有投资就能成功?那些投资超过5000万美元的创业失败案例
刘博文 刘博文

有投资就能成功?那些投资超过5000万美元的创业失败案例

  成功的创业公司无非是“创造或抓住了痛点,获得了融资,产品推出后受到了市场追捧,获得成功,最后也许还会被高额收购。”然而失败者就不一样了。他们起初都获得了相当规模的投资,最终却失败了,或是无法进入市场,或是在投资无法成功退出:被迫变卖资产、收购价低于投资额等情况。这其中有不少失败案例是本世纪初互联网泡沫破裂时和破裂后的事情,也有不少近期发生的,他们失败原因不尽相同。i黑马分享这篇文章,希望大家能从中得到一些借鉴。

  获得投资超过 1 亿美元的 16 个创业失败案例
  Solyndra
  投资方:Redpoint Ventures, US Venture Partners
  失败原因:
  太阳能电力行业不是一般人能玩转的,包括中国无锡尚德和美国 First Solar 在内的大公司都还在摸索盈利的商业模式,Solyndra 这类小公司就更加难以生存了,“无法与获得国有银行大额低息贷款、财大气粗、而且有完善的产品供应链的中国公司打价格战”,就算奥巴马参观过、得到过美国能源部批准的 5 亿 28 万美元联邦贷款担保也无济于事。
  Solyndra 表示,公司正在对期权进行估值,准备把公司和铜铟镓硒化合物(CIGS)技术打包出售。
  资料来源:路透社 维基百科
  Webvan Group
  投资方:Sequoia Capital, Softbank Capital
  失败原因:
  Webvan 曾是美国一时风光无两的网上杂货零售商,初期就吸引包括红杉、Benchmark、软银、高盛、雅虎在内高达 1.2 亿美元的风险投资,在短短 18 个月的时间里,Webvan 成功上市融资 3.75 亿美元,市场范围从旧金山海岸地区扩张到美国 8 个城市,并从零开始建立起了一套巨大的配套基础设施(其中包括耗资 10 亿美元购入一片高科技园区的仓库)。
  1999 年 11 月上市后,公司最高市值一度达到 76 亿美元,然而疯狂的烧钱策略让它未能扛过 2000 年网络泡沫破灭的灾难,短短两年就宣布破产。两年时间内总计亏损超过 12 亿美元,平均每单亏损 130 美元。2001 年 7 月,Webvan 倒闭,2000 多名员工失业。
  “他们为基础设施建设花了太多钱,尽管这是他们商业模式中的一环,但这计划中的优势最终却带来了最坏的结果。”证券分析师大卫•卡瑟曼(David Kathman)说,“公司扩张的很快,然而市场需求跟不上,大规模反而成了累赘。其实吧,这和‘杂货铺子’Webvan 也有关,网站并不像宣传得那样易于使用。”
  Webvan 的故事成为互联网泡沫时期最核心的教训,那就是即便你的理念非常正确,也别发展得太快。
  资料来源:SFGate 悉尼在线 TECH2IPO
  Better Place
  投资方:VantagePoint Capital Partners, Lend Lease Ventures
  失败原因:
  2013 年 5 月 28 日,美国电动汽车制造商特斯拉(Tesla)的股价盘中涨超 7.27%,首次突破 100 美元,报 104.14 美元。这家成立仅 10 年、只有两款产品的科技公司,市值已经超过了意大利老牌汽车制造商菲亚特 80 亿美元的市值,达到 110 亿美元。但就在特斯拉实现盈利,带动资本市场对电动汽车投资的新一轮追捧时,另一家曾经叱咤风云的以色列公司 Better Place 却悄然停止营业,不仅其“改变世界”的梦想没能实现,更引发了人们对“换电模式”的集体哀悼。
  在 2007 年,夏•阿加西 (Shai Agassi) 在美国加利福利亚州的帕洛阿尔托创立了 Better Place 公司,希望能降低电动汽车的价格并让它们更具备实用性,公司获得了来自包括来自通用电气和摩根士丹利等投资者的共计 8.36 亿美金的风险投资。Better Place 描绘了一副美好的图景:当你开着电动汽车行驶在公路上,电量降低至临近 50% 时,它会自动提示需要充电,并用车载 GPS 系统将你带到最近的 Better Place 电池屋,在那里用 1-2 分钟更换电池继续上路。
  用户可以成为 Better Place 会员:每月预购买一定充电量,在此范围内,Better Place 就不会再收额外的费用,并会提供导航、网络等全方位服务。Better Place 希望通过这种“手机套餐”式的换电模式成为未来电动汽车世界的运营商——无论你购买的是什么品牌电动汽车,它都能够提供电池维护、更换和充电服务。
  2008 年,Better Place 在以色列推出了第一个电池屋,开始了“烧钱之旅”。当时 Better Place 只有 750 个司机用户,而建设和维护一个电池屋成本超过一百万美元,更别提高昂的消费者获取成本和企业教育成本。
  理论上来看,覆盖非常大的区域(如全欧洲、美国或中国)产生的规模效应能降低运营成本、统一电池标准,实现盈利,因此 Better Place 把 6 年内前后三轮融资得来的绝大部分资金都投入到购买电池、建设充电和换电站之中,在以色列和丹麦市场,这家公司一共建有 1000 多个充电站和 54 个换电站,市场普遍认为这是它失败的主要原因。而且 Better Place 在中国发展并不顺利。新能源汽车行业的抵抗且不提,2010 年与公司奇瑞签订了关于“共同开发一款适用于换电解决方案的纯电动车”的合作备忘录,但最后也无疾而终,坚持低速小型电动车路线的奇瑞至今仍采用简单的“现场充电”。
  2012 年 4 月,Better Place 发言人 Julie Mullins 表示,预计到 2012 年底大约将有 8000 到 1 万辆 Better Place 电动车上路。然而,直到破产前,通过销售而在路上行驶的 Better Place 电动车只有 1400 辆。单一的车型可能是无法吸引更多购买者的原因。6 年来,Better Place 只有由雷诺提供的 Fluence ZE 这一种车型,也没有其他的汽车厂商加入成为 Better Place 的合作伙伴。而在作为市场之一的丹麦,当地人更喜欢买大型车而不是 Fluence ZE 这样的四门小轿车。
