本文来自黑马营十一期4课的课堂演讲，李大学老师的演讲，为在场黑马营学员带去了一场关于公司战略、运营与组织成长壮大中不可不知的干货盛宴。
李大学
磁云科技CEO、京东集团终身荣誉顾问
曾任京东高级副总裁，主管技术研发体系，目前是京东集团终身荣誉技术顾问。他2008年加入京东，七年时间，李大学见证了京东从小到大的壮大历程。
企业的价值=战略×组织能力
我今天跟大家的交流，更多的是讲你们看不到的部分，看到的部分是产品、价格、服务，因为你经常看，而刘强东认为所有的成败只有一个因素，就是团队。刘强东把大量的精力都用在了找带头人上面。
围绕着团队，怎么建立一套价值观？这很重要。大家如果要读书的话，读一下《组织能力的杨三角》，“杨三角”很有意思，它有几个东西我跟大家简单说一下。
首先，企业的价值，等于你的战略，乘以你的组织能力，组织能力等于三个东西，也是个三角形，简单来说：
一、能不能，就是讲能力，团队的素质，以及技能，跟不跟得上。要干一件事情，比如让我干HR，我就没有这个技能，干不了，很多能力是可以培训的，但有些能力培训不了，比如创新能力，创新能力是不太容易培养的，需要靠天赋，发散性思维。团队是组合起来的，每个人能力都不同，组合起来就能满足我们战略的需要。
二、愿不愿，讲价值观，认不认可这个事业，愿不愿意跟着这个事业走？早上起床，国营企业里面有些人就想，哎呀，今天又要上班，或者早上一醒来就发现，星期六、星期天没玩儿够啊，今天又要上班，或者想，今天熬过去，明天就是周六呢。刘强东认为，他要找到一类人，和他一样，他待在家里不舒服，睁开眼睛就想上班，他觉得那是他最舒服、最舒适的地方。
三、敢不敢，或者叫值不值，有没有一套激励机制让他愿意去干，让他值得干，让他敢干。
所以，这三个问题：能力、意愿、激励体系，就是构成组织能力的三个要素。
我印象很深刻，老刘对京东的前100个用户好到什么程度？好到他们现在还都是朋友，他们会在一起喝酒，一起研究电商的发展。
在京东，所有的部门都围绕着用户为先展开工作，在此基础上又提出4点：
一、诚信。
诚信很重要，大家创业，有时候将就，人拿来就用，但价值观出问题，往往就在诚信方面。京东在诚信方面，强调不能贪污，不能损害公司利益，这两条红线只要有违反，不管你是谁，立即干掉。很多企业CEO，价值观讲一套，自己做另一套，承诺了不兑现，整个诚信体系就会出问题。
二、激情。
一个创业公司最重要的就是激情。 首先是热情，看公司有没有激情，可以看前台，她那个热情要表现出来，任何一个客人来，她要很欢喜、很高兴地迎客，如果都冷冰冰的，离开公司那个人都不搭理你，不热情，代表什么？她心中没用户，注意去看，冷冰冰的风格就是传统公司，就是国营公司。
三、团队。
个人利益不能凌驾于团队利益之上，讲团队、合作，不要什么都去抢功，是大家的。
四、创新。
创新是很难的，因为要做不一样，要改变，京东以前没有创新这一条，后来加进去，是因为组织变大了以后，往往缺创新。
价值观无法培养，要学会选择和公司价值观一致的人
价值观本质上是领导人自己的价值观，如果你提了一堆价值观，但你做的跟这不一样，那有用吗？一个企业的价值观就是创始人的价值观。
价值观是无法培养的，他没有激情，我能不能培训他？不太行，价值观往往是与生俱来的，是用来选人的，而不是用来培训人的，要去选择跟你有同样价值观的人。否则，什么事情都要开会，讨论来讨论去，到处都是风险，到处都是问题，总理不顺，理不顺的根本原因就在于团队没有统一的文化、统一的价值观。
大家看京东今天最新的财报，9万多人，首先是他有信息系统，第二是他的价值观很厉害。有了这个价值观，我们就可以把价值观和能力做成一个图，然后把所有的人，每年做一个360度考核，一个就是价值观，一个就是你的能力。你的上级要考核，下级和平级也要进行考核。因为，有些人只对上，不对下，而通过360考核能促进内部的合作，一个人在一个组织里，如果上下左右都能照顾到，他就是具备合作精神的。
