院线是一种对影院的组织和管理方式，因此要研究美国电影院线，必须首先对美国电影影院业做一番考察。据美国电影协会的报告，截止2012年底，美国共有39662块银幕。这些银幕分属于不同类型的影院。
首先是商业主流影院，这类影院大多是多厅的，从1970年代之后迅速发展起来的，大多建设在城市的商业中心或中产阶级在郊区的聚居区，设施也比较现代化。据美国电影协会2009的统计，美国的多厅(两块银幕以上)影院已占到全国影院总数的96%，其中75%的影院银幕数在8块以上。商业主流影院发行的影片大多是好莱坞各大发行商们提供的最新影片，青少年是其主要的消费群体。
　　第二类是艺术影院，指放映较多的独立电影、外国电影以及重播经典电影的影院。这些影院大多只有一、两块银幕，对美国艺术影院的数量并没有权威的统计，但据业内人士估计，银幕总数大致在1000块左右。这些影院大多位于雅皮士和婴儿潮一代聚居的城市地区，或是大学城，因为这里生活着艺术电影最忠实的观众群体。与主流商业影院相比，艺术影院的观众相对来说受教育程度更高，更为富裕，平均年纪也更大。据Juliet Goodfriend发起的艺术影院调查，美国艺术影院只有13%的观众是青少年，有1/3的观众年龄在65岁以上。
　　第三类影院是比较特殊的汽车影院。汽车影院诞生于1932年，其后随着美国人民生活郊区化以及汽车的普及而发展起来的，在1950年代后期的顶峰时期约有4000家汽车影院，收入占到了影院业总收入的25%以上。大部分汽车影院都是季节性的，每年在天气好的时候营业6-8个月左右。汽车影院放映的大多是低成本的类型电影，票价低廉，青少年和新婚夫妇是汽车影院的主要观众，他们去汽车影院的主要目的往往不是看电影，而是为了饮酒不用担心被抓，或是尽情享受两人世界。但随着房产经济的发展，地产价格日益昂贵，使用大片土地开设汽车影院变得很奢侈。而彩色电视、录像机和录像租赁等的发展使人们有更多的途径可以看电影。在经历短暂的辉煌时后，汽车影院逐渐衰落。进入新世纪之后，电影放映的数字化更给汽车影院带来了很大的压力，大部分汽车影院无力进行设备的升级而被淘汰。截止2012年底，美国共有366家汽车影院，606块银幕。
　　这三类影院中，主流商业影院大多是隶属于院线的。如下表所示，截止2012年底，北美前十大院线已拥有银幕23152块，约占北美银幕总数(39662块)的58%，已经发展到市场集中度较高的阶段。艺术影院则大部分是由所属的由市政机构或公益组织等非营利机构独立运营的，但也有两大院线，一是创办于1974年的地标院线(Landmark)，目前在全美21个地区运营着51家影院、228块银幕。另一个则是由圣丹斯独立电影节衍生而来的圣丹斯院线，创办于2007年，目前运营着6家影院，40块银幕。而已日益衰败的汽车影院也有一些地区性的院线，如太平洋汽车院线在加州地区运营着6家汽车影院。但大部分汽车影院都是独立运营的。
　　表1：美国十大主流商业院线
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　　美国院线的运营模式

　　据美国电影史学者道格拉斯·戈梅里(Douglas Gomery)的研究，美国大规模的品牌化院线是从1920年代开始兴起的。影院主山姆·卡茨(Sam Katz)率先将美国零售业中开始流行的连锁店制度引入放映业，雇请专业人士对影院的内外装修进行了统一的品牌化设计，并通过广告进行宣传，对影院管理和员工行为制定了标准化流程，并进行严格的成本和服务质量管控，为观众创造舒适、一致化的体验。这些实践取得了很大成就，催生了1920年代最为成功的电影院线Publix，也引来诸家影院运营商的效仿，奠定了现代院线制的基础。
