【每日一黑马】“隐者”徒丁:做互联网界的宝洁
李阳林 李阳林

【每日一黑马】“隐者”徒丁:做互联网界的宝洁

徒丁是其行走江湖的化名,关于徒丁的真名,Gozap公司内部员工也都只有传说,而黑马哥也不得而知。徒丁和Gozap在业内称不上有名,但其旗下的几个产品却可以称得上小有名气。

来源:i黑马 作者:王根旺,李阳林 【每日一黑马】是i黑马网倾力打造的原创报道栏目。我们将利用创业家传媒的全部资源每天推一个有潜力、高成长的黑马企业。推广资源包括网站首页轮播图,330多万粉丝的创业家杂志官方微博首页轮播图、微博,i黑马网官方微博,创业家杂志微信。目的是把黑马企业找出来、推出去,让它成为创业之星。如果你是憋足了劲想爆发的黑马,如果你想获得融资,欢迎你主动向i黑马求报道,资料请发luxucheng@chuangyejia.com 【导读】“小隐隐于野,中隐隐于市,大隐隐于朝。”这是一句广为流传的古语,而用这句话描述坐在黑马哥对面的Gozap创始人徒丁再合适不过。一头披肩长发、语速颇快、谈吐中颇有道家气息,如果在路上邂逅的话,你一定会认为他是一个摇滚青年,这是徒丁给黑马哥的第一印象。

徒丁是其行走江湖的化名,关于徒丁的真名,Gozap公司内部员工也都只有传说,而黑马哥也不得而知。徒丁和Gozap在业内称不上有名,但其旗下的几个产品却可以称得上小有名气,其中手机阅读器Anyview在塞班时代已崭露头角,而资讯分享站点抽屉网更可谓异军突起。“品牌做成了以后,你们去采访做品牌的人好了,别采访我。我的产品不是某个品牌,而是这个公司。”徒丁言语中流露着刻意的低调。

黑马

徒口中所谓的品牌不是指普通意义上的品牌,而是指类似于宝洁公司的多品牌战略。进入任何一个大型超市,你通常都会看到琳琅满目的日化品牌,比如飘柔、潘婷、海飞丝、舒肤佳、佳洁士、汰渍、碧浪……,这些商品都会有各式各样的logo,各种各样的品牌定位,但他们却又一个共同的特点——他们都是宝洁公司旗下的品牌。宝洁公司的这种多品牌战略使子品牌相互厮杀的同时,也使不同的顾客获得了不同的利益组合,还使宝洁在日化领域异军突起。

而按照徒丁的构想,Gozap作为一个母体,将孕育着资讯分享站点抽屉网、同步服务站点蜡笔、点菜服务哗啦啦及阅读器Anyview等多个。然而与日化企业不同,互联网企业都会依靠单一品牌打天下:比如电子邮件之于网易,QQ之于网腾讯,资讯门户之于新浪。在公司成熟后,多数公司又会选择扩张,发展多品牌战略。徒丁却不走寻常路——在未壮大前就选择了多品牌战略。这条路会是坦途还是险途,目前看来这仍是一个未知数。以下为徒丁对i黑马的口述。

“2005年的云计算”

我是一个非常老的网民,从1998年开始上网,我基本上就没有一天离开过互联网。2005年的时候,我有一个读博士的同学帮我创立了第一支基于北邮(注:北京邮电大学)的技术力量团队,就是我的基本的技术力量有了,然后我就进入互联网这个领域了。在互联网这个领域混,第一要有钱,第二要有技术,其他的靠运气了。

2005年,当时我想做一个云计算平台,当时叫多终端信息整合,那时候智能手机都还没有大规模普及,但是我觉得这东西有一天肯定会很便宜,然后都联网。一个人在一个普通设备的存储信息会越来越固化,最后成了一个信息孤岛,这时候就需要有一台服务器,把它给抽上去,然后再进行分发。

当时,我就组织了第一批团队,用了大概两年时间,做出了第一代产品,那时候中国刚有第一台大规模发布的智能手机,我们实现了在智能手机和PC之间的聊天同步、联系人同步、书签的同步,但是我们愚蠢就愚蠢在大一统的问题上。当时的整个市场都没有成熟,比如仅仅挂一天网的费用就需要花一百块钱,这对于许多人都是无法接受的。所以在2006年,我们就把这个产品砍掉了。

