猫眼电影的秒杀底气：如何靠“在线选座”单月赚2亿票房
美团团购实行的T型战略布局，早在2013年就开始将触角往传统商业更广阔的的腹地延伸，开启了自身的进化之路。率先将电影O2O作为第一项开拓的品类，美团猫眼从2012年第一版上线，到2013年初推出的3 0版，并正式更名为猫眼电影，两年时间实现了数百倍的递增涨势，在
根据美团提供的数据，去年，猫眼电影的全年创下16亿票房纪录，上个月猫眼电影单“在线选座”业务就创造了2个亿票房。同比早于猫眼电影4年推出该服务的格瓦拉，其票房创收高出近3倍。美团产品总监徐梧表示，预计今年，猫眼电影的“在线选座”业务将占到全国“在线选座”票房中70%左右的市场份额，占整个中国总体票房的份额将超过20%。
作为美团在垂直领域主推的第一款独立单品，猫眼电影究竟是如何凭借强大的用户体量优势，占据高票房份额，直接秒杀掉其他玩家的？
以下是美团产品总监徐梧、市场运营总监康利接受i黑马专访的口述整理：
T型战略布局下首切电影的垂直品类
徐梧：猫眼电影是2012年1月11号正式立项，一个星期就上线了，最早叫美团电影，第一版只提供影讯的查询，当时虽然想过电影可以往更深入去做，但并没有确定要做猫眼电影。我们只是觉得电影在O2O的品类里大有前景可为。比如在线下，你会发现像万达那些广场，只要有商城就会建有电影院。线上也是一样，大部分消费者第一次使用团购是购买电影票。我们决定把美团电影推出来，是希望能够更好的去服务我们美团已有的消费者。在票房比较好的月份，我们电影的销售额占比超过整个美团团购营收的30%。实际上，也是在团购这把火烧过了之后，电影的“在线售票”市场才彻底的起来了。
为什么在美团电影的基础上，独立出猫眼电影？
第一，美团前期做电影团购积累了很多用户；第二，中国电影市场增速迅猛，市场和用户量大，这是一个亿级规模的市场（i黑马注：根据艺恩咨询数据显示，2013年中国电影市场全年最终票房为217.69亿元。在关键性的观影人次这一指标上，2013年观影人次为6.1亿人次，较2012年的4.6亿人次净增1.5亿人次。）；第三，电影行业的单价在所有的行业里比较低，单以品类来看，它的拉新能力是最强的。另外，它相对比较标准、规范，每个影院都有专业的售票系统，IT化程度比较高。基于这三点，我们决定做猫眼电影。
它不是美团的一个频道，它是在承载了美团电影频道的基础上，重新研发出来的一个垂直领域的新的独立产品形态，我们定位是猫眼电影，而不是猫眼电影票。
猫眼的用户量跟美团用的是一个帐号体系，猫眼App的装机量就有近两千万用户。不可置否，猫眼的一部分影响力得益于美团的品牌辐射效应。看上去，我们也是美团强大的地推优势的直接受益者，但我们在实际运营操纵上并没有介入美团体系的团队，只是借力了品牌与商家之间的口碑传播。
猫眼电影是从美团诞生的一个子品牌，它是完全独立的电影品牌，这个电影品牌的诠释跟美团没有关系，之前总有人说猫眼电影基于团购的背景会做的比较浅，其实不然，我们有独立的App，我们既然要把电影当成独立的服务来做，不仅是卖电影票，做团购，做在线选座，能查询影讯，还要让用户发影评、评分、交流，这些都是一系列后端服务，跟团购是完全不一样，而且我们有独立的事业部在运作。
团购只是“在线售票”中的一种购买方式。在2013年1月，我们发布了当时美团电影的3.0版，直接更名为猫眼电影。在团购的基础上，我们推出了“在线选座”这一新功能，这块的用户体验和沉淀涨势非常快。“在线选座”已经是猫眼电影很重要的一个功能，占整个美团电影交易里的40%。但我仍然强调它不是现在唯一的购票方式。去年5月份，我们单天出票峰值达到2000张，一个月下来是1万多张。从最初的每月1万销售额到现在一个月500万的销售额，整体呈500倍递增。现在在线售票的整体营收已经超过全国片票房的30%了，预计年底将超过50%，甚至最终突破70%。