　　从经济学上看，院线制有三大特点。它能实现规模经济和提高采购时的议价权;其次它能通过标准化和科学化的管理使平均运营成本也更低;此外它也更易实现品牌化，培养出忠实的消费群体。基于这些经营上的优势，院线得以成为美国影院的主要组织形式。不像中国的院线存在不少加盟影院的情况，美国的院线与其旗下影院都有资本的联系，大多为完全拥有或控股，至少也占有股份。但需要特别指出的是，美国院线虽然在资本上控制着旗下影院，但并不能干涉影院与发行商的交易，否则便会如本文第五节将解释的，违反美国的反垄断法律。因此院线对影院的管理涉及的大致是放映之外的部分。具体而言，主要包括以下几个方面：
　　1、新建、收购或关停影院。院线会根据自身和竞争对手的发展情况以及电影业的整体态势决定是否新建影院或收购(合并)已有的影院进行扩张，或关停旗下运营不善的影院以提高运营效益。在选择新建影院地址时，院线会根据一系列指标进行评估，其中最为重要的因素是当地的人口，年龄的分布特征及当地的经济情况。业界通常认为在美国人年均观影5.5次的情况下，1万人口便可支撑一块银幕的运营。而相较于新建影院，收购或合并其它的院线或影院更是院线扩张的常用方式。举例来说，自2002年以来，AMC共收购了5条院线旗下的近4000家影院，光收购费用就超过20亿美元。至于关停影院，通常在院线经营极端困难或破产时才会大规模发生，而正常运营的院线是较少关停影院的。因为影院多为租赁物业，租约一般为15-20年，当关停影院时，往往租约并未到期，需要支付尚未到期的租金和员工的安置费用等，耗资巨大，例如2011年，AMC决定关闭6家影院73块银幕，就花费了高达5500万美元。
　　2、统一管理和升级旗下影院的技术和设备。在当代电影业的发展中，随着其它放映渠道和新的休闲方式的涌现，给影院经营带来了很大的冲击。放映商们非常强调通过放映技术和设备的升级改造，为观众提供更好的体验。院线的雄厚资本和规模效应使其能更及时地实现旗下影院的升级，院线的雄厚资本和规模效应使其能更及时地实现对旗下影院的设备升级。如2007年2月，当美国大部分影院还在为数字化升级改造的费用而踌躇不前时，美国前三大院线Regel、AMC和Cinemark合资成立了数字影院执行伙伴(Digital Cinema Implementation Partners)，筹措了近6.6亿美元资金，计划于2008年初开始用3-4年时间完成对该团体所拥有的14000块银幕数字化转换。目前这一计划已经完成，以Regal院线为例，其到2011年底已完成了4721套数字化放映系统的安装，其中2784套能够放映3D电影。而很多独立影院和艺术影院则因为资金问题未能完成升级，难以顺应市场潮流。
　　3、建设和维护院线的品牌，增强观众的忠诚度。院线运营商会就旗下影院除排映之外运营行为制定统一标准，力图用清晰明了的品牌形象、人性、标准化的服务安排以及统一规划的营销活动等建构起院线品牌，并培养出忠实消费群体。院线品牌形象涉及院线标识的使用、影院装潢风格等方面。如加里·埃哲顿(Gary Edgerton)所指出的，与1960年代以前曾盛极一时的电影宫力图用富丽堂皇的装潢来为美国观众制造梦幻感觉不同，现代院线的多厅影院是实用主义的，充满“明亮的色彩、乙烯基材料做的薄薄的覆层、塑料装饰嵌板、有坡度的墙壁和屋顶设计、闪耀的灯光突出着中心位置的餐饮消费区，因为如今那是影院大部分的利润来源所在”。