我1996 年从华中理工大学毕业，进入通讯行业，2005 年加入腾讯，担任过深圳研究院的总经理、腾讯大学的顾问。
我1996 年从华中理工大学毕业，进入通讯行业，2005 年加入腾讯，担任过深圳研究院的总经理、腾讯大学的顾问。到2009年左右，我判断纯互联网行业里，天下大势已定，BAT 几分天下嘛，在未来，互联网和传统行业结合有前景；而段毅在房地产行业干了很多年，喜欢折腾，想在那个行业搞点新玩法。我们想通过互联网和房地产结合做点事情，具体怎么结合不是很明确，但当时有个判断，随着房子越来越贵，房地产市场波动性变大，购房者决策周期变长，房地产中介机构在房地产的营销环节里应该会起很大作用——基于房地产经纪人这个人群做一个平台应该会非常有前途。
我们也尝试过做一个针对购房者的网站。曾煕卖房子很厉害，他连房子里的地板都能说出花来，对各种细节了如指掌，如果我们把关于房子如此详细的信息展示在网上，用户可能会认为我们很专业。可结果并不如人意，用户未必愿意通过互联网来了解这些信息，可能是这种信息要有人在旁边讲才会有感觉。我们也开拓线下资源，去见开发商、房地产中介，跟他们讲我们会做一个购房者俱乐部，不断地拉人进来，帮他们对接客户。也做了各种尝试吧，最后确定了这种联动模式——中介在我这里帮开发商找到购房者，并为他们服务。2012 年3 月份在苏州开始运行，后来在无锡、重庆慢慢做起来。
那年夏天，曾李青投了我们。他觉得我们房地产加互联网的组合比较好，投了2000多万元。2013 年5 月，鼎晖投了我们5000万元，主投的是李牧晴。他问我们核心竞争力怎么建立。自从鼎晖进来之后，又有不少投资机构找过我们，我们三个的想法很简单，第一我们不缺钱，每个月的财务很健康，第二我们知道这是一个大事情，应该是需要钱的。所以我们也不着急，有一段不见投资人，因为很费时间。到今年4 月份，卫哲的基金来找我们。他是做B2B 出身的，告诉我们B2B 应该怎么做，给我们做战略梳理。
从技术团队来讲，我们走的最大的弯路是，以前我认为这个东西很简单，以为自己想的明白，其实我的能力也很有限，未必想明白了。第二，如果你觉得这个东西很简单，招的人很普通，也许把这个事情做得更差，而有机会请到更优秀的人，可能我们损失的时间、损失的机会成本都小很多。所以现在来看，我觉得不管对创业团队还是成熟团队，都要尽可能吸引到最优秀的人，特别是几个骨干。
技术团队主要负责后台的支持。在腾讯，有句话是边重构边生活，一个产品越做越好，第一是系统自身迭代的效果；第二是线下业务需求的推动——每天都会遇到新的需求和问题，它的优化需求推动这个产品往前走；第三，团队能力不断提升，也在不断推动这个产品往前走。
产品进化的这三个推动力倒过来也可以检测每半年或者每三个月我们的业务有没有进步，我们跟线下需求的互相反馈的闭环有没有建好。如果建好了，必然有很多的需求过来，能够帮助这个系统完善。
从这个角度来说，技术团队和线下业务团队之间的沟通在做O2O 的公司尤其重要，因为它跨界。所谓的O2O，有线上线下两种文化、两种沟通语言和两种工作习惯，需要比较高的磨合程度。在工作上，有时候太信任也不见得是好事，双方都以为对方什么都懂，实际上反馈的闭环建立得未必有那么好。我们开始创业半年到一年时间里，我跟段毅、曾煕没有例会，没有什么沟通机制，我们想起来有事情，有时候都隔一周了或者隔三天了才打电话。本来就隔得远，沟通的频次、效率都很随意，两边的力气很多时候是蛮使，很多产品都出错了，不符合线下的需求。另外，我们做O2O，不像做QQ 和做新浪微博，开发者、产品经理天然就是自己产品的用户，O2O 不是这样，用这个东西的根本不是你这个行业内的人。
