当投资人谈论增长的时候，我们正在谈论可持续的增长。
黑马说
“后兴奋剂时代将变得更加困难，但公司将更加可持续，并建立在一个更坚实的基础之上。创始人将用创造力，而不是金钱，来解决问题。”本文来自 Greylock 合伙人 Simon Rothen 的博客，讨论了在资本泛滥的时代，如何利用资本快速实现规模化。资本可以购买增长、速度、还有流动性。Uber 是这个时代的利用资本的经典，遗憾的是，这个时代正在过去...
文|Simon Rothen 译|戴汨
1. 资本的药剂作用
2016 年的开始标志着创业公司的兴奋剂时代的结束 - 2010 年到 2015 年这段时间，资本便宜而且丰富，成为公司驱动规模快速发展的药剂。毫无疑问，风险资本一直被用于加速公司发展。但是，这是不同的。资金能够独自一手推动规模和增长。零利率的环境造就了一代热切渴望回报的投资人，每个人 - 从天使投资到有限合伙人 - 都有很多钱可以投资。资金过剩推动市场的钟摆从恐惧摆到贪婪，从而产生了前所未有的投资规模、估值和总募集资金。这个水平的风险资金，1999 年科技股泡沫以后从所未见。
创业者总是寻找一个套利机会建立自己的业务 —一个新的广告平台，如 Facebook 或 Twitter，一个从 PC 桌面转向移动的平台，或获取用户的一些独特方式。在过去的几年中，资金本身是套利机会，尤其是对交易市场，可以抓住它迅速扩大自己的业务。
对交易市场而言，有三种方式可以购买规模：他们可以买增长，速度和/或流动性。对于某些公司（不是全部），这是一个聪明的战略举措。而对于 Uber，资金是他们取胜的法宝。
2. 购买增长（CAC> LTV）
创始人和投资人都看重发展势头。每个人都希望看到强劲的客户获取，交易量和地域扩张。增长可以是企业的长期潜力，这就是为什么增长是每一个创业公司的优先选项。
不幸的是，增长已经成为一个成功的代名词—即使它是“坏”的增长。是的，有“坏”的增长。如果客户获取成本（CAC）的比生命周期价值（LTV）大时，创业公司增长的终点是死亡。在过去的几年，我看到初创公司利用资本购买增长，从而实现收入的最大化，而忽视了他们业务的核心诸如用户体验和客户留存。创始人的工作不是不惜一切代价的增长—增长是令人惊叹的用户体验的副产品。
当投资人谈论增长的时候，我们正在谈论可持续的增长。长期可持续的企业没有捷径可走—企业应该从用户体验入手，不是从收入开始。
3. 购买速度（CAC <LTV）
对于交易市场，速度提供了强有力的竞争优势—它不在于是否第一个进入市场，而是在于是否第一个实现交易流动性（见我最近的哈佛商业评论文章，网络效应是不够的）。Airbnb 不是第一个进入市场， VRBO 才是。Uber 不是先用 UberX 进入市场的，Lyft 和 Sidecar才是。在这两种情况下，速度至关重要— Uber 和 Airbnb 在购买用户和获取工程师上，执行速度要比对手快得多。
很多人混淆速度和增长，但两者之间的明显区别是可持续性。如果 CAC 小于这些客户的 LTV，增长是可持续的。即公司通过购买速度更快的到达可持续的最终状态，但同时还专注于关键因素，如用户体验、质量和客户留存。这就是速度。然而，简单地购买增长会把公司带到不可持续的方向从而完全偏离轨道。从这个角度看，增长是虚荣心—或者更糟，是无能。
4. 购买流动性（网络价值>总CAC）
我经常反复强调交易市场的中心目标。这对我来讲就像一个口头禅：流动性不是最重要的事情...这是唯一的事情。建立一个交易市场就像同时建设两个独立的公司，彼此又相互依存。现实情况是，这真的很难做到。在同一时间把供需双方拉到同一地点同一产品或服务的冷启动问题是很难的。甚至有点残酷。如果你没有足够的买家，卖家不会来。如果你没有足够的卖家，买家不会来。这就是杀死大多数交易市场的原因—他们不只是死于自然原因。