谈竞争关系
我们把过往的竞争对手大致分成这么几类：包括格瓦拉、网票网，哈票网、卖座网等这类是传统媒体网；豆瓣、时光网这类是社区型媒体，还有一类是BAT和有传统的团购网站。传统的票务网站大多都是属于比较区域型的，在个别的城市做的还不错，针对这一点，美团的的全国覆盖优势比较突出。美团在全国已经开了200个城市，包括电影团购也积累了大量的用户，老实说从打法的层面上我们就没有把它们当做过竞争对手。
豆瓣和时光网的优势在于在行业里面做的时间比较长，大家都比较看好，但他们的用户量相对较少。我们一开始也挺看好豆瓣的，但他们团队最终没有继续下去，把一些资源整体打包卖了，不做票务这个生意了，这跟公司的基因有关系。“在线选座”是一个交易性的业务，线下占比比较重，环节很负责，要线下布置机器，还需要大量的客服，他们做不来。
而时光网的“在线选座”更多的可能是作为原有业务的一个衍生，没有投入太多运营精力，在价格和流量，以及办活动方面都不具备优势。
此外，猫眼跟豆瓣、时光一样也有自己的评分体系，在《变形金刚》上映的时候，我们监测了一下登陆各个平台参与投票的数据，各平台点击想看的用户分别是：豆瓣2万多，格瓦拉1万多，猫眼电影是7万多，还有其他几个网站都是几千人。在《变4》首周（按自然周计算是三天，周五、六、日）票房过6亿的时候，整个猫眼电影的“在线选座”加上团购所创造的票房占中国总票房的20%。包括最近的《小时代3》，在猫眼电影上的预售目前已经冲过5万。
至于BAT，他们是猛扎进来的，资金实力的确强大，但“在线选座”这事最后拼的还是线下服务做的好不好，他们虽然有庞大的资金和用户量，但是后端的体验全部没有建立起来，很多服务都是依赖第三方，品质很难保证。比如，我在百度上面买了张票，可能这个票需要到卖座网或者网票网的机器去取，客服就有好几家，它的服务品质非常难统一，导致体验很差。再加上在线票务都一定程度上依赖于第三方的售票系统，有一定的故障机率，尤其是压力大的时候，线下有很多机器可能会坏掉。机器坏了一个星期没有人理是常事，所以当你承接了多家票务，服务就更难统一。
美团本身是一个用户吃喝玩乐的入口平台，在生活服务这件事情上，美团的江湖地位可以跟BAT摆在一起，但BAT更擅长做互联网范畴的事，美团则擅长做人和生活服务。
过去一年我们做了很多系统：后台系统，票务系统，包括换纸的检测系统等。打印票纸用完了会自动去报警，出票机的状态我们也会去保检，售票系统如果瘫痪了，我们也有应急处理的方案。偶尔，售票系统会出现消费者付了款但是票没买到的情况，所以我们自己也反复去尝试，做了一些应对措施的备案。
外界一直说格瓦拉跟我们互为最大的竞争关系，据我观察，他们的服务主要集中在周边信息的搜集和梳理，上海是他们的大本营，我们确实无法与之抗衡，但就全国而言，以武汉为例，我们当时有很清楚的数据表明，相对于猫眼电影，他们即便将票价降低5到10块钱仍然卖不动。
我们认为在这个市场上有两类用户是会去买电影票的，一类是电影爱好者，相对来说是观影频次比较高，比较钟情于传统的票务网站或社区平台。还有一种是电影消费者，他可能是基于约会或其他需求才去吃饭、看电影，这类用户更多的是他在美团App上，他观影频次没那么高，但是他也有电影的需求，但是他不会为了电影这件事去下载一个App。从这个层面来讲，格瓦拉相对来说做的更偏向于喜欢电影的这部分人群，我们打一开始定位就特别明确，我们是面向大众的电影消费者，只要你想去看电影，你就是我们的用户。
