来源丨浪潮新消费 作者丨薛洱
在行业革新和品牌发展中，供需是一对孪生子，彼此相互作用。眼镜行业也不例外，伴随人们对时尚和美的需求提升，眼镜从矫正视力的功能用品转为饰品，不管是阅读、办公、运动、约会，消费者都需要能满足不同场景的多副眼镜。
但整体供给与这种多样需求并不匹配，多数眼镜品牌只管生产，缺乏对零售终端的管理，没有直接的用户数据，也无法提前判断市场消费风向的微妙变化，加上中间环节层层加价，消费者更不敢购买多副昂贵的眼镜，此外零售门店服务能力参差不齐，使这种用户需求被彻底压抑。
作为一家成立9年的眼镜品牌，LOHO深知这种行业现状，为满足新需求，他们早在2017年就提出“一人四镜”战略，并把它作为公司未来的发展方向。走到今天，LOHO会员数已经突破1000万，一年销售的眼镜超过300万副。
LOHO有底气革新行业，在于他们做了两件事，一是用DTC模式打造直面消费者的柔性供应链，通过快速反应加快上新满足多样需求；二是用技术改造线下门店，打磨新零售能力提升用户体验和沟通效率。
那么如何理解“一人四镜”带来的市场需求，以及如何克服践行过程中的革新困难？近日，我们和LOHO创始人黄心仲、联合创始人兼供应链负责人陈敏、零售中心总经理张巍聊了聊，试图解码LOHO坚持“一人四镜”战略背后的秘密。
“一人四镜”品牌战略，乍看好像是为提高用户复购包装的自嗨式营销，其实背后是LOHO对眼镜行业未来消费趋势的独特洞察——眼镜将与生活场景结合，从功能型转为配饰角色。也就是说，这种变化最先萌芽在消费端。
眼镜需求升级的转变，建立在中国功能型眼镜巨大消费用户基础上。数据显示，2018年中国儿童及青少年近视率就高达53.6%，同时中国也是实际上近视发生率最高的国家之一，近视人群高达7亿之多。
但随着最基础的矫正视力的需求被满足，消费者对眼镜的需求转到了防蓝光、缓解眼疲劳、对抗光敏感等其他方面。
艾瑞咨询2020年行业报告显示，对眼镜的需求中，有85%用户期望改善视力，60%为防止电子产品刺激眼镜，47%想避开紫外线，28%为搭配服饰或脸型。同时，消费者平均1.3年就会新入手一副眼镜。
这直接激发了满足不同场景的细分眼镜市场。比如太阳镜被最早广泛应用于配饰领域，佩戴方便的隐形眼镜也在快速发展，尤其彩色隐形眼镜（美瞳）在国货美妆扩张下加速崛起。
整个市场对眼镜的需求，因人群、使用场景不同而呈现多样化。但尴尬之处在于，“一人四镜”的消费趋势已经显现，但供给端却很难满足对应的需求。
在我国眼镜尚未列入医疗器械，行业准入门槛低，导致国内眼镜生产企业众多，但普遍规模小，市场比较分散，而且竞争激烈常打价格战。
此外，多数眼镜生产商的终端零售交给专门的零售眼镜店，自己不直接面对消费者，缺乏对消费习惯和市场风向的洞察，从而在供应链研发上没能跟上消费者需求变化。
而零售端也存在问题，全国3万家眼镜店中有八成是非连锁零售门店，在验配和售后方面的服务能力参差不齐，很难对消费者在“一人四镜”方面进行有效的引导和服务。
这些市场供需不匹配的痛点，都被LOHO看在眼里，他们尝试用一种新的方法变革行业，真正给消费者带来“一人四镜”的需求满足。
一方面，LOHO采用DTC（供应链直达消费者）的模式，贴近一线市场观察需求趋势变化，反向指导研发，也去除中间环节从根本上铲除暴利现象；另一方面，他们在全国布局1000家门店，通过技术改造和线上引流，做好用户体验改善。
从2017年黄心仲提出“一人四镜”的战略，如今四年过去，他依然把这种眼镜场景化作为未来发展的战略方向。而在DTC模式和门店服务体验上，LOHO都让“一人四镜”战略落在了实处。
要想做到“一人四镜”，首先需要在供应链上作出革新，满足不同场景用户对眼镜的使用需求。这不得不提到LOHO的DTC模式，砍掉中间环节，让工厂制造直接对接消费终端。
黄心仲透露，最早做DTC是为了性价比，打破消费者对行业的暴利印象，避免只把眼镜作为视力矫正的工具，而惧怕购买其他类型的眼镜。眼镜暴利其实只是表象，终端毛利在75%左右，但去除层层经销体系和终端人力房租成本后，净利润却不到10%。
DTC模式最终打造的是SPA柔性供应链，难度在于如何洞察消费趋势变化，以及如何落地快反机制来降低库存，从而顺利把消费者繁多的需求信息转化为工厂语言，实现适合不同场景需求的产品生产。
确立了这两个难度后，LOHO针对性去改进供应链。在消费趋势洞察上，靠人工是万万不行的，LOHO自主研发了BI大数据系统，通过数据挖掘和分析，发现了过去忽略的消费场景。
比如52码比53码眼镜卖得好，就能判断最近市场需求偏向遮脸型或V脸效果。如果低克数的眼镜销量不错，说明大家喜欢更舒服的眼镜。此外，搜集中国人的鼻梁高度、鼻凸位置、太阳穴位置等数据后，LOHO优化后的产品更适合中国人的脸型。
