刘善炜的办公室里摆放了一白两黑三张桌子。
白色的桌子上堆了数不清的瓶瓶罐罐，是各种器形的洗发、沐浴、洗面、遮瑕、护肤、面霜、香水等样品。刘善炜会在这里和研发、设计以及内容团队探讨有关产品开品、迭代的各种问题，具体到配方卖点、包装设计，以及在社交媒体上可能使用到的“种草”策略。
两张黑色桌子，一张是办公桌，一张是茶台，靠椅和沙发围了一圈。到了晚上，刘善炜会和公司的合伙人、高管探讨一些复杂问题，包括组织架构、业务体系、战略方向，几个人经常聊到深夜。
面对《商界评论》的采访，刘善炜半开玩笑地说：我们几个人真没有什么爱好，除了工作就是工作。
梦尔达并非天生的明星公司。从2014年起，刘善炜、卜政文、程传明、裴特奖四位黄河科技大学的同学逐渐聚在一起，从做批发零售起步进入化妆品赛道，在很长的一段时间里都只是一家主要布局线下渠道的传统日化销售公司。
直到2019年，梦尔达开始接触小红书、知乎、B站（哔哩哔哩）、抖音、快手等社交平台，几乎在一瞬间就迎来指数级、爆发式发展，成为消费品电商赛道的头部公司。
在整个电商行业从增量发展转入存量竞争的背景下，作为后来者的梦尔达为什么还能异军突起？更何况，梦尔达起步于河南郑州，并非传统意义上的互联网中心，也谈不上拥有所谓的互联网基因。
回答这个问题，刘善炜谈到了专注、创新、人才、模式、组织……其中有一个词引起了我们的注意：精细。
精细常被用于偏传统、偏实体、偏线下的公司或赛道，喜欢讲“风口”“平台”“红利”概念的互联网企业更倾向于追求速度和规模，似乎与精细并不处在一个频道上。
刘善炜显然不同意上述观点。他说，精细化的全域数智化品牌运营能力，正是梦尔达的核心竞争力。
黄科大版中国合伙人
在梦尔达的核心“四人组”里，刘善炜是最能折腾的人，也是团队的精神领袖。
四个人是同班同学，专业是材料工程，主要涉及机械模具方向。刘善炜对工科的兴趣一般，大二以后便热衷于各种打工、社会实践，经营过餐厅、做过服装O2O运营等工作，经常不在学校里待着。
2013年，刘善炜接触到化妆品行业，他发现这个行业毛利高、增长快，索性就在大学毕业后做起了化妆品的批发零售生意，同时还把同宿舍的裴特奖带出来一起干，裴特奖日常关注细节，做事认真负责，在电商运营板块有丰富的实操经验。
程传明是班上的纪律委员，每次都“负责”通知刘善炜回学校考试。毕业后程传明在工厂做了一段时间的模具加工，后来也受刘善炜邀请加入梦尔达。
卜政文在“四人组”里属于“技术流”，他在大学做过网站SEO、百度营销，是早期团队里互联网实践最多的人。加入梦尔达后，卜政文成为团队的业务领袖。
▲从左到右：卜政文、刘善炜、程传明、裴特奖。来自黄科大的梦尔达“四人组”结下了犹如“打仗”般的创业感情。
事实上，卜政文、程传明、裴特奖最早加入的梦尔达并非一家真正的“公司”。刘善炜出身在河南信阳的农村，创业本钱其实是父母给他存的“老婆本”。由于各个方面都不成熟，刘善炜起初并没有注册公司，直到2016年才注册了梦尔达的前身“莫芝纳”，办公场地是黄河科技大学边上的小区房，几张桌子、几个板凳、几辆手推车，一切都非常简陋。
即便非常困难，梦尔达还在往外面“扔钱”。2018年，梦尔达与合作方合资，开始经营第一个自有品牌，公司也搬到目前的写字楼正商航海广场。正当团队准备大干一场时，合作方因资金问题突然要求撤资。刘善炜与团队沟通后，最终决定只保留固定资产，现金全部留给对方纾困。
创业的真相是残酷的，2019年以前，梦尔达的“创业四人组”并未找到所谓的“第一桶金”。但是，梦尔达在郑州的电商行业取得了诚信、靠谱、仗义的名声，积累了越来越多的人脉、资源。
关键是，“团队经受住了磨炼，结下了犹如‘打仗’般的创业感情。”
刘善炜介绍，梦尔达目前有二三十位骨干人员都来自“小区创业时期”，他们构成了梦尔达团队的基石。
2018年从运营自有品牌开始，一个偶然的机会使卜政文关注到了小红书平台，梦尔达的“风口”终于出现了。
2018-2020年，小红书正处在全面商业化探索的阶段，尤其是在美妆、护肤、穿搭赛道，产生了大量KOC（关键意见消费者）用户。相比传统意义上的KOL（关键意见领袖）效果更好，因此更适合新品牌“出圈”。
感知到小红书的潜力后，梦尔达立即投入全部力量研究小红书的品牌营销方法。在很短的准备时间后，梦尔达便启动了小红书平台的“种草”“拔草”计划，同时迅速积累、反馈经验，普及到全团队。
