新零售:一门产品、渠道、传播融合的生意
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新零售:一门产品、渠道、传播融合的生意

流量入口规模决定新零售集中度

2005年,远镜创投创始人杜宇村就看到,未来中国经济除了投资和出口,还需要一个长期的拉动力,这就是消费。 

2017年,从无人便利店到无人货架,从生鲜零售到能源零售,从智慧零售到无界零售,新零售似乎是一个无所不包的概念。

回到消费领域,无论是创业还是投资,看似门槛比较低;然而,门槛越低的事业越难做好。如何在新消费、新零售领域做选择和判断?一直是创业者和投资人面对的比较大的挑战。

新零售元年即将完结,【投资人看新消】第15期,远镜创投创始合伙人杜宇村继续讲述新零售兴起的核心动力,它到底是一门什么样的生意?曾作为中国沃尔玛之称的“家世界”集团总裁,他是如何看待消费领域的投资机会?远镜作为专注于消费领域的早期风险投资基金,又有哪些独特的投资逻辑?

口述 | 杜宇村

整理 | 梦   云

一个永恒的话题:技术驱动零售

新零售兴起,形态不断更新迭代的背后,主要有2个核心动力:

第一个动力是用户端移动支付习惯的养成。每个人的智能手机成为收银机,支付和交易产生了质的变化。

第二个动力是移动终端成本变低后的全面普及。零售业的早期管理,大多是在商家的计算机上完成的。而现在用较低的成本,就能让零售环节中的各个员工在智能手机、某个APP或某种智能终端上上管理库存、管理物流配送,甚至调整价格。正如司机使用手机,滴滴才成立,阿姨使用手机,同城服务才成立。

总结起来,回到一个宏观的角度,技术推动零售是一个永恒的话题

在美国50年代,数据远程传输成为现实,美国现在成熟的连锁大卖场都是在1950年代成立的。计算机规模化之后,互联网诞生,可管理的SKU数量变多,于是企业开始在互联网上卖东西。移动智能手机产生之后,逐渐成为新的零售渠道,新型的智能交易场所延伸到各个结点。所以,我认为本质上还是技术驱动零售。

现在兴起的无人货架,货架就放在用户身边,用户用手机支付,管理端在手机上。下一步无人货架可能是一个智能货柜,甚至有可能到每个人家,可乐喝完了下一批可乐就会自动送来,在产品的流通过程中自行完成了信息管理。

流量入口规模决定新零售集中度

我把流通渠道(商品从生茶厂家到消费者的渠道)描述成一个管道,我们要思考的是,这个管道的结点在哪里?

在过去,由于信息传递、支付手段、物流运输等等的限制,流通管道介于厂家和消费者中间,所以我们看到了百货公司、批发市场、大卖场这些业态,它们本质上都是人和物的交易交界点,在过去条件下达成了效益最高的状态,因而在流通渠道的历史发展中形成了价值。

未来大趋势是,交易点越来越往消费者端转移。所以我认为,类似送货上门,把交易仓储点往前移的商业模式是好的形式。因为信息手段、管理手段、支付手段、物流手段的创新让交易的结点离消费者更近,用户由此获得了一个本质性更好、更快的体验,也可能更便宜。

目前,在新零售领域,对流通渠道有创新的玩家有三个。

每日优鲜在效率端有很大的突破,用户在更短的时间里,用差不多的价格得到更丰富的产品选择。

猩便利属于多业态发展,本质还是流通价值的最大化。

盒马鲜生可以被理解为有效结合了需求产生点和需求满足点。对于中国的消费者来说,回家做饭并不是一个那么享受的过程,盒马采用模式创新,综合了卖场和餐厅的业态,在卖场购买的商品,想吃的立马帮你做,可以立刻就餐。做不了的送到家里,可以说是两种业态的双突破。

在流通渠道,如果能做到又快又便宜,在未来可以形成垄断性的趋势,两者占一点,依然会吸引很多人。

这里还有一个重要的前提,我认为流量入口的规模决定了未来的集中度。

在线上,不管是阿里还是京东,每天上千万的日活,是巨大的流量入口,这样的规模是垄断性的;如果你的流量入口是百万级的,比如线下的大卖场,一天一万多的人流,100家店就是百万级,这样的规模能形成一种行业格局,头部是相对垄断的。

