李大学: 用人两大秘诀,用人ABC”和“人才双通道”
2017-10-30 19:47 李大学 黑马营 团队管理 磁云科技

李大学: 用人两大秘诀,用人ABC”和“人才双通道”

本文来自黑马营十一期4课的课堂演讲,李大学老师的演讲,为在场黑马营学员带去了一场关于公司战略、运营与组织成长壮大中不可不知的干货盛宴。

 

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李大学

磁云科技CEO、京东集团终身荣誉顾问

曾任京东高级副总裁,主管技术研发体系,目前是京东集团终身荣誉技术顾问。他2008年加入京东,七年时间,李大学见证了京东从小到大的壮大历程。

企业的价值=战略×组织能力

我今天跟大家的交流,更多的是讲你们看不到的部分,看到的部分是产品、价格、服务,因为你经常看,而刘强东认为所有的成败只有一个因素,就是团队。刘强东把大量的精力都用在了找带头人上面。

围绕着团队,怎么建立一套价值观?这很重要。大家如果要读书的话,读一下《组织能力的杨三角》,“杨三角”很有意思,它有几个东西我跟大家简单说一下。

首先,企业的价值,等于你的战略,乘以你的组织能力,组织能力等于三个东西,也是个三角形,简单来说:

一、能不能,就是讲能力,团队的素质,以及技能,跟不跟得上。要干一件事情,比如让我干HR,我就没有这个技能,干不了,很多能力是可以培训的,但有些能力培训不了,比如创新能力,创新能力是不太容易培养的,需要靠天赋,发散性思维。团队是组合起来的,每个人能力都不同,组合起来就能满足我们战略的需要。

二、愿不愿,讲价值观,认不认可这个事业,愿不愿意跟着这个事业走?早上起床,国营企业里面有些人就想,哎呀,今天又要上班,或者早上一醒来就发现,星期六、星期天没玩儿够啊,今天又要上班,或者想,今天熬过去,明天就是周六呢。刘强东认为,他要找到一类人,和他一样,他待在家里不舒服,睁开眼睛就想上班,他觉得那是他最舒服、最舒适的地方。

三、敢不敢,或者叫值不值,有没有一套激励机制让他愿意去干,让他值得干,让他敢干。

所以,这三个问题:能力、意愿、激励体系,就是构成组织能力的三个要素。

我印象很深刻,老刘对京东的前100个用户好到什么程度?好到他们现在还都是朋友,他们会在一起喝酒,一起研究电商的发展。

在京东,所有的部门都围绕着用户为先展开工作,在此基础上又提出4点:

一、诚信。

诚信很重要,大家创业,有时候将就,人拿来就用,但价值观出问题,往往就在诚信方面。京东在诚信方面,强调不能贪污,不能损害公司利益,这两条红线只要有违反,不管你是谁,立即干掉。很多企业CEO,价值观讲一套,自己做另一套,承诺了不兑现,整个诚信体系就会出问题。

二、激情。

一个创业公司最重要的就是激情。 首先是热情,看公司有没有激情,可以看前台,她那个热情要表现出来,任何一个客人来,她要很欢喜、很高兴地迎客,如果都冷冰冰的,离开公司那个人都不搭理你,不热情,代表什么?她心中没用户,注意去看,冷冰冰的风格就是传统公司,就是国营公司。

三、团队。

个人利益不能凌驾于团队利益之上,讲团队、合作,不要什么都去抢功,是大家的。

四、创新。

创新是很难的,因为要做不一样,要改变,京东以前没有创新这一条,后来加进去,是因为组织变大了以后,往往缺创新。

价值观无法培养,要学会选择和公司价值观一致的人

价值观本质上是领导人自己的价值观,如果你提了一堆价值观,但你做的跟这不一样,那有用吗?一个企业的价值观就是创始人的价值观。

价值观是无法培养的,他没有激情,我能不能培训他?不太行,价值观往往是与生俱来的,是用来选人的,而不是用来培训人的,要去选择跟你有同样价值观的人。否则,什么事情都要开会,讨论来讨论去,到处都是风险,到处都是问题,总理不顺,理不顺的根本原因就在于团队没有统一的文化、统一的价值观。

大家看京东今天最新的财报,9万多人,首先是他有信息系统,第二是他的价值观很厉害。有了这个价值观,我们就可以把价值观和能力做成一个图,然后把所有的人,每年做一个360度考核,一个就是价值观,一个就是你的能力。你的上级要考核,下级和平级也要进行考核。因为,有些人只对上,不对下,而通过360考核能促进内部的合作,一个人在一个组织里,如果上下左右都能照顾到,他就是具备合作精神的。