我们把电影的用户我们分为三类：一类用户看一些电影院没法上映的，这类人主要出没在豆瓣；第二类用户看的电影就是电影院正常上映的，这是我们的用户；第三类，他们把电影院上映的电影下载到家里或者在视频网站看，我们针对的是第二类大众电影消费者。
竞争优势：低价+服务保障
我们认为服务和价格都很重要，价格是第一位，这一点对于美团来说，我们有多年团购的经验。同时我们要提供服务，最实际的就是保证消费者在首周的时候他能提前买到票，比如我们提前把《变形金刚4》首周末上映前三天的（27、28、29）在15个城市IMAX的黄金场次全包下来了，基本上你要想看到IMAX的场次，只能通过猫眼电影来买，我们原价卖的。保利科技馆在上映的前三天，600个座位全部卖了。我们希望让消费者不要到处去排队，不会出现跑到现场去还要买黄牛票的尴尬窘境。
从整个产品形态来讲，我们是叫猫眼电影，不是叫猫眼电影票，这是我们跟BAT很大的不同，BAT没有做独立的App，更多的是想把票放在上面去卖，而我们认为是要去服务用户去看电影的全过程，从用户得知到一个影片什么时候上映开始，到他去关注这个影片各种信息的更新，再到他决定去哪家影院观影，继而选厅、选座位，直到看完回来再发影评去评分，这是一个完整的循环，所以我们要做的不只是卖票，我们是帮用户把看电影这整个过程当中的服务闭环做好。
看电影这个事是不可分割的整体，从一开始了解信息，查询信息做决策，看完之后回来再交流，它是一个整体，以前的路径是在时光查影讯，在美团买票，在豆瓣评论。这个过程很痛苦，因为对消费者来说你要装三个App，或者访问三个网址。还要注册三套帐号。这个完全可以一方做好，对于消费者来讲，只要你把这一整套服务闭环做好了，他是不需要去引导的，很自然就会来使用。
总体来说，猫眼电影的用户具备“大体量”优势，基本上可以秒杀市面上所有独立的电影票务网，其他玩家全部加起来可能都没有我们大。不算团购，光是选座这块，很难有人能做到5亿销售额。上个月，我们光“在线选座”就创造了2亿的营收，这一点就可以把其他玩家直接秒掉了。
以下是美团运营总监康利口述整理：
借助猫眼电影的品牌优势，猫眼团队另起炉灶
我们和院线谈合作，是另起炉灶重新做，并没有完全依赖美团，原来美团最大的优势就是城市多，线下团队很强，在团购这个业务上扩展了很多城市，当时我们跟公司老大们讨论这件事情做了一个判断，一个垂直品类要高效的把它快速的做起来，肯定还是有一个独立的事业部去做，如果用原来美团团购的体系来做的话，可能协调上推动上还是会有问题的，所以从我们第一天立项开始就是用一个独立团队在运作，团队有新的人员配比。当然，我们在一定程度上借助了美团这个在全国有强大影响力的品牌声誉。
“团购”和“在线选座”是两种不同的业务模式
团购对所有品类商家来说，都是一种短期促销形式，不是全年365天都在线的长期行为，一个项目承接一个项目的上，团购电影也是这么谈的。而我们跟影院和院线在“在线选座”业务上达成的是一种长期的分销关系，合同基本上是一年期，甚至两年、三年一签，我们是提供一个稳定的在线分销，这是跟团购非常大的不一样。
由于我们跟院线签的是一个代理分销的协议，商家最关注的还是最实际的”量“，即你能给我带来多少收益和回报。此外，基于美团这么大的品牌效应及团队优势，在服务，尤其是一些增值服务上，一般我们都能给商家带来比较好的预期。