因此，交易市场应该关注快速地达到最初的流动性。有很多方法可以实现这一点，在这个兴奋剂时代，资金是破解流动性的一个可行的方法。公司可以买供给。他们还可以购买需求。而如果你购买了足够的供给和需求，交易市场或许可以人工推动到一个零界点，不再需要补贴也可以自我维持。你要计算的数学问题是拥有流动性的网络资产价值是否大于花在两边用户的总成本。而不是考虑单个用户是否CAC小于LTV。
网络价值是否超过总用户的成本？这不仅是个战略问题，也是个财务问题。
5. Uber 案例
Uber 是兴奋剂时代用资本作为药剂驱动业绩增长的典型例子。让我们先从破纪录的事实开始。过去 6 年的15轮里， Uber 一共募集了 90 亿美金的股权和 15 亿美金的债权。这对一家没上市的公司，是前所未有的。
那么，Uber 用这些钱干嘛了？Uber的战略不是购买增长、速度或流动性。而是上面的全部。花小钱是一个财务决策。花 Uber 所拥有的这么多钱是个战略决策。Uber把资金当做驱动业绩的药剂，做的很漂亮。同时具备了进攻和防守。
如果我们倒转时钟到2012年，Lyft 展开了点对点（P2P) 的共乘服务，而 Uber 还是一个黑车的交易市场。 Lyft 和 Sidecar 的 P2P 出租车生意是一个更大的空间的更大的想法。如同大多数的交易市场，这是一个赢家通吃的机会，或至少是一个赢家通吃大部分市场。当时，这三家公司都在旧金山，都在朝着交易市场的流动性奔跑，从而想着将来在其他的城市有着优先购买权。 Lyft 有一个大的开端，但 Uber 尾随后面。
Uber 开始大力把它的战争基金投入到尽可能快地实现流动性。这意味着实现 5 分钟左右的接车时间和司机每小时 25 美金左右的工资。首先，它保证司机的每小时工资，然后花钱获取司机。司机有了以后，Uber 致力于通过付费渠道和用户激励推荐机制填充他们的汽车。简而言之，公司补贴票价和提供免费乘车，直到有足够的需求让司机可以自己赚到钱。一个城市又一个城市，Uber 不停重复这个剧本— 买入司机，买入乘客，补贴乘车费用—减少接车等待时间，增加司机的收入，推动 Uber 到达流动性。
一个理性的竞争者会单独购买速度—买尽可能多的用户，只要 CAC 小于 LTV。在这个案例里，这是谨慎（但错误）的做法。问题是如果其他竞争对手也这样做这种策略才有效。而 Uber 不只是购买用户，他们购买了一个网络。这个网络花费了更高数量级的资金，但在一个赢家通吃或赢者通吃大部分市场的空间里，其价值无与伦比。这是财务思维和系统思维的区别。
Uber 用金钱作为武器，而不是作为一个工具。并且，它做到了。
6. 结论
廉价资本和十亿美元支票的时代已经结束了。在这个资本收紧的市场，对下一代创业公司而言，花钱购买规模将不再成为一个可信的杠杆。
每个人都谈论产品/市场匹配，但我们需要扩大讨论。借用赛马三连胜的说法是正确的创始人/公司匹配，产品/市场匹配，和...创业公司/规模化方式配合。创业公司不能再把钱看做快速规模化的药剂。即使Uber今天也无法以同样的方式重建。
在这个新时代，增长将让位于盈利能力。借力资本将让位于借力人和产品。关注重点将从资产负债表转移到利润表。重心将从财务转向战略。是的，后兴奋剂时代将变得更加困难，但公司将更加可持续，并建立在一个更坚实的基础之上。创始人将用创造力，而不是金钱，来解决问题。
（本文由愉悦资本创始合伙人戴汨先生亲自译出，感谢戴汨先生的分享。）
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