我们发现,中间这些人价值观很好、能力也很好,这样的人我们叫钢。一个好的企业里面,80%应该是钢,这里面的废物很少,也不能太多金子,金子就是能力超强,价值观超好,这样的人只能有20%,太多就浪费了,浪费社会资源。再说,一山也不容二虎,可以支持他们出去创业。

有三类人是我们要特别关注的:

1、能力特别强,但价值观不行,这样的人破坏作用很大,我们把他叫“铁锈”,因为铁锈有一个作用就是腐蚀钢,还具有迷惑性,腐蚀了这个企业就没希望了。铁锈要砸烂,坚决不用。

2、能力和价值观都不太行的人,我们叫废铁,不仅不能用,还要找到谁让他进来的,谁面试的?把那个人也干掉,为什么让他进来?

3、价值观特别好,但能力有问题。这样的人,我们叫铁,他不是钢,但可以炼,可以培训,能力就上去了。企业的快速发展他没跟上,原来的岗位对他的要求是低的,现在要求高了,这样的人还可以调岗,能力就匹配了。能力不是一个绝对值,是相对他的岗位和职位来说的。

通过这个考核以后,我们可以进行分类,每年,我们都可以进行一次人才盘点,盘点以后对人、对干部,就有一个体系。如果说互联网企业最重要的就是人的话,在人上面的投资再高也不过分。但是,要分清楚是哪类人,值不值得培养,能不能跟企业走很远的路。

京东用人秘诀:“用人ABC”和“人才双通道”

当然,在用人方面,有一些东西也可以跟大家分享一下。

1、基于人性,我们要考虑用人的ABC原则。

你可以把C当做普通员工,他的领导就是B,B的领导是A,那么,对C的任用、解聘,或者提升,A必须知道。这样有个好处,当B发生变化的时候,C不会跟着变,因为A可以来接管。所以,ABC原则就告诉你,在这个组织里,当团队发生变动的时候,不会有太大的变化。

ABC原则,里面也有老刘的另一个意思,就是任何的审批,不能超过三级,超过三级,或者两个人以上的签字,他认为就是不对的。所以,他在企业里面充分授权。我负责研发团队,每年采购十几个亿,老刘基本不签字,我签字就可以了,基于信任,充分授权。授权带来什么?效率。当然他有另外一个体系保证这个,就是对所有干部年底要进行审计,专门做反腐。

2、人才双通道。

一般创业企业,最容易犯的一个错误就是,当一个人能力特别强,是专家型人才的时候,可以把他提到管理岗位。但是,一般来说,专家型人才沟通能力很弱,到领导岗位还是一个人在战斗,不能发展成一个团队。所以,我们要把管理型人才和专家型人才,两个通道都发展起来。

专家型人才,他也可以从T1到T8,往上升的时候,谁来决定呢?不是由管理者决定,而是由专家们自己说了算,比如T3升T4,在T4的库里面随机抽一些专家来评审,通过了就升,通不过就不升。最后发现,专家去评专家,是评得最好的;另外,还有一个好处,T3要升T4,T4要看,所以他跟T4的合作是最好的。当然,最顶层要成立一个技术委员会,有些规则要技术委员会去定,很多事情让专家说了算。

管理者是从M1到M6,老刘就是M6,我们就是M5,里面还有小级别,比如M5-1、M5-2、M5-3,每个级别的薪酬是很宽的,最小值多少,最大值多少,有浮动性,这样来保证人资有很好的发展。京东虽然有10万人,但不超过5级,专家往往是在专业技术,像打井一样,打得很深,而管理要沟通、协调,天天开会,没有时间在那写代码。所以,我们让专家在企业里面可以成长,现在互联网企业像腾讯、阿里、京东、百度,都有这个,基本都是差不多的。

另外,京东的轮岗也比较有名,干部是可以随时流动的,你不要告诉我配送只能由你来管,仓储只能由你管,内部要求,只有轮岗成功的人才有提拔机会,轮了岗原来那个部门乱了,就把你干掉,因为这说明,你不善于培养接班人,你就不是一个好干部。专家就没这个要求,专家只要干好自己的事就行了,但对于一个干部来说,要培养接班人,还要能够轮岗。

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