2021年1月26日，国内领先的数字化企业大学解决方案服务商云学堂宣布，已经获得腾讯E1轮战略投资。此前云学堂已经获得大钲资本、云锋基金、SIG、喜马拉雅、朗玛峰等一线基金的多轮融资。截至此轮，云学堂累计融资金额已超3亿美金，是企业培训行业融资轮次最多、融资规模最大的企业。云学堂CEO祖腾表示，由于云学堂业务横跨企业SaaS服务和在线教育两大热点赛道，云学堂E轮融资虽然低调，但还是获得了其它一线基金的广泛关注。目前，云学堂后续融资也已经展开，预计很快又会完成新的E2轮融资。
腾讯投资董事总经理姚磊文表示,“企业学习市场目前的数字化程度低、服务分散、对服务的综合能力要求高；同时，企业学习并非只是软件SaaS，还涉及到课程、咨询和运营等关联度紧密的产业链服务能力，这实际上对从事企业学习数字化服务的厂商提出了更高的要求。云学堂作为头部厂商，在该领域深耕十年，目前正围绕企业学习服务的核心业务，不断打磨产品和服务体验，持续构建服务生态，夯实组织能力，从而能够为企业客户降本增效，更好实现数字化转型。
为此，《中欧商业评论》深度专访了中欧国际工商学院02级EMBA校友——云学堂创始人、董事长卢睿泽先生。他表示，云学堂的成长没有秘密，就是从战略、组织和人才三个角度持续做正确但不容易的事。
《中欧商业评论》（以下简称：CBR）：作为云学堂的创始人，您在一路走来的艰辛过程中是如何做出行业判断？
卢睿泽：公司战略，首先是确定一家企业从从事的业务领域，其次是确定在所竞争的领域内如何为客户提供差异化的服务，以满足客户诉求和应对市场竞争。
云学堂经过10年的发展，其业务一直聚焦于企业培训市场，这清晰地定义了云学堂的核心业务领域-为企业提供学习服务。 在这个战略的指引下，云学堂从来没有介入其它HR领域（例如招聘、CoreHR软件等）或者其它软件领域（例如OA自动化、CRM客户关系管理等），这跟行业内很多简单模仿美国SaaS软件的友商们，有着鲜明的战略差异。
CBR：十年前市场还处于一片混沌状态，除了美国有一些先行者。您又是基于什么样的判断，来做这个公司战略定位的？
卢睿泽：当年云学堂其实面临两个战略选择：1、沿着美国成功的软件SaaS公司的路径横向拓展，从企业培训切入HR全流程甚至是其它管理软件领域；2、沿着企业培训纵向垂直一体化做企业学习解决方案——云学堂坚定地选择了第二条战略路径，即企业培训垂直一体化解决方案服务，从而确定了公司发展战略：企业数字化学习解决方案服务商。
这个战略选择的原因有三个：1、企业培训市场足够大、足够支撑一家百亿收入的头部企业的存在；2、企业培训是最有可能、也最需要线上化和平台化的服务领域；3、解决方案服务虽然难做，但是一旦做好了，其复杂的组织能力所形成的竞争壁垒会非常高。
CBR：当这个对公司组织能力要求极高的战略制定完成后，您又做了什么来保证战略得到坚决的执行呢？
卢睿泽：公司战略一旦制定，就必须立即制定更具体的业务竞争战略，即云学堂在企业培训领域如何为客户提供差异化的价值，确立独一无二的竞争优势。这其实就涉及到业务竞争战略的制定。结合云学堂的“企业数字化学习解决方案服务商”这一公司战略定位，云学堂的业务领域至少包括四个核心部分：软件、内容、咨询和企业学习运营四大服务，在明确了云学堂应该做的业务领域后，如何去控制业务节奏变得非常重要，任何一家企业的资源都是有限的，尤其是创业企业的资源更少，创业企业在什么阶段投入什么资源以达到阶段性的战略目标非常重要，这其实是一家企业战略发展节奏的控制力，很多企业就是因为无法有效控制战略节奏而出了问题例如乐视，对于决策者来说一定先选择自己可以把控的业务作为突破口，而且这个业务突破口一定是对整个战略全局具备很大的牵引作用的支撑业务，而不是一上来什么都做。云学堂的业务发展战略确定了先软件、后内容、再运营和咨询的战略发展节奏。这个节奏确定后，云学堂的业务路径就变得非常清晰，只要一步步做好就行。
CBR：明确了战略的云学堂，又是如何去一步步落地执行，以完成自己的战略目标呢？
卢睿泽：云学堂的业务竞争战略确定了软件作为业务的突破口，并确定了“基于SaaS服务的培训软件产品领先战略”作为核心竞争战略。
我本人是软件科班生，在创办云学堂前已经创业10年，一直从事软件和线下教育业务，深知传统的企业软件行业和传统线下培训长不大的问题所在。
云学堂是行业内首家坚决走软件SaaS服务而非软件私有化的路径，坚持在软件SaaS产品上大规模投入，用产品领先的核心竞争战略，在短时间内赢得了大量的企业客户；云学堂内部坚决反对私有化软件业务，不管利润率多高。这在管理团队是获得共识的，在发展过程中也放弃了大量私有化软件的项目。正是这一共识保证了云学堂的软件SaaS产品领先战略能够很好贯彻执行。