而为了培养观众的忠诚度，一方面，美国院线都设有会员制度，其中Regal院线的会员俱乐部到2011年底已有超过600万人，AMC的会员截止2012年3月也有320万人。观众可免费或缴纳少量费用(如AMC会员需要缴纳12美元的年费)入会，然后在院线旗下各个影院都能享受权益。不像中国的院线多是给予会员直接的折扣优惠，美国院线的会员卡多采用积分制，会员每一次消费都可以获得积分，满一定积分后可兑换免费的电影票、餐饮套餐或现金券，从而促使观众增多消费。另一方面，院线也会展开统一的品牌宣传活动，如制作形象宣传短片在电影放映前播放;在一些特殊的节日、暑期档等推出优惠酬宾，并在媒体、官方网站等地方刊载广告等，以各种方式增强观众对院线品牌的认可。

　　美国院线的盈利机制

　　对于主营电影放映的院线来说，最重要的收入来源自然是票房收入。但如前所述，电影的排映安排是由各影院单独与发行商商定的，而票房的分割也是如此。影院和发行商通常会签署两种协议，一种协议是长期的框架性协议，另一种则是每部影片上映时单独的“影片租赁”合约。这种合约会根据具体影片的放映做出各不相同的安排。但几乎所有的影片放映协议都会包括以下几项条款：
　　1、影院固定成本(House Nut)：指影院的经常性成本，包括租金、维护费、公用设施的花费、劳力成本、设备费用、保险等。其数额放映商一般会和发行商基于电影院的地理位置、银幕数量、座位数量及电影预告播放情况等安排商定一个固定数额。
　　2、电影租金：发行商占票房毛收入的份额，通常会随着放映时间发生变化，并规定有保底份额。
　　3、上映影院数量：将上映这部电影的影院数量(也可用于指放映这部影片的首轮影院数量)。
　　4、保证上映周数：影院保证上映这部影片的周数。
　　5、分区：影院在所在市场是否享有独家上映权。
　　此外由于影院的票房收入需要与发行商进行分割，但餐饮收入则不必，于是放映商较之发行商更倾向于拟定较低的票价吸引更多的观众。因此发行商往往会要求在放映合约中规定具体的票价，且针对不同的人群有三种不同的票价，通常包括成人、儿童(小于12岁)和老人(超过60岁)。也会规定特价票的最高折扣。但由于规定最低售价在美国并不合法。这些价格表面上往往由放映商提供，以规避相关法律。目前，美国电影的平均票价约为7.96美元。
　　在这些条款中，最关键的自然是放映方和发行方对票房的分配方案。一般说来，放映商对票房收入的分割大多采取阶梯式递减制，即其从票房收入中扣除影院固定成本后，再按照逐周递减的比例将票房返还给发行商。在主流影片上映时的第一(或二)周，扣除放映商相关支出后，发行商通常可获得90%的票房收入，放映商获得10%或更少。接下来，发行商可获得的票房收入每两周降低10%，而放映商相应地增长10%，放映愈久能获得的票房收入比例更高。另外，在实际操作中，主流发行商通常会要求分成保底，即每周所获票房收入不能低于总票房的一定比例(通常首周是70%，其后每两周降低10%)。
　　举例来说，假设某家美国影院要求的每周固定成本为1万美元，首周取得的票房收入为5万美元。按照扣除放映商成本后90/10分割制，发行商可获得90%×($50,000−$10,000)=$36,000。
　　按照总票房70%保底制，发行商可获得70%×$50,000=$35,000.
　　发行商这时会选择按照第一种方式结算，收获36000美元票房。
　　到第五周时，票房收入下降为3万美元。这时按照扣除放映商成本后70/10分割制，发行商可获得70%×($30,000−$10,000)=$14,000
　　按照总票房50%保底制，发行商可获得50%×$30,000=$15,000.