我们发现，中间这些人价值观很好、能力也很好，这样的人我们叫钢。一个好的企业里面，80%应该是钢，这里面的废物很少，也不能太多金子，金子就是能力超强，价值观超好，这样的人只能有20%，太多就浪费了，浪费社会资源。再说，一山也不容二虎，可以支持他们出去创业。
有三类人是我们要特别关注的：
1、能力特别强，但价值观不行，这样的人破坏作用很大，我们把他叫“铁锈”，因为铁锈有一个作用就是腐蚀钢，还具有迷惑性，腐蚀了这个企业就没希望了。铁锈要砸烂，坚决不用。
2、能力和价值观都不太行的人，我们叫废铁，不仅不能用，还要找到谁让他进来的，谁面试的？把那个人也干掉，为什么让他进来？
3、价值观特别好，但能力有问题。这样的人，我们叫铁，他不是钢，但可以炼，可以培训，能力就上去了。企业的快速发展他没跟上，原来的岗位对他的要求是低的，现在要求高了，这样的人还可以调岗，能力就匹配了。能力不是一个绝对值，是相对他的岗位和职位来说的。
通过这个考核以后，我们可以进行分类，每年，我们都可以进行一次人才盘点，盘点以后对人、对干部，就有一个体系。如果说互联网企业最重要的就是人的话，在人上面的投资再高也不过分。但是，要分清楚是哪类人，值不值得培养，能不能跟企业走很远的路。
京东用人秘诀：“用人ABC”和“人才双通道”
当然，在用人方面，有一些东西也可以跟大家分享一下。
1、基于人性，我们要考虑用人的ABC原则。
你可以把C当做普通员工，他的领导就是B，B的领导是A，那么，对C的任用、解聘，或者提升，A必须知道。这样有个好处，当B发生变化的时候，C不会跟着变，因为A可以来接管。所以，ABC原则就告诉你，在这个组织里，当团队发生变动的时候，不会有太大的变化。
ABC原则，里面也有老刘的另一个意思，就是任何的审批，不能超过三级，超过三级，或者两个人以上的签字，他认为就是不对的。所以，他在企业里面充分授权。我负责研发团队，每年采购十几个亿，老刘基本不签字，我签字就可以了，基于信任，充分授权。授权带来什么？效率。当然他有另外一个体系保证这个，就是对所有干部年底要进行审计，专门做反腐。
2、人才双通道。
一般创业企业，最容易犯的一个错误就是，当一个人能力特别强，是专家型人才的时候，可以把他提到管理岗位。但是，一般来说，专家型人才沟通能力很弱，到领导岗位还是一个人在战斗，不能发展成一个团队。所以，我们要把管理型人才和专家型人才，两个通道都发展起来。
专家型人才，他也可以从T1到T8，往上升的时候，谁来决定呢？不是由管理者决定，而是由专家们自己说了算，比如T3升T4，在T4的库里面随机抽一些专家来评审，通过了就升，通不过就不升。最后发现，专家去评专家，是评得最好的；另外，还有一个好处，T3要升T4，T4要看，所以他跟T4的合作是最好的。当然，最顶层要成立一个技术委员会，有些规则要技术委员会去定，很多事情让专家说了算。
管理者是从M1到M6，老刘就是M6，我们就是M5，里面还有小级别，比如M5-1、M5-2、M5-3，每个级别的薪酬是很宽的，最小值多少，最大值多少，有浮动性，这样来保证人资有很好的发展。京东虽然有10万人，但不超过5级，专家往往是在专业技术，像打井一样，打得很深，而管理要沟通、协调，天天开会，没有时间在那写代码。所以，我们让专家在企业里面可以成长，现在互联网企业像腾讯、阿里、京东、百度，都有这个，基本都是差不多的。
另外，京东的轮岗也比较有名，干部是可以随时流动的，你不要告诉我配送只能由你来管，仓储只能由你管，内部要求，只有轮岗成功的人才有提拔机会，轮了岗原来那个部门乱了，就把你干掉，因为这说明，你不善于培养接班人，你就不是一个好干部。专家就没这个要求，专家只要干好自己的事就行了，但对于一个干部来说，要培养接班人，还要能够轮岗。
匿名用户