  资料来源:VentureBeat evdays
  Amp‘d Mobile
  投资方:Highland Capital Partners, Columbia Capital, Redpoint Ventures
  失败原因:
  移动运营商 Amp’d Mobile 进行过 5 轮融资,共获投资 3.5 亿美元,其中第三轮融资额和第五轮融资额分别高达 1.5 亿美元和 1.07 亿美元。然而破产前 Amp‘d Mobile 负债已超过 1 亿美元,公司自身全部资产不足 1 亿美元,所以不得不申请破产保护。
  Amp’d 专注于年轻人市场,用户的收入并不高,许多年轻人的手机还和种种家庭计划套餐绑在一起,由父母支付费用。据统计,在该公司的 17.5 万用户中,有 8 万人无法支付账单,同时,其他运营商付款周期为 30 天,Amp‘d 则是 90 天,持续增加的债务问题压倒了 Amp’d,使其一步步走向破产。
  资料来源:Engadget TechWeb 腾讯科技 维基百科
  AllAdvantage.com
  投资方:Alloy Ventures, Walden Venture Capital
  失败原因:
  它的服务与其竞争对手如 mValue 公司的服务有所不同。mValue 公司本月早些时候已经倒闭,AllAdvantage.com 公司也因为在支付费用和分配广告收益方面出现很多漏洞而多次调整它的经营模式。
  AllAdvantage.com 成立于 1999 年春,网站经营方式为:向访问者提供“每日抽奖”、“产品促销”以及“点击广告得现金”等活动;在征得访问者同意的情况下,收集访问者网上购物习惯等私人信息。通过这些途径,AllAdvantage 公司从广告客户那里获得了高额的广告费用。
  “我们过于依赖风投,而且会员的增长速度大大超过了公司早期的利润增长。简单地说,我们用互联网时代的模式吸引会员,却用落后的媒体时代所用的方式来销售广告,广告是我们主要收入渠道…当网络广告市场和理财市场在 2000-2001 年间衰落时,AllAdvantage.com 所赚利润已不能满足会员的迅速增长(以及他们每小时带来的固定成本)。于是我们不得已停止这个生意,尽管还有很多新的会员加入。”
  Nielsen 调查表明:AllAdvantage 网站在访问量下降幅度非常显著,网站在 2000 年 4 月份的访问量为 200 万人次,但是到 12 月时其访问量就已经降到了 54.7 万人次。
  资料来源:AGLOCO 天极网 San Francisco Business Times
  Kozmo.com
  投资方:Oak Investment Partners, Flatiron Partners
  失败原因:
  有时候,“利润”二字并不能代表一切。这就是原本在市场上处于领先地位的在线配送公司 Kozmo.com 得到的深刻教训。投资人宣布不再为该公司注资,公司停止营业。
  实际上,Kozmo 的管理层确实已寻找到了在线配送业务的出路,但令人惋惜的是,当时已经太迟了。在纳斯达克市场 2000 年 4 月崩盘后,Kozmo 通过裁员以降低成本,并通过增加高附加值的商品、取代配送录象带和瓶装可乐等项目来增加销售收入。同时开始增收配送费用,开始销售例如 DVD 播放机在内的更多商品,并积极开展离线业务,比如 Kozmo 曾经通过邮件向用户寄送产品目录。“不过很快,其他零售商也开始这么做。”
  2000 年 12 月份,公司营业额 200 万美元,利润 20 万美元;而到了 2001 年 6 月份时,公司营业额 80 万美元,亏损 250 万美元。
  Drapkin 公司创始人和负责人,《来自电子商务壕沟的建议》一文的作者迈克尔•德拉普金(Michale Drapkin)称:“同日配送服务的问题在于,最高效的服务却只带来最微薄的利润。那么即使在市场上占据了相当的份额,要返还 2.8 亿美元的投资基本上也是不可能的。”
  资料来源:Forbes 搜狐科技
  eToys
  投资方:Bessemer Venture Partners, Sequoia Capital
  失败原因:
  自 1997 年成立以来,eToys 在网络玩具销售市场中所占的份额不断扩大,逐渐成长为可与亚马逊书店比肩的 B2C 电子商务领导者,市值曾高达 15 亿美元。但公司的最大心病是一直无法实现收支平衡,亏损额不断扩大。2000 年 10 月,公司宣布预计当年第四财政季度的销售收入在 2.1 亿美元到 2.4 亿美元之间。考虑到玩具销售的季节性,这个数字对 eToys 来说性命攸关。然而不幸的是,eToys 最终的营业额只有 1.31 亿美元。
  与由盛而衰的电子商务行业里人们耳熟能详的每一个悲惨故事相比,eToys 的故事似乎没有什么不同。但在专家眼里,eToys 的倒闭别有一番滋味。eToys 经营良好,拥有智能化的方便可靠的电子网站和一个运营顺畅的配送系统。它所定位的市场对互联网的运作也十分合理,大多数玩具被买来作为礼物,在这个领域,或许只有同为网上零售商的亚马逊书店,才能与它一争高下。
  eToys 破产原因主要是管理不善:公司高管多是年轻人,观念超前、充满自信,主要精力用于建设先进的网络电子商务基础架构,靠投资生存,不考虑实际生意;在有了大量投资后,花钱如流水,许多项目超出预算,投入大量资金放在没有效果的广告上,以及雇佣了不少水平不符合高薪的技术人员。
  分析家指出,eToys 破产的影响有二:一是消费型网站的受挫会对网上广告业造成连锁损害。在网上广告蓬勃发展的同时,定价的过于高昂预支了投资者口袋中有限的资金。资本市场对消费型网站的抛弃意味着在线广告投入的大幅减少甚至消失。现在即便是网络业巨头雅虎和美国在线都已经感受到这股寒潮。其他规模较小的网上内容服务商随时面临被淘汰出局的厄运。