　　发行商这时会选择按照第二种方式结算，收获15000美元票房。
　　需要指出的是，上述票房分配的比率并不是完全固定的，放映商和发行商需要依靠自己的实力与对方博弈，如果是重磅大片上映，发行商通常会占优势，甚至可以对放映商提一些特殊要求，比如提前支付一定的“保证金”。而好莱坞几大公司之外的一些小发行商则会在票房分割中占弱势，大约最后能分到票房的40%到50%之间。一些在艺术院线放映的文艺片，其发行商最后分割到的总票房则可能低至35%到40%。
　　通常在电影上映前至少3个月，发行商便会与放映商协定好相关的事宜，包括上映的日期和时间段，要上映的场次，提供的座位数量，票房分配的比例等。
　　但这些协定并不是铁板一块，有根据实际情况进行调整的空间，就票房分配比例而言，如果电影上映时的票房远好过预期或者非常惨淡，放映商可以要求发行商提供一定的“奖励”或“补贴”，发行商通常也会同意，因为毕竟他们与放映商之间是长期合作的关系，并不是“一锤子买卖”。但这种灵活性也容易造成一些纠纷，比如2004年好莱坞影星梅尔·吉普森自组Icon公司发行了大片《基督受难记》，放映商Regal娱乐院线起初同意按照好莱坞大片的标准分割大致约55%的票房给发行方，但最后却只按照艺术片的标准支付了34%的票房，于是愤愤不平的梅尔·吉普森发起了诉讼。虽然最后双方以庭外和解告终，但从中也可以洞察美国电影的放映商和发行商之间复杂的利益斗争。
　　在电影上映时，放映商需要向发行商及时提供票房的数据，但向发行商支付票房收入则比较慢了，通常要在电影下档之后的1-3个月，不过总的来说，放映商还是会老实地把钱交给发行商，瞒报票房的情况是比较少见的。因为如今美国大多数电影院都隶属于规模庞大的院线，这些院线都是上市公司，受监管方和投资者严密的监督，信息技术的发展也使得瞒报收入变得更加困难，绝大部分电影院都已采用联网电脑售票系统。发行商不但会委派第三方公司监控这些系统，在某些时候还会委托一些公司对售票情况进行抽样调查。如TNS媒介情报集团的影院娱乐服务部就提供这样的服务，它们会按发行商的要求派人秘密到影院清点某场放映的观众人次，之后发行商则可以将这个数据与放映商提供的售票数进行对比，看是否存在瞒报票房的情况。
　　表2：2005-2009年间美国放映业的收入来源(单位：亿美元)
300)this.width=300">　　数据来源：电影售票收入及广告和饮料收入数据来自美国统计局(U.S.Census Bureau),广告收入数据来自美国影院广告委员会(Cinema Advertising Council)
　　为了提高票房收入，美国影院业近年来与好莱坞制片厂、发行商紧密配合，为观众提供越来越多平均票价较高的3D电影。在2009年7月当卡梅隆准备发行《阿凡达》时，美国还只有1600块3D数字银幕，到《阿凡达》上映时，3D银幕达到了3000块。而根据美国电影协会的报告，截止2012年底，北美市场已有14734块银幕可放映3D电影。
　　在票房收入之外，院线的第二大收入来源是食品和饮料收入，而且由于这部分收入不必与发行商分割，且爆米花和汽水等的利润率甚高，可高达80-85%。因此食品和饮料收入实际成为了院线利润最主要的来源。如表所示，据统计，2009美国院线的食品和饮料销售收入为38亿美元。而为了进一步挖掘这方面的赢利潜力，近些年来，美国各大院线采取了很多新的措施，如多开设柜台减少观众的排队等待，开设餐饮自助服务，观众自助选好食品饮料后再统一结帐。更有院线开始在影院开设正式的餐厅，而不再仅仅设一个小卖部卖一些简单的食品。如美国最大的院线Regal娱乐，从2007年开始便开设附有餐厅的高档影院，目前已开设5家，统一命名为Cinebarre Line，计划发展为一个高端的子品牌。而AMC院线也计划将旗下约375家影院中的10%改造成此类影院。据美国影院主协会2011年初公布的数据，在旗下5750家影院中，已有400家影院设有餐厅，提供更精致也更贵的食物。影院的算盘是，对观众来说，可以在影院就餐，是比较节约时间的，如果价格合适，应该会受到欢迎。因此食物的价格并不会贵的离谱，如AMC影院餐厅与院外的快餐厅食物价格相当，尽量不使观众因为价格而打退堂鼓。餐厅会布置的很有情调，墙上装饰艺术品，爆米花通常是免费赠送的，还往往配有吧台。