餐厅是十万级的入口,每天的用餐人群几百个,你开一百个、一千个就是几十万级别,这样的规模一定是一个相对分散的市场,价值相对有限。

也就是说,流量入口的规模越大,行业的集中度将会越高。这就是猩便利和盒马鲜生的区别。我认为盒马鲜生的价值相对更大,因为体量更大,流量入口规模更大,门槛也更高。最终形成业态之后,更难被超越。

三个消费领域投资标准

总体而言,远镜的投资理念是看长期、看企业、看市场地位,是一种长期的产业投资思路。

1. 顺势而为

远镜的投资思路主要有三点,第一点是顺势而为,也就是看“为什么是现在”。消费观的转变、消费人群的变化、资本市场的变化、技术手段的普及,都是大势形成的动因。

当前消费和零售有两个大势:

一个是新的媒体传播渠道,新的流通方式,新的产品生产。

1)流通方式的改变:线上线下各类形式的流通渠道让人们可以接触到更丰富的商品,享受更便捷的购买服务;;

2)传播方式发生变化:信息更丰富的背景下,媒体渠道更分散、传播更碎片化、形式更丰富,以前大家主要通过电视广告了解品牌,现在有微信、信息流广告、各种直播等等;

3)消费者在年龄上、地域上、兴趣上等等在分层,需求也更多样化,未来的品牌也会更细分化、小众化、个性化。

新品牌的诞生和时代有很大的关系。上个世纪80年代,第一代消费品牌集中形成,背后的逻辑是人们对于品质商品的需求。那时的消费诉求就是买到真东西,超市等大的流通渠道也逐渐出现,新品牌在各个大众媒体,如电视、报纸上争相亮相。

可以发现,新的产品、新的流通渠道、新的媒体传播,都是相应产生的,三者合力打造出新品牌。

所以今天我们再投新品牌,要看团队是否有新产品(有真正创新且满足消费需求);是否善管理新的渠道,做好线上线下;是否能利用新的媒体,找准消费者,做好营销。总结起来就是团队需要将三个要素有效匹配起来,而且团队也要有玩转三个要素相匹配的能力。

第二是是中国的生产力、技术水平和管理能力都处在了世界前沿,具备出海的能力。沿着这个趋势,我认为“出海”是一个投资方向。中国市场竞争激烈,但别的国家,东南亚也好,非洲也好,市场相对没那么激烈。

出海的一项重要竞争力是团队,比如我们投了一个把中国的建材和其他商品卖到非洲的项目,增长非常快,关键就是能够找到在非洲三四线城市埋头苦干的人,理解当地市场,并有效管理当地人。正如美国企业家来中国,只有理解中国国情、理解中国市场、合理本土化的企业才能做的更好。

2. 技术+消费

20年前,家世界就从美国最大的零售软件公司,花几千万购买了当时最先进的零售管理软件。我个人比较理解技术手段对零售渠道的价值,认为技术一定是消费变革背后的推动力。所以,我们的一个重要投资方向是“技术+消费”。

消费是一个行业,技术是一种手段,行业和手段相叠加之后才能够衍生出新的市场和机遇。技术方面,我们希望技术对商品生产、流通、消费者体验等方面,比如成本的降低,消费者购买便捷性等,带来质的飞跃。回到消费方面,我认为消费市场的规模和延伸性是两个重要的思考方向。

首先看规模。例如男士正装市场,从服装和鞋销售的数据上看,男士休闲服装、休闲运动鞋在增长,而男士正装却在萎缩。

其次是延伸性。什么叫延伸性?仍以服装为例,正装只能在正式场合,运动装不仅在运动场景下穿,也被当成日常的服装,而且代表的健康、舒适的生活态度也为很多人所推崇,这也是耐克和阿迪能够获得广大市场的重要推动力之一。