不过幸运的是期间幻化出了一些产品,2007年我们了做第一个品牌抽屉网,2009年我们做了第二个品牌蜡笔,当时就意识到这种多品牌的路数,很可能是对的。比如抽屉网在WAP上和在几个智能客户端上都有覆盖,假如从无到有组建这样一个十几个人团队是非常困难的,而且非常昂贵,但是假如是从别的地方抽人,成本就会低很多。

“做成宝洁类的公司”

现在我们几个产品都在互相支撑。假如其中某个短线产比较容易融到钱或挣到钱,我们就会把这些钱反哺给其他类似于抽屉网和蜡笔这种长线产品。而一旦这种长线产品经过了时间的磨砺,把市场上的小对手都耗死以后,市场上壁垒就高得不得了,然后这些长线产品又可以反哺给短线产品一些钱。

这也是跟Gozap的理念有关系——我们是想做成宝洁类的公司。你现在在超市里边买各种品牌的东西,你买来买去,实际上联合利华和宝洁就这么几家。这种公司它本身的做法,就是像我们这层的人把公司的钱给找好,把公司的技术研发给搞好,然后各个品牌,来共享这些东西,以降低每个品牌期和品牌成本,谁把品牌做起来就是谁的。

我们的做法就是让品牌专注于品牌,其他杂事我们平台来承担。从外界来看,我们的做法比较疯狂,因为许多互联网企业一般都是一个产品先起量,起量再变成一个品牌,然后再把流量里分发给各个品牌。我们是先起了一个平台,然后在平台上再去插品牌,期望某个品牌能爆发,再带动其他品牌。这点不同于创新工场,它是各自为战,没有自己统一的后台,也没有互相支援。

在互联网行业上,有一些项目可能是永远不盈利的,比如说网易的网邮项目,它可能永远不盈利,但是作为网易的稳定流量来源,这台发动机是要存在的。Gozap如果能做成这种模式的话,就很了不起了,就是说你既有现金流很强劲的项目,比如游戏,但是这种项目生生死死非常快,同时用这种项目的现金流来回馈长线项目和固化流量项目,能做到这样这个公司就非常强健了。

在宝洁公司的历史上一共有两百多个品牌,差不多死掉了一大半,目前他手里边大概是有二十几个品牌。我们也死掉了很多品牌,比如像shouye.com及大头贴,这两个项目的死是我比较痛心的,当时我们已经催起了一定量,不过当它不行的话,我们就把它砍掉了。shouye.com这个产品非常好,你可以用它通过拖拽来形成个人门户,到现在看都不过时,但是它是在一个不对的时间,推出一个不对的产品,可能未来我们还会重新启动这个产品。对于我们这种打法,砍掉这些项目也是必要的成本,我们有放弃任何一个品牌的这种决心和预期的。

“荣耀归于你,痛苦也归于你”

品牌的生生死死是很正常的,心里面一定要过这个关,在一个市场里,如果不以独立品牌进去的话,平台就很难做起来。这跟日用消费品非常像,牙线刚出现时,你根本不知道这东西有没有市场,但是作为一个日用消费品公司,你不能不管它,万一它起来呢。所以宝洁这种企业就会用自己庞大的销售渠道,在一个可控的市场里边,投放一个大家都不知道品牌,然后再用自己的渠道去投广告和促销,最后看回报率就可以了。对于其他小公司来说,这可能是一个身家投入,而对宝洁来说这仅仅是一个小试验,如果这个市场被验证成功了,他不会错过这个机会,如果不好,死掉就死掉了。

我们给各个品牌创始人的承诺是这样的:第一干出来是你的;第二做大的话,咱们再分封。发展做到最后,各个品牌都应该是一个公司的形态,如果做大的话,每个品牌都可以寻求独立融资,然后这些品牌需要给母体回馈一些现金流和流量。

谁做起来某个品牌,荣耀就归于你,当然痛苦也归于你。媒体的本性我们是知道的,你爬的越高,摔的越狠,捧你的人也将是踩你的人。

“差点死掉”

我们做了五年到六年的时间,才开始拿第一次融资,之前一直都是用自己的钱在做。在我们第一次融资之前,团队规模不大,一直是二十人左右,也养得起,第一次融资以后,团队的人数就开始爆增了,但是爆增以后,我们也犯了一些错误,中间我们也差点死掉。