  二是 B2C 形式的电子商务网站的失败会使风险投资变得更加小心翼翼。新经济公司从风险投资公司得到的资金将大大少于从前。一位曾在一年中帮助 18 家新兴公司上市的欧洲资深律师表示,风险投资家的投资战略将有所转变,每笔交易的考察时间将会被大大延长,以深入观察投资项目的进展情况。即便在第一期投资投入以后,还会有连续不断的考察和重新谈判,为新兴公司重新定价,以减少投资风险。新兴公司的融资大门仍然敞开,但融资之路将越走越难。
  资料来源:NYT 新浪科技 搜狐科技
  Caspian Networks
  投资方:New Enterprise Associates, US Venture Partners
  失败原因:
  先是想要打造核心路由、帮助电信运营商提升服务质量,结果创业未半炒了投资方鱿鱼。2002 年(注:互联网泡沫结束后!)早期又获得 1.2 亿美元投资,2003 年核心路由上市,但几个月后便转移了市场策略,效仿思科(Cisco)、帮助电信运营商监测和控制 P2P 网络。2005 年 5 月公司又获得 5500 万美元投资,总融资额超过 3 亿美元,这让私募行业大为震动,公司也表示将在 2006 年初开始盈利,但 2006 年 4 月时,Caspian 发明了“公平使用策略框架”(一种分配不同服务间流量的解决方案),号称自己是“网络中立”这个议题的终结者。
  到 2006 年 9 月,Caspian 终于把资金用完难以为继,宣布破产。显然,多轮投资者的仙人指路为 Caspian 没落起到了汗马功劳。
  资料来源:Light Reading
  Pay By Touch
  投资方:Mobius Venture Capital, Rembrandt Venture Partners
  失败原因:
  Pay By Touch 共获投资超过 3.4 亿美元,“滑动手指付款”的产品遍布全世界,合作伙伴包括:艾伯森,花旗银行新加坡,壳牌等等……
  但除了这些早期客户之外,产品的发展并不如预期一般顺利。公司宣称有超过 3000 家店铺安装了指纹扫描器,但从未公布过交易量明细。对于习惯了信用卡和借记卡付款的消费者,指纹支付并没有充分吸引力。“很难和信用卡公司竞争,”Gartner 分析师阿维娃•利坦(Avivah Litan)指出,“消费者已经习惯了刷卡获得飞行里程和其他奖励,没有使用指纹支付的动机。”
  资料来源:Bloomberg
  RealNames Corporation
  投资方:Draper Fisher Jurvetson, Clearstone Venture Partners
  失败原因:
  Realnames 公司成立于 1996 年,曾拿到超过 1 亿美元的风险投资,并于 2000 年向国际互联网技术标准组织 IETF 递交了第一份关于“关键字”寻址技术的国际标准,成为是全球最大的“关键字”寻址服务提供商。2000 年 3 月,因看好“关键字”技术,微软与 RealNames 签订了为期两年的合同,获得其 20%的股权 (初始价值约为 8000 万美元) 和 1500 万美元的现金。RealNames 公司总裁、CEO 蒂尔称,RealNames 还承诺在合同期间另外支付 2500 万美元,让 IE 浏览器提供关键字服务。
  2002 年 3 月 28 日,微软与 RealNames 的合同到期,微软对 RealNames 发出最后警告,称将终止合同,并只给 RealNames 三个月的期限处理善后事宜。 5 月 7 日,微软决定结束与 RealNames 公司的合作,不再允许该公司在 IE 浏览器上启动“关键字”服务系统,并将于 6 月 28 日关闭 RealNames 的服务;5 月 14 日,这家国际著名的关键字服务提供商正式宣布倒闭。
  RealNames 表示它从创立到倒闭都没有其他更好的选择,只能选择微软作为合作商,在合作的两年期间产品表现已经证明,在长期内有很大可能获得成功,但微软以“关键字服务系统质量不佳”为理由强行终止合作。这么看来,RealNames 的失败是个大鱼吃小鱼的故事。
  资料来源:Search Engine Watch 新浪科技
  Procket Networks
  投资方:New Enterprise Associates, Institutional Venture Partners
  失败原因:
  推出产品后的一年多时间内,Procket 公司只获得了极少数客户,其中大多是大学和小型运营商,最大、而且是唯一的大型运营商客户是日本 NTT 公司,而 NTT 同时还用着 Cisco 和 Juniper 的产品,后两者加起来在整个市场上占据了超过 90% 份额。
  产品销售达不到市场预期,梦幻创始人团队相继离职,使得 Procket 也成了风投者的包袱,2.72 亿美元投资急剧缩水,最终于 2004 年 6 月 17 日被思科以 8900 万美元收购,这固然是一桩划算的交易,但其实思科中意的是 Procket 的人才,不是硬件。
  “这桩收购之所以成功进行,是因为我们将获得 130 位能干的人才。我们觉得应该买下这家公司,以维持整个团队,而不是逐一挖角。”倘若果如思科所言,短期内不采用 Procket 的技术,那么思科相当于花 68.5 万美元重金礼聘一位 Procket 工程师。
  六个月前才从思科跳槽的 Procket 首席执行官罗兰•阿克拉(Roland Acra)说,被思科收购,对大多数的员工都是好事一桩。“公司破产倒闭是很可悲的,”他说:“创投界现在无意资助另一家初创的核心路由器公司,至少十年内我不认为还会有与 Procket 类似的一家。思科的文化与 Procket 相似,它让热心发展技术的人才有贡献所长的舞台。”