这个过程有多快？
2019年初，梦尔达第一个品牌在小红书里的投放渐有效果，几个月后就让梦尔达掘到了“第一桶金”；梦尔达又迅速开品，复制第一个品牌的经验，到2019年底开拓了七八个新品牌，团队人数也从40人扩张到200人。
成长速度之快，电商行业为之咋舌：原来河南人也很快。
中国电商河南派
在采访中，《商界评论》记者获悉，梦尔达团队与河南优秀的电商企业往来频繁，这几家公司和梦尔达一样都是河南省近年来崛起的电商新贵。
我们的问题是：为什么是河南？从梦尔达的崛起过程，我们似乎找到了答案：自上而下的组织凝聚力。
刘善炜坦言，河南并不是传统意义上的互联网产业中心，首先省内的985、211学校不多，对口人才数量少且大量外流，梦尔达早期也只能招聘到普通院校的学生，而且都是“由应聘者挑选公司”。
但是，这种不利局面反而造就了梦尔达的第一批干部，他们的特点是起点不高，但解决问题的能力很强，通过自己的勤奋、务实、创新，突破了一个又一个的业务瓶颈，制造出一个又一个线上成交冠军。
在梦尔达，刘善炜是战略方向的决策者，卜政文是业务细节的夯实者，两人形成强势互补。在团队创始人的指引下，程传明、裴特奖等骨干成员坚决执行落地，整个团队的学习进步氛围非常浓厚。
▲在梦尔达的核心“四人组”里，刘善炜是最能折腾的人，也是团队的精神领袖。
“态度经常重于能力。”
刘善炜介绍，公司高层亲自抓招聘，特别强调专注、奋斗、创新和利他精神，对谦卑、好学的品质关注大于对背景的要求。这使得梦尔达团队以成果、目标为导向，形成了强大的组织凝聚力，获得了最快的成长速度。
梦尔达的小红书团队最早是做淘宝网的，在公司决定重视小红书平台后，团队自上而下重新学习、设计业务模型，团队人数从几十个人迅速扩张到几百人，GMV逐年突破。
2020年春节，新冠疫情暴发，全国多地处于封控当中。梦尔达当时在郑州的几名员工立即赶到办公室，把资料拷贝、电脑打包，在整栋大楼电梯停运的情况下，人力运输全部设备到快递站，寄送给分散在各地的同事。因此，梦尔达在春节假期结束后就能实现80%线上到岗，几乎没有受到任何影响。
这符合河南电商人的气质——当沿海地区电商企业普遍感叹流量枯竭、流量红利结束时，像梦尔达这样的河南电商企业反而能够以流量打法迅速崛起。而这背后倚靠的正是组织效率和反应速度。
这种组织凝聚力反映在商业模式上，梦尔达使用了无限接近全产业链的自营模式，短短几年间就形成了过千人的组织规模。
在研发端，梦尔达拥有独立的创意、研发能力，在广州设有自营的研发实验室，并联合中科院青能所、浙江大学华南研究院、北京工商大学等高校实现联合研发。
在生产端，梦尔达采取与优秀的代工厂共创合作的模式，通过其稳定的配方技术输出为旗下品牌赋能，以保证产品的品质。
在运营端，梦尔达搭建了自营的创意策划、运营、客服、直播等部门，覆盖小红书、微信、抖音、快手等社媒平台，做到全平台的品牌管理能力。
在渠道端，梦尔达搭建淘宝、天猫、京东、拼多多、唯品会等线上渠道，并布局传统线下渠道，实现全渠道销售覆盖能力。
在仓储端，梦尔达拥有自营的仓储系统，借助第三方物流实现用户触达。
在客户管理端，梦尔达还设有庞大的私域管理团队，通过个性化的私域服务实现快速裂变增长，建立持久的用户价值。
自营保证了团队对产品的理解深度，在研发、营销、渠道全产业链保持步伐一致。
“自己的产品还是自己人最理解，即便是错误的经验，自营也能保证经验累积在团队内部。”
步伐一致，梦尔达的营销端能够快速根据销售数据实时调整投放策略，不断提高投放效率，甚至能做到每2小时调整一次投放策略，尽最大可能引爆内容投放。
显然，在梦尔达的爆发背后，还有一双双无形而又精细的手在控制着整个链条。
数智化管理=精细的手
2021年，梦尔达团队发现男性化妆品的市场潜力，推出海洋至尊系列产品。这一结论首先来自于创意策划、运营等部门的反馈，并得到了第三方市场研究机构的认可。
当梦尔达要开发一款海洋至尊的洗面奶，刘善炜介绍，研发、品牌、设计、采购、生产、品控、运营、电商、内容、仓储、物流、售后、私域营销是一个整体动作，控制这些动作的手就是各种数据中台。
首先是整体的数据中台。梦尔达建立了自营的数据分析部门，他们负责监控各种数据，并给出快速反应。比如，结合实时的销售情况，反向排查流量和运营方面可能存在的问题。
