【案例】优衣库靠什么逆市大卖数十年?
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【案例】优衣库靠什么逆市大卖数十年?

  日本连续20年通货紧缩,优衣库却逆市而上,营业额增长160倍,利润增长1500倍,堪称亚洲最会卖衣服的企业。优衣库是如何做到的?
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  让信息产生巨大利润

  优衣库社长柳井正很早就提出第三代服装零售企业。所谓的第三代服装零售企业,就是不光要制造、销售商品,还要通过持续性的企业活动发送信息,创造新价值,并进一步唤起顾客的购买欲。就是说第三代服装零售企业已不再是单纯的零售业了。
  提出这一概念基于柳井对现代消费的认识。他认为决定购买的关键反而是商品的形象或各种信息的价值,而不认为商品本身有多大吸引力,“不断向外主动发送信息”才是今后服装零售企业的要点。
  何为最强商品?就是向顾客展示购买的理由。柳井说,在现代日本这样消费成熟度极高的国家,推动消费的最终手段只能是信息。在零售业界,信息才是最大的收益源。
  要提高质量,自然需要耗费相应的成本,但成本结构一般是可视的,所以商品很难定出高于成本的价格。信息则不然,只要方法得当,完全可以在几乎不耗费成本的情况下创造出巨大的利润。
  1998、1999年优衣库摇粒绒系列商品大卖时,优衣库乘机有意识地向电视台、报社、各类杂志媒体提供兼具话题性与原创性的高质量新闻稿,这让优衣库的品牌知名度有了质的飞跃。

  重视销售现场

  因为重视“信息”,柳井最关注与顾客直接接触的店铺销售现场,以及负责管理店铺各项工作的店长一职。他解释说“店铺的销售员们比总部的人更了解顾客,所以所有正确答案都在店铺的销售第一线中。”
  柳井完全否定了“总部决定,分店服从”的传统连锁店理论。在物资不足时代,这种体系能用最低廉的价格与最快的速度将商品提供给消费者,创造了零售业神话。
  但在供大于求时代,这种模式越来越低效,原因是“整齐统一的商品,大量供给”难以应付供大于求时代“个人”的多样化需求,而且这种体系还会产生总部中央集权制的最大弊端——大企业病和官僚化,而零售业最为讲究的应变力和灵活性会遭到埋没。
  传统的经营方法是经营者发出指示,销售现场的人只要服从命令即可。而优衣库采取的并不是这种单方向的方式,而是让销售现场的员工自主思考,自主行动,而经营者要善于倾听他们的意见和要求。如此一来,判断就成了双向的。
  传统连锁店中销售第一线会有很多不满,比如第一线无法根据地区习惯、特征陈列商品,也无法根据顾客实际动向引进新商品;被不够人性化的工作指南束缚,无法灵活应对顾客需求,等等。
  而优衣库重视销售现场的态度,能充分发挥每家分店的力量,提高员工和顾客的满意度。所以企业必须将权力下放分店,尊重在分店工作的员工并予以重用,而不只是只将他们当打工族。
  为实施这项改革,把优衣库从“总部主导”切换到“店铺主导”,产生强烈危机感的柳井进行了极为激烈的高层大换血。大换血的结果是柳井替换了7位董事中的5位,“第一成长期”的幕后功臣几乎全部离开了优衣库。
  之后,柳井公布了具体措施:包括从柳井独裁体制转为新董事们组成的经营专家小组体制;包括重组供应链,确立更加灵活、可在销售期间追加生产、更为细致的可调整型生产体制;执行店铺单品管理,在一部分店铺实行店铺下单制度等。
  同时,柳井倡导全员经营理念,店长自不必说,就连普通员工都争当“知识工作者”。知识工作者是经营管理学泰斗德鲁克提出的概念,是指“根据信息与知识,自行思考,主动做工作指南里没有写的、上司没有交代的工作,并能良好完成的工作者。”
  员工中的知识工作者增加了,企业的经营方式也会发生改变。这样既能提高零售企业的效率,也能给员工提供发展机遇、工作意义和人生意义。
  改革带来了超乎预料的成果。优衣库此前的销售额负增长戛然而止,现有店铺在约两年内竟创下了连续34个月同比增长的新记录。