云学堂的SaaS路线刚开始其实非常艰难，2015年前大部分的企业客户是不接受SaaS服务的，云学堂经常遇到的挑战是私有软件项目到底做不做，在发展阶段这个决策其实非常艰难，放弃到手的软件私有化项目对于团队来讲非常痛苦，而做了10多年软件业务的我非常清楚，一旦规模化地去接私有化的项目，就会陷入传统软件企业的困境—做得越多亏得越多，而且会严重消耗软件研发资源，导致SaaS产品没有足够研发资源的投入而失去竞争力，我坚定地看好企业培训SaaS服务的前景，坚定反对接私有化项目，只有一些特别大的客户且同意云学堂的混合云要求，云学堂才会接，而且内部控制得非常严格，涉及混合云的项目必须董事长本人批准才可以接。正是云学堂在SaaS路径策略上的坚持，也因为企业客户也越来越接受软件SaaS这一高性价比的服务，云学堂软件收入中90%以上的收入是来自SaaS服务，这推动了云学堂软件业务的快速增长，也保证了云学堂有足够的研发资源投入到软件产品，保证了软件产品领先这一核心战略执行，至此，云学堂无论是软件的客户数还是收入增长均牢牢站在行业头部。
有了很好的软件业务支撑，云学堂又在2015年启动了第二个核心业务——内容服务，在如何做好内容这件事情上云学堂也经历了非常痛苦的摸索过程，至少经历了两个阶段，第一个阶段是模仿2C模式做内容商城，以内容商品聚合的形式做内容服务；第二个阶段是从2019年起建立自己的内容研发标准体系，走生态化自研课程+优质内容聚合的阶段。
那云学堂为什么一定要做内容，做软件不就可以了吗？云学堂知道培训软件和其它软件最大的区别是：培训软件是靠内容和运营驱动的，没有内容的培训软件对企业来讲是没有意义的，而内容无非就来自两个地方—企业客户自己的和外购的内容，没有一家企业的内训课程可以完全自己研发，他们都必须依赖外部培训供应商的支撑才可以很好地解决企业的内训课程的问题。云学堂为了能够更好地帮助客户解决课程外购问题，刚开始做了内容商城。聚合供应商课程，希望客户可以自己上来选课，后来发现市场上真正能满足客户的好内容太少了，尤其是真正能够满足线上学习体验，而且能够带来学习效果的线上课程更少，这是企业学习市场好线上内容产品缺失的问题，当然也是未来中国To B内容线上化的巨大机遇，谁做好了这件事情就一定会成为一家好企业。云学堂的策略就是建立面向未来企业学习的课程规范和体系，建立起自己的内容生态，规模化投入内容的研发，目标是做中国最大的To B学习内容生产基地，这是云学堂未来要大规模投入的领域。
云学堂会持续地在生态化自研内容领域大规模地投资，为不同行业的关键岗位推出行业系列解决方案课程，解决客户选课难的问题。这一核心战略要求云学堂必须有自己面向未来的课程规划能力、标准化的课程研发体系、强大的内容生态布局能力及高执行力的内容产品经理和内容运营团队。云学堂经过多年的试错和实践所确定的内容战略是正确的路径，但是这条路径的挑战是巨大的，至少还需要三年以上的大规模坚定地投入才行。
云学堂2020年又启动了数字化咨询和企业学习运营服务业务，这两个业务是为了帮助企业客户提升企业员工学习业务的专业化运营能力，这两个业务也是一个投入和成长的过程。从2015年启动软件商业化进程到2020年完成业务战略布局，云学堂一步步完成了其核心公司战略“企业数字化学习解决方案服务”的业务布局，为了让自己的战略一步步落地到业务执行中，云学堂的团队2020年超过了1000人，分布在全国28个城市，其组织架构、运营体系也每年都经历各种变革和优化，这些变革和优化的目的就是为了建立与其战略匹配的组织能力，以更好地落地战略和服务好客户。
CBR： 企业战略方向极度依赖于创始人的前瞻胆识，但战略的执行，又需要企业本身能够构建与战略相匹配的组织能力。云学堂是怎么变成一个战斗力极强的集体？
卢睿泽：作为一个企业的创始人，最重要的职责就是保证公司战略上的正确性，做正确的事不走错路，而业务执行团队除了深度的战略共识外，战略落地最重要的是正确地做事。
如果一家企业能够正确地做正确的事，那这家企业的战略和组织能力就高度协同了，必然是一个优秀的组织，这个组织就具备了优秀的组织能力，而优秀的组织能力是一家企业核心竞争力的最重要的源泉。所以，如何构建一个与战略相匹配的组织能力是任何一个团队都必须重点关注的事情！我们经常说企业的核心竞争优势到底是什么？什么是别人学不走的？创始人一定要坚信，组织能力是一家企业的核心竞争优势，也是友商偷不走的，友商可以学习你的战略，但是学不了你的组织能力，这也是华为这样的企业强大的原因，云学堂非常清楚这一点，一直致力于构建跟战略匹配的组织能力，即将能力建到组织上，而不是在一小撮人身上，而组织能力的构建又不是一朝一夕的事，是一个长期的投入和建设过程。在企业组织能力建设过程中，员工能力的培养是重中之重，因为员工能力决定了组织能力的强弱，所以企业越大对员工的能力培养就越重视，这也是云学堂存在的根本价值：帮助企业客户提升员工能力，进而提升客户的组织能力，为客户战略目标的完成提供支撑！