其次是内容中台，统筹、协调全部各平台创意小组，协同产品、运营部门一体化。当要开发一款新产品，在研发、产品的提案阶段，内容、运营、客服等部门就已经介入，第一时间了解产品概念和卖点，及时给出营销策略、投流策略、创意策略。
第三是品牌运营中台。梦尔达把品牌按照品类、人群趋势，分类为S、A、B三个等级，策略性地匹配不同资源，同时结合市场趋势、研发趋势，对产品研发给出数据支持。
最后是私域运营中台，梦尔达目前的私域运营部门有200多人，负责管理200多万活跃私域用户。通过对私域的复购数据分析，私域运营部门能够把数据反馈给研发、内容等全部部门，指导开发、运营出复购率更高的产品。
各种中台的策应能力，刘善炜把它总结为梦尔达的数智化品牌管理能力，它是针对全平台、全渠道的，这与梦尔达的全产业链自营构成了“铁三角”，形成绵延不绝的护城河。
梦尔达在做海洋至尊的开品时，已经通过各中台的数据反馈，得到男性用户的关注要点：1.对产品效果的关注；2.产品是否适合自己的关注；3.使用后是否有刺痛、敏感的关注。为此，梦尔达为海洋至尊设计了“绿色护肤”定位，通过“绿色”联系“成分安全”“环保”“有效且温和”等卖点，精准地触达了男性用户心理痛点。
在营销端，梦尔达为海洋至尊制定了多平台同步营销的策略，整体数据中台、内容中台给出了各平台的用户偏好以及优缺点。
同时，海洋至尊在多渠道协同发力，针对每个渠道做出营销策略调整，打造立体化的消费场景，实现品牌声量、平台流量、销量转化的有效提升。
在强大的中台策应下，海洋至尊上市2年便脱颖而出，成为男士新锐头部品牌，连续斩获天猫、B站等平台的年度行业大奖。
梦尔达仍然在加强各种中台策应的能力。程传明目前已经是海洋至尊品牌的总负责人，他告诉《商界评论》的记者，海洋至尊在尝试加强公域与私域互动，比如通过技术、软件的加持加强、实现从公域到私域的转化，以及通过私域运营实现品牌共创、产品迭代调研等工作。
这些动作标志着，梦尔达在尝试搞清楚一系列问题：从购买行为到持续性的购买、长期地占领用户心智，其过程是怎样的？影响因素有哪些？把这些问题具象化：海洋至尊如何从一个“电商品牌”蜕变为家喻户晓的“大品牌”。
2019年接触小红书，标志梦尔达从传统到新模式的转身。2021年海洋至尊的出现，可能预示着梦尔达的新征程。
新征程
2023年的年中，梦尔达聘请东方战略管理专家、世华教育集团创始人姜岚昕为首席战略顾问，帮助其梳理、总结、提炼公司文化、管理理念。
刘善炜告诉《商界评论》的记者，梦尔达在做新品牌从0到1的事情上已经形成足够多的经验、方法论，接下来需要形成的能力是从1到10，打造真正的品牌，海洋至尊正是形成这项能力的起点。
“很多人说我们能卖货，我希望将来更多人讲梦尔达能做出好品牌。”
在姜岚昕和世华的帮助下，梦尔达正在启动公司成立以来最大的一次组织变革，形成“1+3”四个业务体系。
“1”是独立的致尊品牌管理中心，集中战略力量做强做大海洋至尊，定位男士绿色护肤的开创者和倡导者。
“3”是3个数智中台赋能系统，分别是：
中创品牌孵化中心，覆盖产业链的中上游及品牌运营中台，联合权威科研机构、全球优秀供应链，构建全面大数据渠道体系和精准数据化运营模型，科技赋能产品创新，培育孵化从0到1的品牌。
渠道运营中心，主要覆盖内容中台及下游渠道能力，以多平台、多渠道的数字化精准运营能力赋能新品牌发展。
原点用户服务中心，主要覆盖私域运营中台，通过个性化的私域服务实现快速裂变增长，建立持久的用户价值。
显然，“1”是梦尔达目前的战略重点，“3”是梦尔达成就“1”、成就未来更多“1”的精细化数智品牌保障体系。
“1+3”的组织变革，也在侧面印证着梦尔达团队持续、强大的学习进化能力。刘善炜告诉《商界评论》记者，梦尔达专注在消费品赛道，但是其从0到1，从1到10的经验正在不断地抽象总结为核心方法论，使之能够不断复制，并运用于更广阔的赛道，形成不同类目下的品牌矩阵。
据悉，梦尔达已经在广州成立“梦必达基金”，主要投资于化妆品赛道之外的消费品类。
我们相信，梦尔达的梦想，正在成为更多人的梦想。
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