  有理由的涨价

  “优衣库放弃低价”,这是优衣库2004年9月刊登在日本主要媒体的整版广告,这句广告语给人们带去莫大的冲击。因为当时人们对优衣库的印象是“正因为优衣库便宜,才能大卖”。优衣库社长柳井正无法忍受这种看法,力排众议发出“摆脱低价宣言”。
  他总结说:以往的优衣库做的是“相对较好的服装”,但今后将致力于打造“绝对好的服装”,即从便宜的优衣库变为优良的优衣库。柳井说:一味出售低价商品,会被卷入廉价服装经销商的价格竞争中,那样优衣库将绝无胜算。
  2004年“摆脱低价宣言”后,优衣库的商品价格线在缓缓上升,其主打商品牛仔裤,价格至少上涨了三成。
  然而,优衣库不只是在涨价,它总能在涨价的同时提高产品质量,也就是增加产品附加值。如果涨价,就须提供等同或超出涨价幅度的附加价值;如果价格不变,就要不断提供产品的功能与品质。
  最典型的例子如其人气产品“HEAT TECH”系列,它的特征就是每年都有所“进化”。这样优衣库的定位就从曾经的低价转向功能、品质、设计方面了。

  创造新的市场

  近年来一直困扰零售商们的难题是东西卖不出去,产生这种难题的根源是“商品摆上架就能卖出去”这种安逸而陈旧的思维。现如今东西卖不出去是理所当然的,因为社会早已过了物资不足时代,进入供大于求时代,人们的购买欲不断降低。
  不仅如此,现代人买衣服多有一个喜好:不喜欢的衣服白送都不要,有些衣服再便宜也卖不出去。在现代消费行业,服装是当仁不让的“降价也不一定卖得出去”的商品。
  便宜的服装不一定卖得出去,有一定价值的高价服装就能卖得出去吗?未必。现在必须“既有价值,又要便宜”才能卖得出去。换言之,现代消费者追求的是“有原因的便宜”。而传统的百货商店和综合超市只看到了“不降价就卖不出去”,于是就不停地大甩卖。
  “没有原因的降价”有时反而会引起消费者的怀疑,“那以前卖那么贵干嘛?”现在的优衣库之所以广受欢迎,并不是因为它便宜,关键是它发现了消费的潜在需求,也就是“新市场的创造”。
  比如其新式保暖内衣“HEAT TECH”在2011年销量达到恐怖的1亿件。为什么卖得好?因为它跳出了“高质量且价格实惠的内衣”的框架,创造了新范畴——内衣的发热功能。
  在现在的消费者心目中,休闲装就是“日常生活中的便装”,这个概念和市场其实就是优衣库开创的。在优衣库飞速增长前,休闲装的定义还是“面向年轻人的潮流时尚、风格不定的服装”。从这个角度看,ZARA、H&M就是传统的休闲装。
  而优衣库除去了传统休闲装中的几个关键词——年轻、潮流、时尚,而是将其转换成最贴近日常生活的必需品。说白了就是不被休闲装定义束缚,而是创造了一个范围更广的新休闲市场。

  面向所有人的服装

  众所周知,说起商品开发营销战略要点,首先就是明确自身的STP,即市场细分、目标市场选择、市场定位。也就是说先对市场进行分类,再明确把商品卖给谁,最后决定如何将自己的产品与竞争对手的分开,确立竞争优势。
  然而优衣库偏离了现代营销理论,甚至完全背离了营销学常识。优衣库并没有锁定市场、目标人群与定位,而是在开发没有个性与特征、处于竞争劣势的商品。可这也恰恰是优衣库的最大优势所在。如何解释其中的矛盾?
  其关键在于“现代商品战略中的差异化陷阱”。市场竞争的差异化导致过度的差异化竞争。所有竞争者都时刻保持差异化,这反而造成了同一化。现在的企业很容易陷入这个陷阱,这种“刻意保持差异化而没有差异”的倾向在服装行业尤为明显。
  优衣库与盲目的差异化竞争划清界限,而是进军“所有年龄段和性别都能穿的低价基础款休闲服装”市场。其实,这个市场早就存在了,而且规模非常大,也许因为这个巨大的市场出现得太早,反而成为其他商家的盲点。
  柳井正说:“我们做的服装是适合所有人的服装……‘面向年轻人的羽绒服’‘面向老人的毛衣’之类的思路本就是错误的。”

作者:Domarketing
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