11月2日凌晨，一条消息引爆了创业者的朋友圈——自媒体“首席娱乐官”两位创始人公然闹掰。
i黑马 麻策 11月2日报道
创始人之一邹玲在其个人微信公号上发表声明，宣布“首席娱乐官”暂停更新，并在文中细数与另一位创始人陈妍妍之间的矛盾和冲突。双方的矛盾最终从私下搬上台面。
根据邹玲的说法，陈妍妍对于双方4:6的股权比例很不满意，几次提出希望她主动免费稀释或者出让自己的股份，以确保陈绝对大股东的地位。陈妍妍也发声明进行了反驳。
这一次双方矛盾的焦点，说白了就是对股权分配不满，进而引伸出对公司控制权的争夺。想当初恩恩爱爱、卿卿我我，最终却在利益面前反目。
这并不鲜见。去年5月，“罗辑思维”的两位创始人罗振宇与申音分手。此前，申音占股82.45%，罗振宇占股17.65%。随着罗辑思维的火爆，利益分配日益模糊。从一定意义上而言，最初的股份结构为双方的分道扬镳奠定了基础。最终，以罗振宇独立运营罗辑思维宣告事件结束。
罗辑思维在当时已经有了融资等实实在在的利益，相比之下，首席娱乐官所有的想象空间还只是一个未烹出的饼。正如知识分子CEO纪中展所言，创业公司的合伙人要学会彼此妥协把饼作大，而不能为一口气或还没得到的利益一拍两散。
可以有难同当，却无法有福同享是很多创业者无法逃避的魔咒。除了上述两者，互联网餐饮品牌西少爷创始人孟兵和宋鑫，也由于在股权上的矛盾，最终双方分道扬镳。
通常，西游记的取经组合被认为是绝佳搭配。唐僧信念坚定，有使命、愿景、梦想；孙悟空、猪八戒敢冲能打；沙僧任劳任怨，从性格上而言的确符合创业的特性。然而遗憾的是，西游记里并没有写西天取经之后的故事。不难想象，很有可能也跟当年的太平天国打下南京一般，分崩离析。
中国式分手很“血腥”
不管是这次首席娱乐官还是此前的西少爷，这两个分手案例中的创始人最终都撕破脸皮，将矛盾公开化，这是一个两败俱伤的血腥结局，对于品牌本身也是一种伤害。
天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。创业分手的演进其实并没有明显的轨迹，更多牵扯到的是人性。起初或许就是兴趣使然，一拍即合，从未想到会有资本进入和青睐。当白花花的银子滚滚袭来之时，最先决堤的往往是内部的崩盘，各自都以自己的标尺去权量所谓的公平。
中国式分手为什么这么血腥？美国伊利诺伊大学香槟分校博士葛定昆将其归结为中国人的个人英雄主义情结。他举了个朋友的例子，26岁创业，做了三年，因为没几年工作经验，最后董事会就把他撤了，请了一个职业经理人做CEO。四年以后，企业做得很大，大概3亿多美元卖掉了，他自己赚了大概2000万美元。这是一个成功的案例，但是在中国这可能就是一个大问题，因为他没有绝对掌控企业。这被认为是最普通的帝王思想的引申。
创业合伙人分手基本上有四大原因：
创业具有很大的不确定性。创业者在创业过程中不能预测今后将发生什么，正因为不能预测未来，创业伙伴之间对未来的期望值就不能事先预设，这就导致大家对结果期望不一样。当企业在发展过程中时，有些人的期望值可能满足了，有些人的期望值就可能没有满足，甚至有些人的期望值可能变化了。不满足的人最终就将离开企业。
创业者的适应能力并不一样。企业发展要经历许多阶段，种子期、发展期、成熟期等。这几个阶段对人的素质和技能要求是不一样的，而且对团队合作的方式、角色分工的要求也不同。每个人的适应能力，尤其是自我改造、自我提升能力不同，这就导致有些人能跟得上企业的发展，有些人跟不上。当他们的矛盾出现时，自然就会分手。美国有一个长达28年的跟踪数据显示，美国私有企业增长最快的数千家企业里，平均创业年龄为39岁。
制度缺陷。在荣昌和真功夫的案例中，分手过程都很惨烈，归根结底这是企业内部制度问题导致的。在发达国家，尤其像美国，创业伙伴首先会签订一个发起人协议书。协议书的内容一般有十几章之多，未来发展过程中最关键的东西都会在其中界定下来：比如说谁拿多少股份，这个股份是一次性给你还是分期给你；你需要在这个企业工作多长时间，中途要退出的话，怎么退出去；在这个公司期间，能不能做竞争性工作……这些问题，中国的创始团队早期根本不会想，他觉得几个哥们儿一起干就干了，早期的协议也就是一锤子买卖。在西方做的比较好的例子是，创始人股权会有一个分期兑现的过程，假设你要拿25%，要求干五年，每年5%。如果你三年后走了，就只能拿到15%。还有一种情况是，预留一部分股权给未来的新团队成员。其实荣昌和真功夫都是面临这样的问题。
7年前，伏彩瑞、于杰等八人8万元创办了沪江网，是不是也意味着有8位联合创始人。不过，沪江网联合创始人有没有人离开，于杰没有透露，只是表示：“合伙人有进有出是常态，员工团队也可以称作合伙人。公司平台是否能够实现个人成长、是否能够实现自我价值，才是合伙人去留最为重要的因素。”
钱要给到位；心不能委屈
而在“中国合伙人”特训营引导员、福道诚壹公司资深顾问卢嘉看来，合伙人分手原因不外乎两个：第一，基因不对。我们希望两个人开始是志同道合的，不是性格的问题，而是指两个人志气上要差不多。两人都希望把公司做到一个什么样高度，有共同的愿景。所以合伙人要特别强调的是使命、愿景和价值观。