  资料来源:CNET 维基百科 新浪科技
  Boo.com
  投资方:Arts Alliance 等
  失败原因:
  网上服装零售商 Boo.com 是欧洲第一家破产的互联网公司,公司主要创立者是两位著名模特,他们拥有 40% 股份,Boo 出现正迎合了当时英国网络公司的时尚——明星加盟,美人主理。因此投资者都是国际大公司,有法国贝纳德•阿诺尔集团、贝纳通家族、美国 J.P. 摩根集团、高盛集团等,Boo 轻轻松松筹集到 1.35 亿美元,也因此被誉为欧洲资金最雄厚的互联网公司。
  Boo 目标定位是全球市场,打算为 18 个国家的顾客量体裁衣销售服装,前期宣传投入巨大;为了符合自身格调,办公室租在成本高昂的伦敦金融中心区,经理们去世界各地看时装展都是坐头等舱、住五星级酒店;公司规模迅速扩大,本预计只要 40 名员工,但很快便在世界各大城市如伦敦、纽约、巴黎等地设立办公室,并雇佣了 450 名员工,超出预期 10 倍以上。
  网站建设和经营亦不如人意,多国语言、技术问题让网站上线推迟了近五个月,网站的设计过于超前,实际可供选择的时装款式并不多,更重要的是,网站名牌服装售价与高档时装店毫无二致,对消费者缺乏吸引力。所以在上线一个月后,营业额只有 6 万英镑,甚至无法支付 450 名员工的薪水。
  “公司错过了时机,没能成功执行这个好的创意,从一开始就把大部分目标客户排除在外了……没有高速的网络连接,就无法正常使用网站的试穿等功能。”其网站大量使用 JavaScript 和 Flash,在 56Kbps 窄带时代加载速度非常慢。
  Boo.com 一名经理承认,公司的失败之处还有全球市场推广和广告开销过大、技术投入太少,短短 2 年时间吞噬了其 1.35 亿美元的投资。公司的债权人大多是广告代理,这些广告代理从公司手中至少挣了 2500 万美元。
  资料来源:eCommerce Times 新浪科技 TECH2IPO
  DeNovis, Inc.
  投资方:Advanced Technology Ventures, UV Partners
  失败原因:
  DeNovis 为医疗保险和金融服务业提供交易处理和信息管理系统,产品包括 eHD 产品套件,用于与医疗应用程序搭配;HICL 和 ELR,是语言类产品,能够协助编写和管理商业计划、合约和政策。DeNovis 还提供咨询服务,咨询项目包括商业流程、员工训练等,IBM 集团和德勤咨询都是公司战略合作伙伴。
  DeNovis 也是因财务问题而倒下,风投资金用得七七八八之后,还是无法上市或寻找到合适的收购方。
  资料来源:Boston Globe
  Pets.com
  投资方:Hummer Winblad Partners, Bowman Capital
  失败原因:
  互联网泡沫阶段另外一个非常重要的教训就是,无论你如何聪明地做广告,也无法拯救自己,最出名的例子就是在线宠物商店 Pets.com。这个公司有一个非常可爱的玩偶吉祥物,受欢迎程度非同一般,当时曾出现在美国超级碗的黄金广告时段内,也在印到了感恩节大游行的气球上。但是不管这个玩偶多可爱或者多烦人,Pets.com 依旧不能吸引宠物主人来网上购买狗粮、猫粮,因为消费者购买之后还需要等几天才能拿到货,一刻都等不了。所以,Pets.com 决定靠牺牲运费来换取销量,然而实际上,Pets.com 上销售的宠物用品大部分都是亏钱的。2000 年 2 月,在美国亚马逊的支持下,Pets.com 上市融资 8250 万美元,巨额开支让其苦不堪言,9 个月后成功倒闭。
  几乎从一开始,Pets.com 就注定要有这样的结局:尽管有很多人愿意为宠物花钱,但猫砂、狗食物罐头等宠物用品运费高昂,Pets.com 几乎没法从中获利,靠折扣吸引客户的手段更是让其收入状况雪上加霜。
  资料来源:WSJ TECH2IPO
  COPAN Systems
  投资方:Globespan Capital Partners, Austin Ventures
  失败原因:
  总部位于朗蒙特的数据储存公司 Copan Systems 破产前募集了多达 1.07 亿美元的风投资金。Copan 公司的资产在一个私人拍卖会上以 200 万美元的价格被硅图国际公司收购。在倒闭前几周,一度有传言说 IBM 会收购它,但最终 IBM 没有这么做。
  “Copan 公司有一定的吸引力,但是需要的资金过多。”Austin 风险投资公司的一合作伙伴菲尔•西格尔(Phil Siegel)这样说到。Austin Ventures 风险投资公司投资了硅图国际公司对 Copan 的收购,并且承认这是一笔好买卖。
  Copan 的产品与众不同,但缺陷在于没有卖点,团队无法理解市场,仅凭自身经验进行开发。
  资料来源:Toolbox.com
  Calxeda
  投资方:Battery Ventures, Flybridge Capital Partners
  失败原因:
  Calxeda 曾经风光无限,其研发的 ARM 架构处理器被业界认为将是 Intel 等传统 x86 巨头的最有力竞争对手之一。但商场无情,在推出第二代产品之后,这家被寄予厚望的业界新锐终因体力不支而倒了下去。某位董事接受采访时说“公司只是风投资金用完了而已,”在这背后有着不少辛酸。
  实际上,作为一项新兴的技术,ARM 服务器可以说有着一个非常好的开头。整个业界几乎一边倒给予了肯定和积极的评价,这一技术有望改变整个数据中心和互联网面貌。但在实际的市场需求方面,ARM 服务器却四处碰壁。很少有公司愿意大批量采购 ARM 服务器用于商务实践。
  简单的说,ARM 架构低功耗服务器是 ARM 集群应用的一种,而利用 ARM 集群模拟神经元、建设物联网等一些更高阶的项目早已在各个大学的实验室里搞的风生水起。ARM 商业服务器在设计、制造、运维、软件编程等主要核心问题上已经没有核心问题等待解决,但为何商业市场对 ARM 服务器却总是叫好不叫座呢?