　　广告也是院线日益重要的一个收入来源。根据美国影院广告委员会(Cinema Advertising Council，CAC)的报告，2012年，其旗下会员影院取得的广告收入约为6.36亿美元。影院广告包括银幕广告和银幕外广告两种形式，银幕广告是指电影放映前播放的商业广告，2011年银幕广告取得的收入约占影院广告总收入的90%。目前全美电影院的银幕广告业务主要由两家公司垄断：National CineMedia和Screenvision。National CineMedia由美国前三大院线及其它伙伴共同拥有和运营，到2012年底时，覆盖了全美19700张银幕。而Screenvision截止2013年3月覆盖了14200张银幕。相形之下，银幕之外的广告形式更为丰富，从爆米花、饮料的纸杯，到影院大厅里的陈列品，从批准促销员进入电影院向观众推销，到配合其它品牌举办商业宣传活动，都能成为电影院广告收入的来源。但总的来说，银幕外广告收入较为有限，仅占影院广告收入的9%。
　　除了上述三种主要的收入来源外，为了应对放映业不景气的态势，各院线也在努力发掘新的收入增长点，例如充分利用影院的闲置时间段将场地出租。例如上面提到的National CineMedia公司便与各地的教会合作，出租影院的影厅用做星期天早礼拜，到2009年时已与180家教堂签约。不过总的来说，此类收入来源的规模相较于前几类收入仍是微不足道的。

　　美国院线的行业协调机制

　　与美国电影业的其它环节类似，行业组织在美国电影放映业中发挥着很重要的协调和管理功能。其中最重要的行业组织是全国影院主联合会(National Association of Theatre Owners，NATO)，这家机构1965年由美国影院主(Theater Owners of America，1920年成立)和全美电影放映商联合会(Allied States Association of Motion Picture Exhibitors，1939年成立)。迄今旗下会员影院拥有的银幕总数已经超过了26000块，主流的商业院线都是其会员。全国影院主联合会除全国总会外，还在47个州设有分会，而国外的影院也可提交申请参加联合会。联合会的主要职能包括：
　　1、制定行业标准。联合会为美国影院运营商提供了一个讨论并制定影院经营相关标准的平台。当然基于美国反垄断法律的规定，NATO不得干预影院的具体运营，它所发布的标准主要是涉及技术方面且非强制性的。如在近年来的放映数字化进程中，NATO就发布了数字电影系统要求指引(Digital Cinema System Requirements Guidelines)。围绕分辨率和安全问题等制定了一系列标准。
　　2、展开游说公关，和别的行业性联合组织一样，NATO也需要就涉及放映业利益的法律、政策问题对政府展开游说活动。如在残疾人法律、票房税、销售税、电影租赁税、最低工资、加班、童工、食品饮料税、关于电影开场时间的立法、礼品券管理、分级制、盗版等问题上，NATO都代表放映业发出声音，通过公开信、媒体公关、游说等方式争取有益于放映业的政策或阻止不利于放映业的政策出台。如最近一个例子是，面对纽约市政府提出的限制电影院、运动场馆等售卖的碳酸饮料分量不得超过16盎司的议案，NATO因担心其影响到影院饮料销售的利润，与其它相关利益团体一起展开了激烈的反对，甚至将提出这一议案的市长告上了法院。