这也帮助LOHO在多场景眼镜研发上先行一步。比如运动镜要求镜架佩戴稳定，不能用普通金属。阅读镜主要是老人和户外需要，前者要求轻盈，后者需要方便携带。智能镜因为有电池，舒适度是最大挑战。
而在落地快反柔性供应链上，LOHO也下了一番功夫。LOHO联合创始人兼供应链负责人陈敏透露，难点在于把自己需求和工厂思维对接起来，信息交互的前提是比工厂更专业，帮助他们管理配件预备、产能协调、工序优化等。
这里面有多难？还得回到眼镜厂商为何有巨大资金和存货压力的问题上。由于镜片市场有大批量、多品类、多屈光度的特点，生产商为保证产品丰富和完整需要大量备货，一旦销售不顺就会有大量库存积压。
正因为这样，我们会看到市面上多数眼镜品牌只做渠道品牌，相当于买手制，自己不生产。根本原因就在于SPA柔性供应链挑战很大，需要有信息化的管理思维和系统思维，涉及的是从制造到零售的整个生产和流通环节。
这也是LOHO在供应链上的核心优势，市场消费数据指导后端研发生产，一旦销量不错就加大生产，销量有限则调整研发，借助快速反应的柔性供应链，让产品更迎合市场真实需求，也把库存损耗降低到最低，
同时，这种柔性供应链也缩短了新品开发周期，如今周期40-60天，每月上新20款左右，给了“一人四镜”趋势下消费者更多的选择。
在产品规划上，陈敏透露，一方面坚持系统管理，一方面会加大对镜片的研发，其中涉及大量光学理念，都需要投入专业人才和开发新材质。她欣喜地看到，以前多学习日韩品牌，现在不少国外品牌也开始看LOHO等中国品牌的设计了。
柔性供应链造就了更稳固的产品，还需要配套一整套服务体系来实现“一人四镜”。因为不同于普通消费品的一锤子买卖，眼镜需要线下验光，也需要售后跟踪，对服务能力要求高。
LOHO开辟了1000家左右连锁门店，主打40-70平方米店型，设有专门的镜片区域，告诉顾客吃火锅时可以用防雾镜片，日照强烈或酒吧灯光晃眼时刻用防炫光镜片，使用电脑时可用防蓝光镜片。
当然，门店只是陈列，最重要的还在于搭配师的引导。LOHO也做了一些革新，传统门店店员只会根据脸型推销眼镜，LOHO店员首先会问使用场景，比如约会会推荐有修饰效果的板材眼镜，日常戴会选择更轻的TR材质。
一个引人深思的疑问是，新零售概念在几年前被捧上天，好像线下必须得接受线上的数字化改造，但如何融合线上线下打造新零售门店，至今可借鉴的样本并不多。
LOHO也曾思考过这个问题，如果线下只用来供顾客了解产品，那和传统门店没什么区别，都受限于自然流量，也无法有效收集用户反馈，他们需要把线上流量导进来，也需要好好利用门店用户数据。为此，LOHO找到的“钥匙”是赋予门店技术基因。
LOHO可能是眼镜行业极少数的拥有完备IT部门的公司，新零售团队甚至借鉴互联网公司架构，设有用户增值部、营销部、短视频内容部、KOL种草部等，线上流量在哪里，他们就扎到哪里，如今薇娅、李佳琦、罗永浩等各平台头部主播都和他们合作过。
用户数据则是门店的最大价值之一，而且验光数据复杂，涉及左右眼度数、眼距、散光情况等，为有效搜集数据指导生产，LOHO开发了会员体系，把顾客数据统一储存在云端，也便于顾客了解度数变化。此外，专属搭配师和验光师也会和顾客对接，跟踪佩戴体验等售后情况。
为改善用户体验，更高级的智能系统也被应用进来。LOHO和科技公司合作，在部分门店推出了自动清洗眼镜服务。此外他们还在研发智能试戴设备，日后顾客不到店，也能上传脸部照片看虚拟眼镜的适配效果。
做了这一系列大刀阔斧的改革后，LOHO又遇到了新难题，这似乎也是时尚品牌的拓展共性。
一个是开大店。历史上不少品牌到一定阶段都会尝试大店模型，因为单位租金低，最能吸引客流和拉动业绩，但消费者需要新鲜感，大店需要更多SKU，意味着品牌必须上新快才能开大店，而如今“一人四镜”的产品模式正好适合。
LOHO零售中心总经理张巍透露，一家40-70平米的中岛店月营收有30万元，但如果扩到70-100平米，就有机会能做到80万元以上，大大增加市场影响力和营收水平。
一个是下沉市场探索。很多品牌下沉失败在于照搬老经验，LOHO的平均客单价为750元，40%-50%店铺分布在一线市场，三四线下沉地区只有5%左右。如果借鉴一线城市经验肯定不行，他们除在下沉地区推高性价比单价产品外，还接入当地用户耳熟能详的品牌入店，希望能通过与其他品牌和合作推出新系列，取得当地消费者的信任。
如今趟过9年摸索路，黄心仲对LOHO未来规划也更加清晰，产品供应链上继续坚持DTC模式，加快上新，争取有朝一日研发能媲美国际大牌；新零售能力上则抓住技术改造和下沉市场拓展，“上天入地”并行。
“‘一人四镜’品牌战略实现是一个漫长的过程，消费者教育也需要时间，但只要符合市场趋势，我们会想办法去克服，未来还会坚持在眼镜上钻研，继续提升行业效率和用户体验，在一些消费理念创新上也走在前面。”黄心仲说道。
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