团队小的时候,我们可以用非常充裕的时间和钱去犯很多错误,这样的话,一个天资比较平凡的人,或者不怎么努力的人,我可以慢慢的感动你、慢慢带你,花几年的时间把你带成高手,这都没问题。但是当我们团队爆增以后,团队原始文化已经被冲的不对劲了。当时我个人的反思就是如果按原来的方法做下去,你确实可以给新人一些机会,但长远来讲,公司是没有办法在这种节奏下来运行的,因为你已经不是那种体量的公司了。

不过这个过程中,我们也获得了一些经验,比如我们学会了怎么去收购一支团队,怎么去收购一个公司,怎么让它给跑起来。

“七个月都没发工资”

Gozap没有什么纸上的公司文化,每个新人来的时候,他都会看抽屉网,抽屉网里边宣扬得东西,都是我们从上到下相信的东西。我们很难拿几句话说出抽屉网宣扬的什么东西,但是看久了以后,你会认同。你要不认同的话,在公司里面也呆不了很长时间。

我们这种做法本身很冒险,在最危险的时候,我们经常几个月不发工资。历史上最长的时候,我们对老员工有七个月都没发工资。然后自然而然的就会有人被淘汰,因为只有对这个公司艰辛付出的人,才会走到一块。这种自动清洗也不是特别健康,最好是我们慢慢摸索一套自己的文化,进行主动地“清洗”。

当遭遇最恶劣环境的时候,公司人数可以重新再收缩到十几个人,我只要保留好种子就可以了。我们这个公司好就好在它聚拢了一些硬磕的人,这些人会跟我死磕到底。

从2005年开始创业,我们公司的将近二十个核心员工一个都没有离开,我们公司的工资也不算特别高。我觉得你不要让员工跟公司的荣辱挂的特别深,我也不欣赏公司加班制度。我不用什么梦想照亮你,我给你发工资,对你很照顾,大家互相尊重,以后有发展机会的话,我尽量给大家。如果需要吃苦的时候,你体谅一下我,你愿意跟我吃苦就吃苦,你要不愿意吃苦,我给你自由,好说好散。我也没有自己的办公室,大家什么样,我就什么样。

“八年开了三次全员大会”

一个创始人的一天的时间也就是二十四小时,经历和时间都是有限的,如果你不把决定放权,以使更多人承担责任的时候,你是做不大的。现在,我每天都正常下班,我有周六周日,我有两个孩子,我有很正常的人类生活。我的产品不是某个品牌,而是这个公司,它能做起来是最好,做不起来死掉也没关系。

我从来不给员工打鸡血,从公司创建至今,我可能就开了不到三次的全员大会。我希望自己的公司是自生长的和多样化的,它不应该是由我来驱动,不应该是通过打鸡血来做的。目前,包括抽屉网在内的长线业务,已经能看到爆发增长的苗头,而这是在它已经活了很长时间之后才取得的。按目前的这种方式再跑下五年的话,我觉得抽屉网很可能将是一个非常大的媒体,但这不应该是由我贯彻下去的,或者由我来推动的。这个公司若是由我来推动的,它的天花板就会很明显,但假如是由刘刚强(抽屉网负责人)这些年轻人来主导的话,他就会和我们这些老人相互冲撞,而这是非常良性的。

“赌对一款产品”

通常,当一个公司把一个品牌做大了以后,它才会把自己的触角再进行延伸,这是一个正常的公司。但是在互联网这领域,我见过太多公司的生生死死,我有一个非常深的感触:你要是指望赌对一款产品,然后爆发,这事非常不靠谱,谁不想成为阿里巴巴,谁不想成为腾讯,谁不想成为百度,但你能在那个时间点上踩正确吗?不一定!2001年曾经有一本书《烧.com》,它介绍了当时的中国互联网英雄,但真正能做起来的寥寥无几。

我们新一代的互联网公司起来的时候,当然你可以赌一把,输就输了,赢就赢了。但是成功率其实是非常低的,赌赢了以后,你可以吹牛,但是绝大多数的时候是要赌输的。

黑马 互联网 徒丁 gozap 抽屉网
赞(...)
文章评论
匿名用户
发布