　　3、举办展会活动。NATO于1975年创办了Showest,是全球最大的电影界展会之一。致力于为来自世界各地的影院商与发行商和制造商搭建交易平台，各大发行商会带来计划发行的新片，并为放映商会举办试映会，洽谈上映计划。而放映设备制作商也会带来新产品向放映商们展示和推销。2000年时，NATO将Showest卖给了阳光集团，其后又几经辗转被尼尔森集团收入旗下，但NATO始终参与合办。不过2011年，NATO终止了与尼尔森的合作，推出了自己的官方展会CinemaCon，定于每年4月间在拉斯维加斯举办。其定位与Showest类似，但主要是为暑期档服务的，且是非盈利性的，以更好地为放映商服务。此外CinemaCon也开始颁发电影奖项，表彰年度佳作和明星。
　　4、调研行业动态。NATO持续展开对行业发展的跟踪调查，建立起了名为“放映业百科”的数据库，为放映商提供参考。NATO还出版了Boxoffice杂志，并定期在官网上公开一些行业的基本数据，为媒体和研究所用。
　　5、努力打击盗版。打击侵犯整个行业利益的盗版尤其是盗录行动也是NATO工作的重要方面，因为很多盗版源正是拿摄像机在影院盗录获得的。NATO推出了反盗录奖励计划，给发现盗录行为的影院员工提供每次500美元的奖励。此外，NATO也展开了很多反盗版的宣传活动，如张贴警示海报，组织反盗版短片比赛等。
　　6、提供其它协助。NATO还会就一些较普遍存在的问题为旗下影院提供帮助。如在影院数字化进程中，很多非隶属于院线的独立影院遇到了困难。NATO推出了影院采购团项目(The Cinema Buying Group)，出面与提供影院设备和服务的供应商进行谈判，为加入该项目的影院争取优惠的价格。
　　与规模庞大的商业影院相比，艺术影院则是比较松散的。不过近年来面临数字化的压力和艺术电影生存的巨大挑战，艺术影院也开始尝试组织起来，其中比较重要的是由老牌独立电影机构圣丹斯学院创立的艺术影院联合体(Art House Convergence)，目前有37家影院参加。联合体的宗旨是加强各艺术影院之间的了解和交流，共同应对行业挑战。自2008年起每年在圣丹斯独立电影节前夕举行会议，邀请专家讲授排片、营销、筹资、技术和行业趋势等方面的知识，帮助艺术影院提高运营水平。
　　汽车影院也有自己的行业组织汽车影院主联合会(United Drive-In Theater Owners Association)，是1999年成立的非盈利性商业联盟。其宗旨是促进商业电影在汽车影院的放映，确保汽车影院仍然是电影业重要而有竞争力的组成部分。联合会每年会举办汽车影院展，为影院主们提供交流的机会;并推出了培训计划，帮助希望进入汽车影院业的投资者;还为旗下会员提供汽车影院的出售信息。

美国官方的院线管理机制

　　作为奉行自由经济制度的国家，美国官方对普通行业的经营干预很少，有限的干预也通常出于两种目的，一种是保证行业的合理竞争，打击垄断，另一种情况则是保护弱势群体的利益。对院线业的管理也主要涉及这两个方面。
　　反垄断方面，美国官方主要是以1948年的派拉蒙判决确立的原则为基础。在此之前的大制片厂时代，美国电影业主要是由8大公司[8]控制的，其中又以派拉蒙、米高梅、20世纪福克斯、华纳兄弟和雷电华五家制片、发行、放映一体化的大公司实力最为雄厚。在1920-1940年代，它们大约生产了95%最为卖座的大制作电影，控制着70%的首轮影院。他们更彼此联合，形成了一种寡头垄断的结构，发展出了很多限制竞争、提高自身利润的策略，给独立电影公司、发行和放映商带来了巨大的压力。在放映业方面，五大公司之外的影院要想放映其制作、发行的电影，不但要接受较低的电影收益分成比例，往往必须接受打包式购买(block booking)和投盲标(blind bidding)的不公平待遇。