  原因很简单,那便是转移成本太高。对于任何一个完全理性的消费者,比如企业用户,面对一项新兴的,与原有技术完全不同,但的确有吸引力的技术时,最合理的选择就是研究——论证——实验——等待。而想要将一群最终会选择等待的用户变为实际的用户所需要的是漫长的积累和大量的资金投入。而归根结底,问题又回到了钱上。
  然而与 x86 市场的“最上游的 Intel 具有最多利润和话语权”不同,处在行业最上游的 ARM 本身是个员工不过 2 万人,营业额不过 10 亿美元。而处在下游的三星、高通、苹果等业界巨头营业额高达数百上千亿美元。这就解释了为何在 32 位大行其道的时候苹果为何推出 64bit ARM 芯片,在 Cortex-A9/15 大行其道的时候高通为何还死抱住 Cortex-A8 的大腿。而在话语权方面,高通、苹果和三星的嗓门显然也要大过 ARM 自身。话语权和利润的分散让 ARM 阵营难以形成有效控制力和合力,想要推动市场更多的还要靠下游厂商自己。
  2013 年 12 月 19 日,Calxeda 这家坐落于拥有小硅谷之称的奥斯汀市的新锐科技企业在“败光”手中所有现金并融资失败之后宣布重组 (有消息指出这家企业将会彻底关闭,不过这一消息未经官方证实),包括重组其债务,以及把所有员工送回家,以及在计算将出售哪些资产来赔付投资。Calxeda 的技术并非是没有价值的,有买家接盘的可能很大,不过出价可能不会太高。
  投资规模在 0.5 亿至 1 亿美元之间的创业失败案例
  Canopy Financial
  投资方:GGV Capital, Foundation Capital
  失败原因:
  “…公司管理层在本月早期发现财务报告不实,有‘重大的金融和会计违规行为。’”
  Canopy Financial 公司提供电子支付、金融账户管理、健康储蓄账户投资平台、弹性支出账户和医保偿还安排的解决方案。提供一系列平台,为商家和消费者提供医保方面的金融服务。
  如此严肃的服务出现金融违规,倒也算是意料之外情理之中了。
  资料来源:WSJ
  Soapstone Networks
  投资方:Accel Partners, Oak Investment Partners
  失败原因:
  “自创立以来,Soapstone 就注定是失败的。”
  Soapstone 为电信运营商和互联网服务商提供高速数据网络设备,以供大规模数据吞吐,公司的路由解决方案能提高整个网络的数据传输量和传输效率。尽管已经有确切的性能指标,产品仍需要等大运营商进行缓慢的“质量认证”。Soapstone 的失败不仅因为运营商骨干桥接-流量工程(PBB-TE),技术水平无法进一步提升也是一大因素。
  资料来源:Light Reading
  Claria Corporation
  投资方:US Venture Partners, Crosslink Capital
  失败原因:
  “当意识到市场上竞争对手已遍地都是的时候,已经晚了。此时广告在互联网使用者心目中的形象已经扭曲,爆料人称,Claria 最好的选择就是停止营业和出售专利。”
  Claria 是一家充满争议的公司,公司原名 Gator 与产品 Gator 同名,Gator 打着系统维护的旗号,收集用户的网页浏览记录和信用卡号隐私传回公司,从推出到 2003 年,安装量超过 3000 万,为公司带来丰厚收入。2003 年 10 月时候公司筹备上市,但由于 Gator 带来的恶名,公司决定改名为 Claria。
  ErrorGuard 是一个由 Claria 制作的间谍软件,声称可以“帮你解决电脑的问题。”但其实它是间谍软件的外壳程序,借着为你的电脑扫描之际而在你的电脑安装上超过 7 种病毒。ErrorGuard 通常透过模仿 Windows 的错误信息来吸引用户安装。
  (编者:你是不是也想起了…… 3721?)
  资料来源:VentureBeat 维基百科
  Beenz.com
  投资方:Gefinor Ventures, Apax Partners
  失败原因:
  电子货币 Beenz 既无硬币币种,也无纸币币种,被称作“网豆”,公司希望它能够成为在互联网上通用的货币。要使用 Beenz 网豆,消费者需要先在 Beenz.com 注册免费账户。网站可以向购物或浏览的访问者发放网豆,作为各种互动的奖励。这样,消费者访问一家发放网豆的站点,就会有一笔大小不等的网豆转到自己的账户中。Beenz.com 网站上时刻公布有关赚取网豆的机会,比如,只要在 MotleyFool 投资网站登记成为一名免费会员,就能获得 50 个网豆。随着钱包里的 Beenz 数量的增多,消费者就可以在近 200 家认可 Beenz 支付方式的电子商务网站消费了。
  为了使这种货币被广泛承认,Beenz.com 尝试拓宽其使用范围,同万事达卡(MasterCard)下属的 Mondex 达成协议,将网豆同 Mondex 的智能卡结合在一起,消费者可以将积攒的网豆存进智能卡,进入传统商店使用。Beenz.com 的经营模式是,将虚拟的 Beenz 以每个一美分的价钱卖给网站,网站再通过活动等方式发 Beenz 给网友。或让网友赢得 Beenz,将其当作现金,在网络商店消费。最后 Beenz.com 公司会以每个 0.5 美分的价格,向网络商家购回。
  然而好景不长,互联网泡沫破灭后,电子货币公司试图通过企业客户来发展自身,但 Flooz、Beenz 等先驱的崩溃表明,旧时代的信用卡公司赢得了网上支付战场的胜利。专家认为,从支付角度来说,类似 Beenz 的电子货币不如信用卡,不论是线下还是线上。“如果你上网时‘赚’到了 Beenz,现在尽快花掉它。”
  Beenz 在四轮融资中共获得 8000 万美元,它的失败与财务毫无关系,停止业务只是为了不亏损更多而已。
  资料来源:CNET 人民网 TECH2IPO
  SunRocket
  投资方:Anthem Capital, BlueRun Ventures
  失败原因:
  一直以来分析家都认为,SunRocket、Vonage 这样的独立的 VoIP 服务商将很难生存。尽管 VoIP 服务为客户提供了相对便宜的解决方案,但服务商获取用户的成本非常高。
  2007 年之前,VoIP 领域还是一片兴盛景象,以 Vonage 公司和 Skype 公司为代表的独立 VoIP 服务商如雨后春笋般大量涌现,给全球电信业带来了勃勃生机。这些独立 VoIP 服务商高举网络通话大旗,凭借低廉的价格大肆蚕食传统电信运营商领地,让众多传统运营商措手不及,也让全球电信业市场格局为之一变。
  时隔短短数年,这一市场的形势竟急转直下:先是作为业内领军者之一的 Skype 公司委身于在线拍卖商 eBay 公司,接着更让 VoIP 服务领域、甚至整个电信业为之震惊的是,正式开展业务运营尚不足三年的知名 VoIP 服务商 SunRocket 公司在事先未向客户示警的情况下,就突然于今年 7 月 16 日停止了业务运营,让其二十多万客户在一时之间无所适从。
  SunRocket 创建于 1994 年,是最先提供 VoIP 服务的公司之一,SunRocket 公司的失败让本已风雨飘摇的 VoIP 服务市场再度布满了阴霭,也标志着 Internet 电话公司的命运将更加难以预料。尽管作为一项新兴的通讯技术,VoIP 曾在很大程度上改写、并在继续改写着全球电信业的市场格局,但 SunRocket 公司的溃败却明白无误地显示出独立 VoIP 服务商似乎很难逃脱灭顶的宿命。
  电信业市场咨询机构 Heavy Reading 公司高级分析师 Alan Breznick 也放言:“SunRocket 公司的悲剧将迟早降临到 Vonage 公司头上”,他认为,由于时代华纳、Comcast 通讯公司等有线服务商和 Verizon 通讯公司等传统电信运营商相继推出了捆绑有视频、语音和宽带接入的服务套餐,VoIP 服务供应商的价格优势大打折扣,对用户的吸引力也大为减弱。更重要的是,用户在选择了有线服务商或传统电信运营商捆绑了多种服务的套餐之后,短时期内通常不会再考虑其它服务商的产品,这也使得独立 VoIP 服务商争取客户的难度进一步加大,生存环境更加恶劣。
  TeleGeography 公司调研主管斯蒂芬·贝克特(Stephan Beckert 还指出),拥有数以千万计用户群体的有线运营商在争取客户方面具有明显的成本优势,而这也是 Vonage 公司与 SunRocket 公司等独立 VoIP 服务商难以望其项背的。SunRocket 公司在运营期间,共自 BlueRun 风险公司、Mayfield 基金等风险投资商处筹集了 8000 多万美元,但仅仅在争取到 20 多万用户后,这部分资金就被消耗一空,其烧钱速度可谓惊人,也从一个侧面反映出独立 VoIP 服务商在争取客户方面不菲的成本开销。
  Vonage 公司的情况同样不乐观,这家全球头号 VoIP 服务商的市场营销费用已高达数亿美元,其每一新用户的市场营销费用平均在 275 美元左右,而为每一新用户提供服务的成本也需要 114 美元,这意味着 Vonage 公司每争取到一位新用户,就需要耗费 390 美元,而这类用户第一年为公司带来的收入仅为 340 美元。导致这家 VoIP 服务商争取客户成本与收入倒挂的主要原因是 VoIP 服务客户流动性大、易流失,因此 VoIP 服务商只能通过加大市场营销力度,不断吸引新用户来确保业务收入的持续性。此前,SunRocket 公司曾尝试利用预付费模式解决客户短期大量流失的问题,即要求用户预先支持一年到两年的服务费用才能获得相应的资费优惠,但这一策略似乎收效甚微,并未能帮助 SunRocket 公司走出覆亡的宿命。
  资料来源:CNET IT168
  Veoh Networks
  投资方:Shelter Capital Partners, Spark Capital
  失败原因:
  视频分享网站 Veoh 曾在 2008 年一起侵权诉讼中获得胜利,赢得 Google 叫好,但随后的环球唱片公司诉讼中,它没能挺过去,尽管法庭上获得了胜利,但公司精神上已经垮了。环球唱片称,Veoh 没有为其版权内容把好关,人们依然能够上传侵权内容。
  Veoh 由 Myspace 音乐业务前任首席技术官德米特·沙皮罗(Dmitry Shapiro)创立,2006 年 3 月推出测试版视频服务,2007 年 2 月正式上线,公司曾获得 7000 万美元投资。除了用户生成内容( user-generated content, UGC)之外, Veoh 还为CBS、ABC、ESPN等大型媒体公司做内容分发服务。
  (编注:Veoh 网站目前能够正常访问,但是体验极差,不想多说。)
  资料来源:Xconomy
  Dash Navigation
  投资方:Kleiner Perkins Caufield & Byers, Sequoia Capital
  失败原因:
  Dash Navigation 总部与 Google 相近,它是一家生产车载导航系统的公司,第一件产品是 Dash Express,由 Sparkfactor Design 设计,于 2008 年 3 月上市,公司因此被 CNET 等杂志评选为“CES 上最好的创业公司。”Dash Express 不仅能提供导航,还能根据同类设备的实时交通信息反馈,为用户提供驾驶方向建议。
  尽管获得了多方面的一致好评,600 美元的定价(后来降低至 399 美元)却是它进入市场的最大障碍,销售量一直上不去,当年 11 月Dash 公司就裁员 50 人,宣布停止硬件制造,转换发展方向为贩卖导航系统授权。
  2009 年 6 月,Dash 被黑莓(当时还叫做 Research In Motion)以 830 万美元收购,这是一位投资咨询师计算出的估价,具体成交金额双方并未披露。黑莓于当月底停止 Dash Express 产品服务和支持。
  资料来源:Gigaom 维基百科
  Move Networks
