神州付CEO孙江涛:如何把公司高价卖给BAT?
孙江涛 孙江涛

神州付CEO孙江涛:如何把公司高价卖给BAT?

买卖双方都满意,交易才能够做成,那我们就要从自己的角度,以及对方的角度来想想,尤其是从自己的角度,就是我们作业企业创始人的角度来出发思考这个问题。当然现在我们主要想想,我们为什么要卖。

适合选择被并购的企业类型

第一,对于企业创始人来说,企业发展到一定的阶段,很难说再有一个几何级数成长的时候,或者说碰到一个瓶颈的时候,可能是创始人就要考虑考虑,是不是要把这个企业卖掉。 

第二,从经营角度来说,或者说从创始人的角度,从创始人的企业的角度来说,什么时候考虑可以卖呢?简单地说,就是对方出的价,还是挺有诱惑力的,这里用一个词,就是收益效率。

第三,要考虑协同效应。就是说,并购完成之后,通常在这个交易过程当中,卖方都会对被并购方提出一系列的经营方面的要求,如果说,买方和卖方之间的业务线能产生协同效应,那对双方来说,就会是一个比较好的交易。

选择企业的并购方

需要考虑哪几方面的因素

首先,可能是恶意收购。比如:

1他是你潜在的或者说已经是竞争对手了。但是它可能比你大,规模可能也比你大,市场竞争力可能也比你强,你在和它进行PK的过程当中,或者在市场上的过程当中,也经常会碰得到

2还有一些情况并不是说它有多强的恶意,但是它可能是想多了解一些你的情况,去创造出一个类似于并购的机会。当然这时候,它也并不一定不会买你,但是它的兴趣度可能没那么高,可能它内心10%,或者15%想买的可能性。但是你可能认为,它买你的可能性会很大。

其次,从买方的角度换位思考,需要注意几点

1把握刚需,做深度分析可从三个方面分析:财务型并购、互补型并购和弥补空白的类型。举个例子, 2006年,我们时代杰诚卖给了中华网,中华网的移动增值服务的客户群主要是集中经济发达的地方,东南沿海,以及直辖市这样的一些地方,而时代杰诚在内陆地区,比如说,东北三省,西南地区,以及西部地区,有非常多的优势。那么,中华网并购了时代杰诚,基本上就实现了全国所有省份的用户的覆盖。这个是典型的一种互补型的并购。这种地域型的互补型的这种并购,其实,就能够很好地完成买方在全国范围内的市场布局。

2从买方的角度考虑,他们完成这个并购的过程是不是相对来说比较复杂。举一个反例,可口可乐收购汇源果汁的案例。由于这个交易涉及的金额非常巨大,并且也涉及到是不是由中方控股,转移到外方控股的这么一个情况,所以就涉及到商务部的审批这样的问题。所以最终商务部没有批准这样的交易,也没有完成可口可乐对汇源果汁的收购。

作为创始人在去和买方进行对接的时候,一定得考虑监管审批方面是否有障碍这一点。如果你所从事的领域,涉及到一些安全领域,信息安全、金融安全,可能都会涉及到,如果你的买方是外资背景比较强的企业,可能也都会涉及到监管部门审批的问题。

3公司的风格匹配也很重要。拿美团点评收购钱袋宝的案例举例子,因为我和王兴都是亚杰商会的同学,我们在亚杰商会结识的。所以,我对他的一些行为方式,以及思维方式,多少也会有一些了解。可预料到的,我们两个公司的企业文化,会有不同,但不会有太大的冲突。如果我们跟比较传统的行业谈交易,或者今后真的完成交易,两个公司的企业文化的差异会非常大,那可能会对未来的交易的谈判以及融合都会带来非常大的障碍。

以上,我们重点分析了三个角度,就是换位思考,从买方的角度去想,因为我们不是买方,我们是卖方,我们为什么要从买方来思考呢?因为一旦我们启动这个并购的交易,我们就希望真的能把它做成。那我们必须换位思考,来考虑一下这个交易是否真的有可能进行,不能说,自己在这想当然地就认为这个交易就能成。当然如果你运气好,什么都不想,交易也有可能做成,但是如果我们从谨慎的角度来说,多想一点,有可能未来就会少犯一些错误。

公司被并购后

如何处理相关事宜及后续发展

公司完成并购之后,以下五个角度是我们需要重点去思考的:

第一,要从我们的用户角度来想,完成了交易之后,如何能够平滑地过渡到新的老板那里去,把我们的用户服务能够稳健地延伸下来,不至于并购交易完成之后,固有的客户产生特别大的服务的不同,带来的障碍。从这个角度来说,其实一方面我们是为用户着想,其实也是为买方着想,归根到底,其实把这些工作做好了,也是为我们自己着想。因为这涉及到整个并购交易,我们后续的用户是不是能持续稳定的得到服务的一个很重要的角度。只有我们的用户能够平滑地过渡到新的控盘的人手里面,这个交易才会有更大的价值。