价格方面，“在线选座”市场由于是一个长期分销的形式，商家在第一次合作的时候一般给的价格消费者是比较统一的，影城有一套统一对外的价格体系规范，但是随着合作的深入，商家对不同的渠道商在价格上的整合就会发生变化。量大且回报多的渠道，他就会更愿意频繁合作。比如影院做店庆，或是刚好有自身营销的需求，加上“在线选座”是一个常态化的销售形式，等于是在这个常态的基础上做了一次团购。他会主动提出一些降价，让利程度不等。商家曾有过最极端的合作，比如重庆的UME，它的影院就是以高品质著称，他们在新店开业的时候找到了我们，就想开业做活动，我们最后定了一个方案，开业的前三天是9块9，影城给我们提供了1万张9块9的电影票，给了我们最大的让利空间，一般来说，普遍让利空间维持能给到15、20左右。那一次，我们也给这家新影院创造了开业当天观影人次就达到了5、6千人的记录，其中90%是猫眼的用户。在跟武汉的中影天禾合作时，我们曾一天卖了一万多张票，什么概念？就是这家影城它全天可上座的座位就是11000，百分之百上座的情况下只能卖出11000张票，其中有1万票来自猫眼电影。
预售优势：电影靠内容驱动，主要就是开档期
针对暑期档或者年底的贺岁档，我们都是针对性的提前有计划，准备一些资源，包括B和C的资源。B的资源肯定就是要跟很多的院线很多城市的一些影院能够有很好的方案呈现给他们，获得他们的配合、支持，一般商家给出来配合的方式，最直接的就是降价，一起搞个活动。但是他降价的前提肯定是看重你的活动能给他带来更多的人次，因为他希望更多的人次来弥补他单价的降价幅度，你要引不来人他给你降价就要承担亏损的风险了。
比如，我们最近推出的暑期档活动，在全国范围内，参与我们活动的累计有300多家影院，我们几乎提前两周都把易拉宝拉就进场了，每个影院两个易拉宝，个别有条件的影院，还安置了LED。有些商家愿意给的就是一些票价的优惠和它阵地上宣传的资源，比如说像金逸、万达这种本身有一定品牌影响力的，在我们搞活动的时候，他们也会用自己的微博、微信公众号作推广。
美团整体团购加选座整体覆盖的商家大概是3千多家，其中选座接近1500多家，每天都在新增，全国有很多同事在做拓展。目前，基本上市场上能听到的一些连锁品牌，万达、金逸、嘉禾、博纳等院线我们都达成了合作。
预售这块，目前看来，猫眼具备了独大优势。我们的预售通过包场的形式，你知道让影院提前15天排片是不可能的，15天之前想预售真实的场次、座位是不可能的，因为他们排次号都没拿到，我们都是提前跟商家有洽谈，把他的场次时间锁定了，我们付了钱，这样才能去做预售，这个应该没有人跟我们保持一样的动作。
有一些很直观的数据，金逸去年十几个亿的盘子，单就“在线选座”这一项，我们一年能贡献给它2到3个亿，算上团购就更多了。猫眼“在线选座”业务去年一年实现了快速发展，去年一年我们做了16亿，最新的交易额里面上个月美团电影交易额大概5亿，其中有2亿是“选座”。预计年底将超过50个亿。
我记得今年大年初一上映 的《大闹天宫》，当时片方应该是给了我们一部分现金的投入，我们退出了上的一元抢《大闹天宫》，当天抢了几万张，预售不到10万，第二天上映的时候直接卖了几十万张。此外，今年截止27号之前（不包括27号当天），《变形金刚4》在猫眼电影预售了30多万张。
猫眼电影踩过的那些坑
在猫眼电影这个产品的研发和运营过程中，我们遭遇了重重困难。
《变形金刚4》上映的时候，有个姑娘因为撞上了系统故障，买了重票，足足在影院驻足了三个小时。当时徐梧事先预料过现场可能会出现一系列问题，但真正发生的时候，仍然很棘手。此前如果因为售票系统出现不稳定的情况，消费者买了重票，甚至是出现支付了以后没有买到票的状况，我们通常就采取直接解决方案赔偿用户，现场帮他去买一张，听起来这个解决方案是不错的，但《变形金刚4》那天不是这样的，因为再也买不着票了。后面的场次全排满了。
《变形金刚4》上映的时候，有个姑娘因为撞上了系统故障，买了重票，足足在影院驻足了三个小时。当时徐梧事先预料过现场可能会出现一系列问题，但真正发生的时候，仍然很棘手。此前如果因为售票系统出现不稳定的情况，消费者买了重票，甚至是出现支付了以后没有买到票的状况，我们通常就采取直接解决方案赔偿用户，现场帮他去买一张，听起来这个解决方案是不错的，但《变形金刚4》那天不是这样的，因为再也买不着票了。后面的场次全排满了。