比如，负责线下的段毅和曾煕都是销售出身的，以销售为导向，认为一个事情只要输入了，一周之内就必然有结果。或者说，因为他们不知道技术和产品的复杂度和流程，他们不关心这个东西，也不认为这是个很大的问题。他们线下的人，比较少做一整套跟进、执行、检查、反馈等这种工作流程（段毅大学一毕业就创业了，一直是老板，不是职业经理人），所以我觉得线下的工作本身就随意性强一些。而研发、产品技术和后台相对来说有一定的计划性，如果让团队做一件事情，隔了三天之后了，不仅整个浪费了，而且对整个团队的打击是非常大的。但是线下的段毅和曾煕觉得这不是问题。一个O2O项目必然是靠团队磨合，从20 分到30 分、40 分慢慢提高起来。现在是我尽量学习他们，段毅和曾煕尽量变成互联网人，两边互相靠，互相学习，只能是这样。
我们公司有另外一个问题。公司注册在深圳，技术团队在深圳，线下业务总部实际在上海。我一年中不到一半的时间在上海，段毅大概有不到一半的时间在深圳，曾煕全国飞，很难碰到一起。创业三年了，我们几个人完全在一起的时间不多。当初把公司注册到深圳，主要是基于对行业的判断：深圳是房地产重镇，技术人才储备也相对不错。而段毅和曾煕的资源在江苏和上海，线下试验也是从那边做起来的，不从那边起步未必能做到现在这样。我们付出的代价是沟通成本比较高，尤其是公司大了之后越来越高。平时靠QQ、微信、电话电视会议，定期也组织全国很多人飞过来，就是为了创造一个沟通的环境，让大家更加熟悉一些。
创业并非按照画好的图纸做一个东西，我们只知道要做一个能走的机器，但是这个机器开头以为是做自行车，隔了两天之后发现做摩托车更好，又隔了两天之后觉得做汽车更好。或者反过来，可能我们做了两天汽车觉得应该做自行车。这个时候技术团队、产品团队如何不断适应变化存活下来？这个东西很麻烦。创业的失败概率本来就高，每个点都是风险，这就是创业要付出的成本。
开始的时候要确定几个最重要的点，所谓基本原则，其它都是围绕它们去完善。这决定了房多多能做多大。我们功能上围绕经纪人来做，但是利益分配一定跟中介公司的老板绑在一起，也就是说我们钱是分给中介公司老板，但服务对象是经纪人。这个要点确立下来，才使房多多能够存活下去。过去很多年，很多人选择直接跟经纪人发生关系，而现在我们这个机制下面对应的业务流、资金流、判断准则以老板为准。
为什么系统要以老板为准呢？假设你是经纪人，如果我的钱是分给你的，跟中介公司老板没什么关系，会出现很大的问题：老板付你工资，给你交社保、公积金，结果你却利用房多多平台挣钱，挣的钱直接归你。要是老板不知道可能无所谓，但是总会有知道的一天：要么你别玩房多多了，要么你离开公司，总之如果老板发现你绕开他在房多多上面挣钱，这个事情就不能往下走了。所以得跟老板在一起。这个流程确认之后，成为最大的规则，客户的竞争、利益的保护、判断准则，都在这条大规则下面进行。开头可能没那么完善，或者很多东西要靠线下确认，慢慢地功能上面做得越来越好，漏洞越来越小，不断地从规则的完善度、可运营度，数据分析的多维度、复杂度等方面为经纪人提供帮助。
我们的产品让经纪人的工作流程更清晰，能给他足够多的指引。第一，平台的规则是透明公开的，会告诉他下一步该怎么做，比如他的客户或者竞争者的状态是什么，告诉他应该如何更好地找到他的客户。包括对开发商，告诉他购房者，经纪人来自哪儿，他就知道应该怎么做了。第二，我们平台上面积累了很多关于经纪人、购房者、楼盘等多维度的数据，我们从技术上进行判断，提供一些建议给经纪人，让他能够更好地去挖掘客户资源或者房源资源，去匹配客户，提高他的交易效率。因为有了交易效率更高的工具，他去服务他的客户时，更容易提高自身服务水平——他掏出手机就能够详细地讲解这个楼盘的情况，展示一些信息，包括他成交的情况。他跟客户交流时，客户对经纪人服务水平的认知有所提升。
数据的积累，是经纪人、合作商、开发商所有的动作，一点一点录入到我们运营系统里的。房子，本来是最复杂，决策链条最长的商品，一般的纯互联网创业者很难做这样的事情。
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