　　派拉蒙判决终结了这些不公平竞争的行为，规定此后在美国电影市场上发行商和放映商必须就每部影片的上映单独进行谈判，发行方必须为买家提前放映制作的电影。院线旗下的影院也必须单独与发行商进行谈判，而不能由院线统一进行。更具深远影响的是，派拉蒙判决要求五大公司将旗下院线拆分出来，从而瓦解了好莱坞垂直整合的产业结构。在派拉蒙判决之后，好莱坞五大制片厂陆续拆分了旗下的院线，而接手这些院线的公司也受到了严格的限制，它们被要求只能在出售影院之后才能购买新的影院，而不能直接购买新影院进行扩张，除非他们能说服地区法院这些收购不会限制竞争。在他们收购影院之前，都需要在地区法院进行听证会。而通常院线在其此前未进入的地区收购或新建影院的申请会获得批准，因为这会有助于竞争。
　　可以说，派拉蒙判决中的这些反垄断规定彻底改变了美国电影业的结构，而时至今日，这些规定仍然为独立放映商所用，用来制衡大院线控制市场的力量。如2006年，仅在加州经营一家影院的旗舰影院公司(Flagship Theatres)起诉美国第三大院线Cinemark。旗舰影院(Flagship Theatres)认为其拥有的Palme d’Or 10-plex在与当地的Cinemark影院竞标首轮影片中遭遇了不公平待遇。尽管Palme影院给好莱坞发行方开出的条件更为优厚，但却常常被拒绝，发行商会选择竞标条件不如Palme的Cinemark旗下影院Century’s 15-plex。旗舰影院认为这是Cinemark院线利用自己的规模优势对发行商施压的结果，是一种违反“派拉蒙判决”中影院投标必须“每家影院每部影片单独进行”规定的“院线交易”行为。由于当下的重磅大片都是采用广泛发行的模式，而发行商为了使自己的影片得到最大范围的发行，需要与大院线搞好关系。因为大院线旗下影院覆盖范围大，包括很多没有竞争对手的地区。而院线在理论上可以利用这些优势要求发行商在有其它独立影院或小院线竞争的地区，向其旗下影院独家供片，而致使其它影院得不到卖座的影片。2011年，加州上诉法院判决Cinemark院线败诉，认定其有限制竞争的行为。
　　除了反垄断之外，保护弱势群体的权益是美国官方在管理院线业时的另一个要点。如美国的残疾人法案(Americans with Disabilities Act)对影院为坐轮椅的残疾人提供的座位有明确的要求。影院不但要专门留有可放置轮椅的座位，旁边还要安排陪护座位;而且座位所在的位置要方便到达，且能为残疾人提供与普通观众无异的观影视角，否则便会遭到美国联邦法院的诉讼。如1999年，美国第二大院线AMC便被美国法院起诉。控告其将轮椅座位都安置在影院的前排，无法给残疾人士提供舒适的观影视线。在经历长达11年的时间后，AMC最终同意整改，将轮椅座位安放到影院的中部位置。美国其他多家院线也遭遇了类似的诉讼，如Cinemark、Apollo院线等，最终都以院线同意整改收场。

　　结语

　　纵观美国院线的管理制度，有几点经验是值得中国的院线学习的。首先，美国院线的形成是基于资本的连结，院线商对旗下影院是控股的，从而使院线能将各影院真正整合为一个品牌，进行有效的自我管理。而中国仍存在较多加盟制的院线，院线对旗下影院缺乏控制力，较难进行统一的品牌建构。其次，美国院线建构起了票房之外的多元化盈利机制，用种种手段开拓了餐饮、广告、场地租赁等收入来源，其中的策略值得仍极度倚重票房收入的中国影院业学习。再次，行业组织在协调和管理美国放映业整体利益方面发挥着重要作用，从确立行业标准、展开政策游说、组织打击盗版到举办展会活动、进行行业调研和提供各种协助，美国院线中行业组织的功能设置值得中国相关机构效仿。最后，不同于中国官方规定进行商业运营的影院都必须加入院线，美国官方并不要求影院必须加入院线，反而鼓励独立影院的存在，以促进市场的多样化。美国官方也较少干预院线的运作，但在反垄断和保护弱势群体权利方面则做出了严苛的规定，值得中国的电影主管部门参考。
　　转自影视圈 作者不详
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