第二,我们上下游的合作伙伴是否能尽可能地多考虑一些他的既得利益,以及他未来的一些利益。因为有可能有一些企业会有一些合作伙伴,和一些代理商,上下游的供货商,在新的老板入住之后,这些情况都可能会面临一些调整。那在这个调整的过程当中,我们如何能让这种过渡保持一种稳健和平滑的过渡,其实也是对各方都是非常有意义的一件事 

第三,我们要对我们的投资人要有所交代。要饮水思源,因为在过去你创业的过程当中,是他们在你最需要钱的时候帮助过你,所以你帮他们赚钱,是理所当然天经地义的一件事。另外从我们自身的角度想,卖完了公司,并不是说你的人生就结束了,未来你还有可能再去创业,你希望不希望你的投资人能继续支持和继续帮助你。因此,其实某种程度上,从投资人的角度考虑完了,其实也是对自己的一个很重要的考虑。

第四,对员工的合理处理。还是从两个角度来想,一个就是从员工角度来想,要为他的收益,以及他未来的发展做一些考虑,我们不可能考虑的面面俱到,每个人都能照顾到。因为毕竟我们没有超能力,不可能所有的事情都做得很完美,但是我们至少为这件事情要做一些考虑和安排。

第五,创始人团队的去向,这一点也是非常重要的。比如说, 2006年的时候,时代杰诚卖给中华网,当时我们做的决定,就是把我卖进去一年的时间,我的合伙人,魏正华先生就没有卖进去,他可以在外面独立开展一个新的创业项目。我卖进去了,去完成了我们过去的团队和买方之间的一个有效的磨合。完成这个磨合之后,在那里工作了一年,我就离开了。又和我的合作伙伴魏正华先生一起开启我们新的事业。

卖掉公司的CEO算不算是好的创始人

自己创立的一个企业,好像自己的孩子一样,把它卖掉,总觉得好像有一些割舍不断,会有很长时间的内心挣扎和纠结。后来,看过朱新礼先生说过的一句话,做企业应该把它当孩子养,当猪一样卖,下面从三个方面来跟大家一起做一个分享:

第一,卖掉了一个企业,是你创业的一个非常重要的里程碑,也就是milestone。因为卖掉企业,相当于做了一个小的总结和回顾,对于自己来说,实现了一定的财务回报,对于投资人来说,会是一个比较好,很划算的一件事。

其实对于核心团队,创业的员工来说,通常情况下,像TMT领域的中层经理,以及高管层面,都会拿option或者RSU,或者是股权这样的激励,那么在这个过程当中,他们都会有一些变现,有些人也能够完成财务自由的过程。对于创始人、投资人、公司的核心团队,其实都是一个很重要的里程碑。

第二,卖掉一个企业之后,经常会拿出一段时间,好好做一些反思。既要去总结一些自己在这一个阶段的创业过程当中的成功,或者说,做对的地方。同时也会返观内照一下,自己是不是有一些决策误的地方,做得不好的地方。通常你总结出来的不成功的地方,或者错误的地方,是你下一步在走向更大的成功的一个非常重要的要素。

那你总结出来的那些,你认为对的,成功的地方,你把它牢牢地抓住,其实也是你在下一个阶段,能够少犯错误的一个非常重要的要点。所以会有一个时间,一个窗口期,去沉淀下来,去总结和反思,对于你下一个阶段的更大的成功,是一个很大的帮助。

“三加一”理论

三是三个要素,一个是刚需,第二个是小型闭环,第三个是现金流。加得一是什么呢?我们叫做是不是你的菜。先解释一下,刚需、小型闭环和现金流。

刚需并不复杂,要强调的一点就是,一定要分清楚,刚需、弱需求和伪需求之间的差异。不要混淆了刚需和弱需求。 

小型闭环,就是你的服务模式,或者产品模式,是不是通过你的一系列方法能实现一个非常简单的小型闭环。就是说,你投入的资源,投入的人力并不复杂的情况下,就能够完成整个过程。

现金流,其实跟刚需、小型闭环都有很大的关系。用户在通过你的服务完成一个闭环的过程当中,如果是一个刚需,那么这个时候,你就很有机会从他那收上来钱,所以你就会产生现金流。

是不是你的菜?这句话是什么意思呢?就是这件事情是刚需,是小型闭环,而且也有现金流,你玩不玩得明白。这件事情可能超级成功的创业者,玩得明白,有资源有背景的人玩得明白,大企业出来的高管玩得明白。但是作为一个草根创业者,你是不是能玩得明白,是非常重要的,要慎重地考虑。 

4月27日,即本周四晚7点,“黑马创业36招”第11招,将在“黑马学吧”APP独家播出。届时,爱学堂创始人汪建宏,将和大家分享“如何在快速试错后找准用户痛点”。

你可以学到:

1)如何读懂用户,做出让他们尖叫的产品?

2)如何用知识和常识验证产品模式,不断修正自己?

3)如何摸准用户痛点,找到增量市场?

4)如何看清行业的未来趋势?

导师简介:

汪建宏,爱学堂创始人,优秀创业者和明星创业家代表。中小学网络教育先行者,前黄冈中学网校校长,曾荣获CCTV中国财经2012年度青年影响力人物。2014年创办爱学堂,已成为全球领先的互联网教育内容平台。

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