  投资方:Hummer Winblad Venture Partners, Steamboat Ventures
  失败原因:
  早些年 Move Networks 是创业公司里的明星,人们一致看好它,认为它的前景十分广阔。Move 做到了许多视频类创业公司(甚至巨头)无法做到的事情:从技术上达到带宽要求降低,为网速稍差的用户提供高质量视频。Move 共获投资约 7000 万美元,与 ABC.com、Fox.com、CW 等公司达成了合作协议。
  Move Networks 降低带宽要求的黑科技前提是用户安装其插件,这是个鸡生蛋的问题:如果不为用户提供优质内容,凭什么要求他们安装插件?如果用户不安装插件,公司凭什么去获得优质内容?很多人认为插件是 Move 从未获得大量用户的主要原因,这时 Adobe 站了出来,宣称全球联网的电脑里有 98% 安装了 Flash,而根据 RIAstats 统计,微软 Silverlight 插件安装率也有 50% 左右。
  除了插件安装率低外,Move Networks 还收费,要使用它,就必须购买特定的编码设备和它的管理平台,所以除了大公司之外,黑科技的使用成本基本算是“过于高昂”,这也制约了它的发展。在线广告让不少公司栽过跟头,Move 算是一个:大多视频广告要求 Flash,而 Move 的播放器并不支持 Flash,技术人员没能想到在视频中插入广告的方法,所以就让 Flash 播放器在广告时间出现。据公司内部人员称,Move 错过了发展的最好时机,技术推出的前两年还算是市场领先,但公司没能制定相应发展策略,以至微软的 Silverlight 3、Adobe 的 Flash Media Server 3.5 后来居上。
  但这也没有完全击溃 Move,CW 依然在用 Move 的视频技术,Move 业务重心转移至向互联网 IPTV 服务商贩卖自己,后者也不负所托,那些不愿意开发视频技术、或是没有相应基础设施的 IPTV 服务商,都给了 Move 一定支持。
  Move 管理团队非常有力,以 DirecTV 首席运营官罗克珊·奥斯汀(Roxanne Austin)为首,她在本世纪初带领了 DirecTV 走出困境,为 Move 带来了原先的一些同事,包括创始人、前任 CEO 艾迪·哈滕斯坦(Eddy Hartenstein)。
  所以说,一个好的开头是不够的,Move 没有实现自己的承诺,在多个方向上碰壁,最后合作商们都抛弃了它。Move 对作出了一系列投资,希望能改进平台、以及获得广告收入,但都无济于事,最终放弃了与 Flash、Silverlight 的对抗。
  资料来源:Gigaom
  Nirvanix
  投资方:Valhalla Partners, Mission Ventures
  失败原因:
  Nirvanix 创立于 1998 年,提供公开、私有以及混合方式的云存储,按存储量计费,是最早的云存储服务商之一。其云存储服务早期市场表现良好,赢得多方投资,在 2002 年 5 月的 C 轮融资中获得 2500 万美元后,共计获得资金超过 7000 万美元。
  在进入大规模云存储市场数年后,Nirvanix 发现自己的对手是 Amazon、Windows Azure 和 Google,这些巨头们正打着价格仗,而自己相对它们不具备任何竞争力。
  2013 年 9 月 30 日 Nirvanix 关闭了网站,留下一篇申明和联系方式,提醒用户主动将数据迁移出去,公司会提供相应帮助,并建议可以考虑迁移到 Nirvanix 合作伙伴——IBM SoftLayer。
  值得一提的是,当时 EA 正发布《战地 4》,将游戏关键数据放在 Nirvanix 上,总共将近 100TB,EA 技术总监 Steve Scivally 表示,Nirvanix 的总监在 9 月 16 日给他打电话,他打听到这个云提供商将会在在两周内关闭。关闭日期最终延长到 10 月 15 日,为 EA 提供了一个月时间还原其数据。
  “所有的这些产品都在云中存储,”Scivally 说道。Scivally 和他的团队深思熟虑,决定将所有数据转移到亚马逊简单存储服务(S3)上。Scivally 介绍:“我们周二一整天(9 月 17 日)都在做计划,到周四我们开始将这些数据转移到亚马逊,我们交换了云提供商,清除 Panzura 缓存,并开始更新。我们用了两周时间从 Nirvanix 回收关键数据,但是新的数据开始进入亚马逊的前端。”
  资料来源:TechTarget 维基百科
  Expand Networks
  投资方:The Challenge Fund-Etgar, Tamir Fishman Ventures
  失败原因:
  Expand Networks 是一家广域网优化方案提供商,主要为企业提供网络优化技术,专攻服务器程序的远程控制。公司曾获来自多家天使投资者的将近 1 亿美元。
  与 Dash Express 车载导航系统有些神似,Expand Networks 也是凭自身产品赢得了赞誉,但由于自身原因最终失败,不过 Expand Networks 的问题在于管理。公司破产申请文件表明,入不敷出、无力偿还负债是破产主要原因。
  最终 Riverbed Technology 收购了公司资产,但是不会拯救这家广域网优化方案提供商。根据 Riverbed 曾发布的新闻稿,它将收购包括知识产权在内的一些资产,然而 Riverbed 没有明确表示会收购整个 Expand 公司,或是接管公司的债务和合同。
  资料来源:Globes
  Ecast
  投资方:Doll Capital Management, Crosslink Capital
  失败原因:
  无法筹集到足够的资金继续运营,Ecast 公司董事会决定关闭服务,Ecast 网络运营副总裁斯科特·沃克(Scott Walker)称:“我们尽力了,但无法避免这个结局,尽管如此,还是要感谢点唱机运营商和行业的支持。”
