国维牙医最初创办于1992年，2005年开始连锁化经营。目前在台湾地区，国维牙医拥有86家连锁门店，是最大的牙医连锁机构;而在内地，国维牙医仅拥有3家门店。
作者：叶静
7年来，台湾牙医曾育弘每个月都会飞赴上海，在蓝华口腔诊所看诊。他是这间诊所的创始人，也是台湾国维牙医(Dr.Wells)的创始人。
国维牙医最初创办于1992年，2005年开始连锁化经营。目前在台湾地区，国维牙医拥有86家连锁门店，是最大的牙医连锁机构;而在内地，国维牙医仅拥有3家门店。对于一度有志拓展内地市场的曾育弘来说，这个速度有些保守。
近几年，随着内地医疗市场的不断开放，吸引了好些台湾医药人的进入，较受关注的有长庚医院、明基医院的兴建，但和国维牙医一样，成长较为波折。在台湾地区受欢迎的医疗模式能否成功复制到内地，曾育弘和他的台湾同行们还在观察及摸索之中。
二线城市有潜质
“有点奔波，但开了就该撑下来。”中午12点半，曾育弘结束看诊，回到不足十平方米的办公室。每个月这几天，他都是这间诊所最忙碌的医生。7年的坚持，他为这间诊所积累了稳定的台商客户群。
在台湾地区，曾育弘是植牙业的一位权威医生，曾经培训过多位牙医。7年前，他跟随其台湾病人来到内地，当时蓝华诊所正在筹备，于是参股建立蓝华医院。蓝华医院的另一大股东来自传统产业，旗下另有3家诊所。诊所后来分家，曾育弘及其带起来的医生接手了蓝华，另三家诊所被其他人接手，但之后经营情况并不好，后来再找到曾育弘，曾接手了其中靠近地铁的两家。
蓝华诊所也在地铁旁，有4张牙椅，中等规模。因为医师资源的稳定及曾育弘的定期看诊，诊所的台商客户群很稳定，经营情况很好，另两家后来收入旗下的诊所经营情况则时好时坏。
在上海之外，国维牙医曾尝试过拓展北京市场。通过朋友的介绍，国维在辟才胡同及公主坟等地尝试开设了2家门店，之后很快退出。对于这两次的失败，曾归因于对内地市场的不了解。之后，北京著名的购物中心新光天地开幕时，同为台湾人的新光董事长为曾育弘在附近物色了一个门面，但曾最终放弃了。
“从上海到北京，战线太长。我还蛮保守的，不想扩张太快。”每个月的两地飞行让曾感到很疲惫。最近一次从福州去上海，因为飞机故障，曾育弘花费了6个小时才到达上海，这种时间上的浪费让他无法承受。
在上海，国维还曾尝试过与一家医院合作，这次是几个台湾医生希望与曾育弘合作，以国维的名义进行经营管理。但这次合作也很快结束。曾退出的理由是对方财务不公开，这与国维牙医作为一家上市公司的财务规范不相符。他希望寻求到更规范、正式的合作管道。
“内地开诊所没有预期的好。”曾育弘说，算起来“台湾的诊所更赚钱”。曾觉得是市场问题。台湾有比较成熟的健保体系，洗牙、补牙、根管治疗等普通牙周疾病治疗都由健保系统付费，个人看牙花费通常不过百元。只有美容牙科、正畸等服务需要自费。而在内地，诊所都是赢利性质，这固然适合开连锁，但内地的成本很高。
“上海物价、房价及各种费用，加起来的成本和台湾差不多，甚至有过之。”曾育弘说。以蓝华门店为例，其坐落在华山路某公寓的二楼，房租占到经营成本的1/5，甚至近1/4。而在台湾地区，房租通常不到经营成本的1/10。“羊毛出在羊身上，收费高，不然没办法维持基本开销。”
在对一线城市进行多年摸索后，曾育弘逐渐将目光转向二线城市。“到有需要的地方去。”在曾育弘看来，医疗资源需求有一定容量，北京、上海等地有很多好的诊所及医疗资源，没必要锦上添花。“我希望诊所开的地方对当地有一些帮忙，将台湾好的医疗管理带入这些二三线城市。”
尽管之前的速度相对保守，但曾育弘依然看好内地医疗市场。“内地太大了，机会很多。”他还在谨慎地选择可能的合作方。最近一段时间，曾育弘在大连、福州等地做了一些交流，考虑到两岸的飞行，他首选可以直航的城市开设诊所。在他看来，如果不能直飞，会影响台湾医生来内地看诊的积极性。而好的医师资源是牙科诊所的核心竞争力。医生培养是关键
国维牙医的成长正是依靠于对医师资源的培养。