云学堂在组织能力的构建上，主要从以下五个方面入手：
1、战略共识：在内部持续地通过战略地图和平衡计分卡去分解战略，形成关键战略目标和指标，并将关键目标和指标落地到战略性关键任务，让团队清楚哪些关键工作任务完成才能够支撑战略的落地和战略目标的完成，通过持续地关注战略性关键任务的完成推动战略目标的实现。
2、持续优化组织：云学堂每年都会调整一次，甚至微调多次组织架构，我常说的一句话是：生命在于运动、组织在于折腾；组织的折腾不是为了折腾而折腾，其目标一定是让组织体系跟得上战略的升级，让组织随着战略运行得更顺畅、更高效，这也在云学堂内部团队中形成了不怕折腾、拥抱变革的组织氛围。
3、建设内部核心业务流程：云学堂多年来也一直在随着战略的升级和组织架构的变化去建立和优化核心业务流程，尤其是那些事关客户价值实现的核心业务流程是云学堂最关注的。
4、构建组织文化和绩效体系：组织能力建设中最重要的、也是最难做的是如何塑造员工思维模型，激发员工动力去实现公司的战略目标。
云学堂在发展中也积极摸索去建立自己的企业文化、并将文化落地到日常工作中去；同时改进整个公司的绩效管理体系，让绩效管理成为驱动公司战略目标实现的催化剂，绩效管理改进的方法就是分解战略到战略地图和平衡计分卡，形成关键绩效指标和战略行动计划，通过绩效管理去评估战略目标的完成情况，推动公司战略执行的一致性。
5、发展人才：企业组织能力的核心驱动力是员工能力，只有建立跟战略匹配的员工能力才能够去实现战略目标，云学堂持续建立内部的人才发展体系，将战略所需要的能力分解到关键岗位，基于关键岗位能力需求逐步建立了基于关键岗位的人才培养体系，构建云学堂的员工能力。
CBR：最后，我们关注的问题是云学堂如何通过组织，赋能每一个员工，以支撑云学堂组织能力的整体提升，从而实现公司的战略目标？
卢睿泽：云学堂的业务本质是帮助客户培养员工能力，从而为客户的组织能力提升提供人才能力的支撑，云学堂作为一家专业的帮助客户提升人才能力的企业，其本身的人才结构和能力决定着能不能为客户提供更好的服务价值帮助客户成功；
为此，作为云学堂的创始人，我很清楚自己身上的核心职责：找人、找钱和看方向。这三件事情几乎占到了我个人80%以上的时间。
尤其是找人，找业务带头人。从创业之初，我就清晰地认识到云学堂所从事的事业是一件非常难做但又值得做的事情，前面没有任何标杆企业可以学习参考，一切都要学习、尝试和拼搏，云学堂所需要的人才一定是具备非常强的学习能力、判断力和心智成熟的复合型知识结构的人才，这些人才行业内很少，如何去找到这些优秀人才，吸引他们一起创业，并能够和这些优秀人才合作是一个非常挑战性的工作；同时，不仅仅是创始人自己能够找优秀人才，还要让云学堂的核心团队都具备引入人才的能力；我很早且清醒地认识到了这个问题，在人才的引入方面云学堂可能是行业内做得最好的企业之一，近五年来云学堂建立了一支来自不同领域的优秀人才队伍，来支撑云学堂“数字化企业大学服务商”这一核心战略定位，推动公司的快速成长！
但是，不可能所有的人才都是靠外请的，我们自己就是云学堂产品的第一号用户。云学堂今天已经拥有超过1000名高素质的员工队伍，如何让一线员工和基层管理团队快速上岗，并成为一名云学堂合格的管理者和专业员工仍然是个很大的挑战，为此我成立了云学堂自己的企业大学并亲自兼任企业大学校长，带领企业大学团队跟业务团队形成了紧密的合作关系，利用云学堂自己的专业优势，共同建立云学堂线上+线下的人才培养体系，为云学堂的业务发展提供人才支撑，云学堂自己也下定决心，一定要成为中国数字化企业大学的标杆企业！
和卢睿泽董事长聊到最后，《中欧商业评论》发现，云学堂之所以能够在企业学习服务市场，创造出一个前所未有的、引领行业发展的业务形态，其成功的核心是：1、清晰的上下一致的战略管理体系；2、与战略匹配的不断优化的组织能力体系；3、跟战略一致的持续优化的人才结构支撑。事实证明，这样的企业，才会赢得那么多一线基金及腾讯这样的龙头企业的青睐，我们也期待云学堂未来的发展为中国的企业学习服务市场注入更多新的动能。
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