就像阿里巴巴一样，其实很多合伙人能坚持下去实际上是因为非常认同公司的未来和愿景，即使要一些委屈。
第二，CEO缺乏智慧和成熟度。很多企业家很成功很能干，但慢慢地就以自我为中心，很少考虑其他事情，这时候智慧或者成熟度两个词就很重要。
成熟度是指CEO可以放弃一些短期利益，可以让利的，或者说可以让你来决定一些东西。成熟度高的CEO可以驾驭各种各样的人，不管是野性的不羁的合伙人，还是科研型的，都能驾驭，他能看透人的本质需求。
合伙人之间的矛盾是慢慢积累的，有智慧的人和成熟度高的人会在早期时候熄火，不会说让火烧得越来越大。
在“中国合伙人”特训营中，一直强调存大同求大异。就是你不要要求所有人都跟你一样，也不要说只要求别人付出不给别人利益。
此外，人要跟你分手无非就是：钱，没给到位；心，委屈了。早期, 公司是不可能赚钱的，要么你多给别人一点决策权，多给一些信任，然后营造一种愉快的环境，要么就是给的股份很高，这样即使严厉、紧一点也没事。
而有些CEO既想让马儿跑，又不让吃草；既要合伙人拼命干活产出，又看不惯别人。
分手要快刀斩乱麻
卢嘉认为，如果到了不可挽救的地步，那就只能快刀斩乱麻，快比慢好。还有，一定要吸取教训和总结，其实人不怕失败。很多投资人还喜欢二次创业者，我们看到的很多强者是完全跌到了还能爬起来的，他们核心的东西是会总结。很多人是不总结的，如果不总结，那就什么都没有，会再次失败。
此外，在公司里不要遮着瞒着，要坦诚点，公司里的人想到的可能比你知道的还要多，所以坦诚点共度难关。
当然，问题核心是CEO一定要具有胸怀，愿意总结反思自己不对的地方，走到这一步，他不可能没有责任，都是对方不好。
所以，CEO要首先承担责任。
附：如何找到靠谱的创业合伙人
每一个公司都有各自的特性，或侧重产品，或侧重技术，或侧重资本。选择合伙人时不可避免的要考虑这方面的互补和侧重，根据角色的重要性给予相应的股权分配。丰厚资本杨守彬曾总结寻找创业合伙人的五条法则：
第一，信仰趋同，一定要找跟你有共同价值观、文化、梦想的联合创始人。能够把企业经营非常地长远，成功的企业都是有着共同信仰的一批人，他们可能是同学、同事甚至是同乡，因为这种地缘关系、社群关系产生了很好的信任。美团的创业是大学上下铺的兄弟三次联合，第三次终于熬成正果。不同企业的创始人在创业的时候，可能是抱着不同的价值观文化和使命、追求来的，有的是想通过创业完成个人财富及生活问题，但是有的创业者却想用创业的方式影响和改变世界，如果这两类人在一起创业，信仰和价值观不完全趋同，未来走向分手的可能性很大。
第二，能力的差异互补。很多创始人喜欢去找自己过去单位的同事，其实这是不对的，你要找跟你能力差异互补的人，而不是能力完全相同的人，因为那样会产生竞争、分歧和矛盾。有人擅长营销、有人擅长技术、有人擅长产品，这就是能力的差异互补。
第三，谈好规则，定好规则。很多创业团队一开始是兄弟式合伙，股权、职位、利益很多事是没有谈的，但是以后会出现两种情况，最容易崩盘，第一是做得特别好，股份特别值钱，比较容易出问题，第二是做得不好大家容易相互怪罪。所一开始定好规则是非常重要的，尤其要定好如何合伙，避免是兄弟合伙，仇人散伙。要在合伙的时候把退出条款、条例设计好，用现代企业制度来做好合伙的规则。很多投资机构其实对于合伙创业有两点是非常忌讳，或者说是会协助创始团队调整的，第一个是股份特别平均，他们是不太会投资的。因为在中国，两个人合伙容易分家、三个人容易吵架。所以我们建议，如果是两个或者三个人创业，创始人的相对股份要比其他另外两个人高很多。
第四，分好名利。哪个人出来站台，哪个人重点抓内务，这都要分清楚，怕的是企业所有创始人都出来站台，也怕所有合伙人都不出来站台，所以一定要分好谁负责公司哪个部分。
第五，包容忍让。既然我们有这种缘分一起合伙，那我们就不是一个完全自己能说了算的组织，其实合伙人之间是有一个相互约束的机制。在这个时候，作为联合创始人一定要切记，不能拿着放大镜到自己身上找优点，拿着显微镜到别人身上找缺点，应该相互忍让，随着年龄增长，合伙人应该看到别人身上的优点，看到自己的缺点。因为所有的合作，包括合伙创业，其实不存在强强联合，都是弱弱合作，当你和别人合作的时候一定要承认，别人身上有你不具备的能力。
“如果一个CEO能力特别强，另外两个人相对偏弱，我会按8:1:1的比例去分，如果其中有一个人相对比较厉害，我会按7:2:1的比例去分，再强一点，就6:3:1，如果两个人差不多，按6:2:2分配，这是一个比较好的比例，这样通常在面对投资商的时候，比例也相对合理。”优曼家纺王文钢则给出了一个具体的股权分配比例。
而著名天使投资人蔡文胜提出了一种独特的分配方法：未来可能出大钱的人占小股，然后找到能干的人占大股。如果你只是用更高的薪水雇佣对方，那么如果他够牛，他迟早会自己出去干。你只有运用合伙人制度，让他成为合伙人，他才会更努力地奋斗，企业形态才会发展。
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