  科恩利用一个根本不存在的 Ecast 公司从投资者手中骗取了上千万美金,这就是历史上臭名昭著的庞氏骗局。根据 2012 年四月份 CBS 的报道,科恩欺采用“空手套白狼”的计策欺骗投资者,科恩谎称自己的 Ecast 公司为酒吧专门制作点唱机,而且该点唱机正处于被微软收购的过程中。科恩利用投资者的钱在旧金山海湾区买了一套豪宅,并过上了非常奢华的生活。科恩再利用自己的富豪生活假象欺骗新的投资者。利用这种“拆东墙补西墙”的方法科恩从投资者手中总共欺骗了 3000 万美元。
  最后,科恩被判处了 22 年监禁。——《盘点科技史上臭名昭著 13 大罪犯:斯诺登上榜》
  这段报道有不实之处,欺骗事件发生在 2009 年,在 Ecast 宣布结束运营之前,此时 Ecast 根本不算是“根本不存在的公司”,科恩确实是 Ecast 联合创始人,而 Ecast 是个切实存在的公司,曾推出一系列产品:SmartSolution 触摸屏软件,用于广告程序和整合第三方硬件平台进行营销;SmartMall 互动多媒体服务,客户可以从中获取最新的优惠信息;SmartTransit 服务,将用户和广告商联系起来;Jukebox,用于酒吧和夜总会的点唱机。
  除此之外,Ecast 还有一些争议:与 TouchTunes 公司的专利官司,起源于 2001 年末时,Ecast 向其发起诉讼称“误导用户认为 Ecast 产品有侵权行为,这属于不公平竞争”,2003 年 10 月 Ecast 取消诉讼,2004 年 1 月 TouchTunes 反过来起诉 Ecast,称 Ecast 侵权、产品非法盗用其技术,最终两公司达成了一致,相互特许专利版权。
  Ecast 曾一度在市场上取得领先地位,分发数字音乐、游戏、娱乐信息和广告的互动多媒体产品覆盖超过 10000 家酒吧和夜总会。
  2012 年 3 月 1 日,Ecast 停止点唱机服务,已安置的点唱机能够继续播放本地存储的歌曲,但它们很快将被禁止和取缔。
  资料来源:Vending Times 维基百科
  Edgix
  投资方:Battery Ventures, Venrock
  失败原因:
  “近几年这些失败的公司里有不少连商业模式都没建立的,Edgix 就是其一,公司不过是 Cidera 和其他 ISP 缓存解决方案提供商的翻版,技术上没有多少新意可言。Edgix 上线了一个平台便开始进入市场,相信自己能够迅速盈利,结果他们失败了。”
  简而言之,因为市场同质化严重、产品无明显竞争优势,CDN 提供商、创业公司 Edgix 失败了。
  资料来源:Newsday
  DoubleTwist
  投资方:Institutional Venture Partners, Boston Millennia Partners
  失败原因:
  DoubleTwist 原名 Pangea Systems,创立于 1991 年,位于奥克兰,是一家专门提供基因信息及生物信息分析技术的公司。公司的主要宗旨是加强生命科学技术,以简化和加速基因方面的研究。公司起初为制药商和研究机构提供软件解决方案,到 1997 年时前苹果董事 约翰·柯西(John Couch)作为 CEO 加入,意图将生物信息程序带入科学组织。
  到 1999 年,公司改名为 DoubleTwist,商业模式从专业化电子商务转变成商业化和学术化共存,并从多方获得共计超过 7500 万美元投资。程序只有付费者能够在线使用,“我们在其中加入了一些空格和标点符号,”柯西有一次谈起时说到,“所以一般人能看到,但是用不了。”
  “我们的目标是尽快向科研人员普及这些强力而已用的基因分析工具,以加速制药行业发展。”
  有着基因组学专家和分析师的背书,DoubleTwist 发展迅速,在 2001 年初达到巅峰,公司有 20 多家订阅用户,包括 Affibody、Celgene、ImClone Systems 和 Merck、Roche 等制药巨头,日立公司在日本销售其产品。
  然而在提交上市申请六个月后的 2001 年 3 月,DoubleTwist 因为行业股票价格的急剧下降撤回上市申请。几个月后,DoubleTwist 创立的在线杂志 DailyTwist 停刊,到 2002 年 1 月管理层大幅调整,2002 年 3 月停止运营。
  “这是意料之中的事情,但每个人都很失望,我们有伟大的产品和团队,只是没能盈利而已。”首席运营官 Williamson 接受采访时说到。
  资料来源:Bio-IT World
  Sequoia Communications
  投资方:Tallwood Ventures, BlueRun Ventures
  失败原因:
  Sequoia 也是一家资金不足而被迫停止运营的公司,投资商 Tallwood Ventures 的一名普通合伙人 Luis Arzubi 称,“它和我们都没有其他选择了。”
  Sequoia 成立于 2000 年,在几轮融资中获得 6400 万美元,2009 年 8 月宣布倒闭,据报道称,当时有不少创业公司资金困难,是金融危机导致风投资本紧缩的缘故。
  资料来源:EE Times
  Akimbo
  投资方:Zone Ventures, Draper Fisher Jurvetson
  失败原因:
  2008 年 5 月机顶盒提供商 Akimbo 进行大规模裁员并终止服务,准备出售。首席财务官彼得·尚特尔(Peter Chantel)表示,“董事会决定为公司和产品找个出路,最好的情况是能够被并购。”
  公司在 2006 年 C 轮融资中获得来自思科和 AT&T 等投资商的 1550 万美元,用于与 AT&T 公司合作提供 Homezone 服务,Homezone 服务订阅者可用整合了 AT&T 雅虎宽带服务的机顶盒来观看视频和电影、卫星网络的电视节目。2008 年年初公司从已有投资人处获得了 400 万美元,但尚特尔表示,还需要 800 至 1000 万美元才能解决账务赤字,不幸的是,“没有找到投资。”

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