3. 攻守兼备

第三个投资思路是攻守兼备。一个是守,就是要建立自己的核心竞争力。什么叫核心竞争力?就是你的竞争对手知道也拿不走的东西。

竞争力的来源主要是4个方面,首先是规模,及其带来的成本优势。但这里也要注意,规模一般跟敏感的价格模式相匹配,如果用户对你的产品、服务价格不敏感,规模不一定能带来核心竞争力。

其次是品牌,对于创业者品牌带来议价能力的提升;对于消费者,品牌意味着降低试错成本。同样的产品,你只能卖三块,我能卖三块五,甚至5块。品牌的建立需要长期的投入,短期内难以复制。

再者是技术领先,技术领先的核心在于人,人要用股权的方式锁定,被锁定的人通过不断的技术研发,带来持续领先的技术优势。

最后是网络效应,同一市场的双方具有相互依赖性,这个是很多互联网企业的核心竞争力。网络平台的用户数量越多,平台对于一个用户群体的价值越大,使得平台的供给方和需求方成本变低,而该平台的替换成本更高。

守的另一面我们要做的是攻,攻其实是一个延展性。比如我们投的全爱工匠,是一个“手作+零售”首饰文创品牌,通过让消费者亲手制作(如制作项链、手串、戒指等)提供区别于直接购买的产品体验,同时自然地延伸到设计师首饰零售,未来还可以延伸更多文创产品。

结合前面讲到未来品牌会更加细分和个性化,延展性有很大意义。为了满足更个性的需求,创业者需要足够聚焦;聚焦有可能让你的市场天花板相对比较低,此时能不能形成有效的延展,就变得至关重要。

当然,你可以延展到别的区域,这是一种纵向的扩张。在相对大的领域,像零食、饮料、快消等品类,规模扩张的空间就不大。在更小众的领域,是不是能有效延展出别的品类,决定了增长的天花板有多高。

同时,任何商业模式都会有瓶颈,无限延伸不是我们判断的标准。现阶段我们思考5、6年之后,如何成为一个百亿级别的企业。如果达到了,我们就要开始考虑国际化,如何延伸到供应链的上下游,这是下个阶段要思考的问题。

寻找、发现、帮助产业重塑者

1. 寻找产业重塑者

远镜在几年中投资了不少优质的消费项目,花加(鲜花订阅电商品牌)是其中一例。从投资逻辑上,我们是这样判断花加的:

首先这是不是大势所趋?我们通过观察和用户访谈发现“美而无用”是新生活方式中很重要的一部分,一个趋势是为自己的审美、内心愉悦付费。鲜花是一个可以让居住环境或办公环境变美的事物,同时带来一种愉悦,符合消费者的新需求。

在技术方面,花加通过对供应链的升级改造减少鲜花耗损,最终对于消费者而言,大大降低消费门槛。一般在花店买一束品相较好的花要100元左右,而花加提供99元包月送货上门,平均一束不到25元。

当然我们期待看到更多技术创新来进一步降低成本,比如交易端的信息化改造、鲜花处理技术的创新、甚至是种植端的技术创新。

在流通模式上,花加是订阅付费模式,有助于预测需求,在采购中可以省去不必要的浪费。

从延展性上,鲜花市场规模很大,鲜花和白领生活中需要的其他东西产生联系,比如香水、巧克力。花加,以鲜花为切入点,可以成为生活中美好的代名词,未来还有很大延展性。

2.打造行业的重塑者

一个消费企业需要能快速的调整,满足消费者的需求。我们投资企业也希望把握一个准则,即能够有效了解到消费者到底想要什么,能够调整体系,调整一切的事情满足消费者的需求。

说到“调整”,面对企业,作为投资方,我们非常清楚自己的位置。我们是坐车的,创始人是开车的,我们属于陪练,不是教练更多的是引导他们思考,讨论问题,商讨解决办法。

长期以来,远镜想做的是陪创业者跑完全程的马拉松教练。我们希望能打造行业的重塑者,在这个过程中实现我们的价值。价值的体现不是赚钱,赚钱是衡量投资方成绩、能力以及责任的标尺。价值的体现是在行业的变化发展中我们通过陪伴创业者成长,看到我们的影响力。

*本文系野草新消费原创,口述杜宇村,整编梦云。欢迎关注野草新消费,加入消费升级VIP群,请加野草君微信(djsl831)

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