遭遇系统瘫痪的故障，在日常的服务中也有一定的机率会出现。好在最后处理掉了。但我们意识到，这是个服务行业，线下的情况千奇百怪，服务要做到位并不容易，消费者可能因为某些Bug，好不容易提前订到了票却看不了电影，说不定还是个铁粉，我们也非常理解。
要把服务做好还是挺难的。最早，我们的出票机没有去监控出票这个功能，包括检测票纸什么时候用完，后来我们会提前把计算好票纸更换需要的时间，按5千张的，3千张的，2千张的，8百张来分门别类计算，还要参照票纸的厚度。这个跟我们以前纯做线上服务完全不一样，线上很多服务可以靠技术来承载，而线下服务则需要更多人工来协作。
要把服务做好还是挺难的。最早，我们的出票机没有去监控出票这个功能，包括检测票纸什么时候用完，后来我们会提前把计算好票纸更换需要的时间，按5千张的，3千张的，2千张的，8百张来分门别类计算，还要参照票纸的厚度。这个跟我们以前纯做线上服务完全不一样，线上很多服务可以靠技术来承载，而线下服务则需要更多人工来协作。
在今年3、4月份的一天，我们分布在南方30多家影院的出票机同时发生了故障。我们尝试了各种办法寻找问题的根源，技术人员甚至蹲点驻扎也无济于事，最后花了整整一个月的时间才找出问题的症结所在。原因是那段时间南方暴雨下得频繁，空气很潮湿，我们的取票机使用了直接从南方采购的受了潮的票纸，票纸受了潮摩擦力会增大，增大了以后再转两圈容易卡住，票不出来了，换一批卷纸以后问题就解决了，后来我们就在票纸上加干燥剂，我们还专门给南方的这几家票纸做了另一种规格的，以便票纸更适应南方。
我想其他玩家里，遇到我们这种情况的应该比较少。第一，他们没有这么大的覆盖率，第二，他们没有这么大的量，量小的时候出现不了的问题，量大的时候也可能出现，这件事我记得很清楚，因为我们当时派了一个PM和一个RD专门去跟踪这件事情，整整跟了一个多月，差点被我们逼哭了，最后彻底解决之后，PM在微信朋友圈里发表感言，表示如释重负，终于解决问题了，还挺不容易的。
大家没有看到我们为了实现选座这个工作背后付出了多少东西，其实光做团购电影票，很多问题都是不存在的，因为团购电影票本质还是线下对话，跟现金买票没有什么区别，只是一个拿码，一个拿钱。而“选座”这个模式等于把影院的售票系统搬到互联网上。
线上打通线下重点不在于开发一个新的产品是什么，而在于你要适应整个相关合作方的水平，你还要忍受他们相对有一段时间的技术落后，你还要保证有品质的服务，包括对商家的服务承诺。
售票系统、影院都会出现各种问题，比如说扫描机坏了，商家停电，前两天还赶上一个商场里发水把大厅淹了，线下出现各种各样的事情，出现这种情况，团购的用户无非就是不接待，但是选座的用户不能不接待，消费者买了真实的座位，却没能看成电影，影城会通知我们，一整个链条上的人都要去处理，要去解决个诉等等。
大家现在硬性把选座跟团购分开，实际上无论选座还是团购用户的诉求都是看电影要买票，未来选座它其实会成为一个基础服务，它不应该是一个特色服务，就好像你在航空公司买票都能选座，没有不能选座的票。最下面的是基础服务，基础服务之再添加团购，有促销。
眼下最重要的还是把交易的优势继续扩大。我们还是看到在影城前台有大量的消费者排队，机器没有多少人用，他们排队买的价格又贵，位置还不一定好，又花那么长时间排队，猫眼电影希望未来通过完善这个交易的过程，以及过程中的各项服务，让大家能享受到最佳的“看电影”体验。
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