1992，曾育弘纽约大学毕业，回到台湾开设牙科诊所，并很快取得健保资质。在台湾地区，类似的牙科诊所有大约6000家，大部分是牙医主导的独立诊所，很少有连锁品牌。起初几年，曾育弘并没有想过连锁，但其诊所内培训的医生日益成熟，之后离开并独立开设新诊所。曾育弘开始参股这些新诊所，并与这些诊所逐渐联合在一起，希望通过联合采购等削减成本，增加利润。
也是在这一过程中，国维牙医也逐渐发现了其在植牙、美容牙科等服务上的优势，不同于洗牙、补牙等普通牙科诊疗服务，美容牙科、正畸等服务不纳入医保，而需要自费。而当时台湾很多30-50岁的主力牙医在受教育的阶段没有学习过植牙，无法提供这一服务。
2000年后，随着植牙技术的成熟，植牙市场快速成长。作为台湾地区植牙业的先行者，曾育弘将其母校纽约大学的课程引入到了台湾，成立了维瀚牙医再教育中心。这是一个很实在的需求。在此之前，一位牙医如果去纽约大学完成这一课程，需要两年的脱产学习，这意味着将损失两年的看诊收入。而在维瀚接受培训，每年只需在纽约完成一星期的课程，不影响诊所日常的经营。
维瀚牙医再教育中心很快吸引了中国台湾及菲律宾等地医生的加入，为国维牙医连锁化奠定了人才基础。2005年，国维牙医正式成立牙科连锁公司，开始连锁化经营，并将诊所拓展到了菲律宾。
“诊所都是受训医生开设的，大家理念认同就在一起了。牙医拥有诊所，我们用设备租赁等方式，经营管理公司。”曾育弘说。后来这种完全加盟发展成特许加盟，牙医及国维对诊所共同入股，通常国维占诊所大股;此外，国维总部也会放一些股份给诊所的牙医，两条线并行，大家互相交叉持有股份。
成立十年，维瀚已培育出近500位具有国际认证的植牙专科医师。而在国维，来自健保体系及自费的营收各占一半。
不同于台湾地区先有医师后有诊所，在内地，国维先有诊所后培训医师，曾育弘每月的定期飞行，除了看诊，还肩负着培训医生的责任。“我们有在培训，但内地医生层次不齐。”曾育弘说，如何选择医师，是件很困扰的事情，不同医生间的资质、能力相差很大，一些医生甚至要从头来带。
如今曾育弘试图将台湾维瀚牙医再教育中心的模式带入内地，在上海设立了国维牙医再教育中心，希望培养更多的牙医人才。在具体培训上，引入台湾医师资源同时，将内地医师送到台湾地区受训。
如何培养及留住好的医师，这不仅是国维牙医所面对的问题，也是国内连锁齿科诊所共同面对的问题。“培养人才是我们的重点，他们是我们的核心资产。”瑞尔齿科创始人邹其芳说。开设新分店时，邹其芳通常会选用瑞尔培养的牙医担任分店负责人。2006年起，瑞尔齿科开始进行校园招聘，自己做医师培训，并对外开展牙科教育，如与新加坡最大的一站式牙科中心“T32”合作建立牙科培训中心，让受训的医生在新加坡牙科专科医生的监督下做牙科手术。此外，瑞尔齿科还与邹其芳的母校宾夕法尼亚大学建立合作，邀请宾夕法尼亚大学的医学教授来讲课同时，定期将学员送到宾夕法尼亚法学深造。完成融资后的瑞尔，计划拿出一部分股权作为对人才的激励。
“开诊所不是几何级成长，而是一步一个脚印的扩张。”曾育弘说。
医师们聚集在一起，不仅为国维找到了合作伙伴，也拓展了国维的业务。在连锁平台之外，国维还代理研发骨粉、人工植体等产品。购买一定量的产品，可成为国维牙医的策略联盟伙伴，享受国维牙医提供的相关行销、技师等服务。在国维的连锁体系里，有直营、加盟及策略联盟三种模式。
“课程在先，产品在后，通过培训，建立了体系里的信任感。”曾在维瀚再教育中心工作过6年的赖慧璐女士说。她半年前开始常驻上海，现在的身份是总经理特别助理。
坐在上海的诊所，曾育弘打开电脑，透过ERP系统，可以清楚地看到台湾地区国维各门店实时经营情况，这其中既有材料的出货、进货，也包括病人就诊及牙医看诊的各项记录，这套成熟的IT系统，为国维连锁化经营起到了很好的作用。
但无论是医师的培养，还是ERP体系，内地都还不能与台湾地区很好接轨。“内地一套、台湾一套，希望未来两地能采用同样的系统。”赖慧璐说。
据赖慧璐介绍，在台湾地区，国维如今正在尝试通过对专门行政人员的培训，将诊所院长真正从行政及经营中解放出来，而专注于带领医疗团队，对医疗品质负责。
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