【案例】大河酒城:如何两年开店49家、营业额从0到1.5亿?
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【案例】大河酒城:如何两年开店49家、营业额从0到1.5亿?

来源:华夏酒报 作者:许坤、马纪念

未来的大河酒城,按照魏嘉禹的思路,应该是类似苏宁云商式的酒商。“商业模式决定了成败,商业模式的规划决定了格局的大小。在一个县卖得再好,量也是有限的。我们的视野是面向全国的,只有在一个大的空间和维度内,才有充分发挥想象和创造力的空间。”

“大河酒城的目标是成为中国酒类流通业的苏宁和国美。”大河酒城股份有限公司的总经理魏嘉禹告诉《华夏酒报》记者。
两年间开店49家,销售额从0到1.5亿元,营业面积超过2.5万平方米,这是魏嘉禹带领的大河酒城所取得的发展速度。“未来几年,大河酒城仍将保持每年至少翻一番的增长速度。”魏嘉禹的状态也代表了一家正处于上升期企业的现状。
你很容易被魏嘉禹积极的工作态度和繁忙却不失条理的工作状态所打动。魏嘉禹总能把时间利用得恰到好处,少一分乱、多一分闲。
从健康领域激流勇退,到开始跨界卖酒生涯,魏嘉禹并不担心自己无法掌控企业的发展。相反,从未有过酒水经验的他,对自己的商业模式有着十足的信心。
事实上,大河酒城成绩的取得也源于其商业模式的高瞻远瞩,他推崇制度管理,让企业处于高效运转状态,但是兼顾了高速与健康。同时,与上游生产厂家、下游加盟经销商之间,保持了非常融洽的关系,甚至河南不少酒类经销商都没有把他视作竞争对手。这一方面与其独特的商业模式有关,另一方面,或许也是他的人格魅力使然。
选择永不落幕的行业
1990年,大学毕业的魏嘉禹被分配到一家国营企业从事技术和生产管理工作。虽然工作压力小,待遇也比一般工作要优厚,但是“一眼就能看到头”的职业生涯还是让魏嘉禹在原有岗位历练了6年后于1995年选择离开。
“为什么离开国企?我们那个年代的人,都希望有一个更大的平台。当时改革的环境相比于现在更好一些。因此掀起了一股‘下海热’。”魏嘉禹告诉记者,主要是想追求个人价值的实现,并且,当时国内各方面都能深刻感受到改革的春风提供给人们可期的发展空间。
辞职当年,魏嘉禹进入当时赫赫有名的三株公司工作。从一开始的企划,到后来进入市场,魏嘉禹慢慢摸索出市场销售的经验,并一步步做到了三株新事业上海、福建大区的总经理。“在那个时候,三株的生意非常好,特别是在华东的部分省市,几乎每个省都在一两亿的市场销售额。”
就在事业上升期的1998年,魏嘉禹选择激流勇退,离开三株,重新回到原点。“想找一个更有挑战性的机会。”
不过最终让魏嘉禹坚定长期发展信心的是实力雄厚的北京德惠生科技发展有限公司,在这里,魏嘉禹找到了将健康产业再做大的机会。自2003年进入德惠生以后,魏嘉禹参与运作了背背佳、好记星、清华眼宝等新一代健康产品。“2003年到2009年,我最主要的工作就是负责清华眼宝的上市、推进、筹备管理。”清华眼宝年销售额达到6亿元。
多年在健康领域的历练让魏嘉禹更加懂得和观察市场和消费者的需求。
“当时我也在思考,如果说健康产业是一个长久的行业,那么什么才是永不落幕的行业呢?”魏嘉禹的考虑与德惠生集团对未来发展的思考不谋而合——酒。
“历数中国酒业数千年的发展变迁,其作为贯穿人们生活始终的精神产品,已经成为不可或缺的传递亲情、友情和社交礼仪的媒介与载体。”魏嘉禹表示,经过对众多行业的调研与分析,他们认为只有酒才是值得下大力气运作的事业。
也就是从2009年开始,虽然魏嘉禹主要的工作还是在健康领域,但是他已经肩负起为企业顺利进入酒业的各项准备工作。但是该在酒业哪一方面有所成就?经过缜密的市场调研,德惠生集团决定从酒水连锁这一项目切入。
“从2009年开始酝酿,2010年基本敲定了方案。”在魏嘉禹看来,进入一个陌生的行业,需要长时间的市场调研和摸索,不能操之过急、盲目求快。经过2010年一整年基于产品、市场、品牌、渠道等方面的调研与准备,2011年,德惠生集团在河南郑州策划推出了自己的酒水连锁品牌——大河酒城。
“这中间的时间节点很重要。”魏嘉禹告诉《华夏酒报》记者,虽然推出了连锁品牌,但是一开始并未同步推出实体店。
“作为酒业新晋,我们一开始并未选择传统的运作思路。”魏嘉禹表示,在推出实体店之前,创新地与河南最大纸媒《大河报》展开深度合作,推出《大河报》酒专刊《大河酒坊》,利用这个媒介宣传推广大河酒城,普及酒水文化知识。“与其他连锁企业不同,我们在国内开创了报媒售酒的新模式。因此,2011年9月份,郑州金水区黄河路第一家大河酒城旗舰店开业时,大河酒城已经在河南省内外拥有了相当高的知名度。”
也正是在这一年,魏嘉禹的工作重心从健康产业转向了酒水连锁,开始了卖酒的新征程。
伴随着这一年大河酒城在河南落地的,是各方对于大河酒城的疑问。
“当时很多人不清楚为什么我们要远离总部来到河南,同时,为什么选择在国内酒水竞争最为激烈的河南市场。”魏嘉禹告诉记者,这在当时很多人认为是“前途既不光明,道路更是曲折”。不过,这一点魏嘉禹从来都没有担心,“从项目立项到真正落地,我们认为要做就要从国内市场竞争最为激烈的地方开始。这才能成为我们商业模式的试金石。”
现代商业竞争靠模式制胜
在采访中,魏嘉禹一直强调大河酒城的商业模式,并坚信在现代商业的竞争中,靠的就是模式制胜。而打造这一模式需要具备一定的条件。
从项目立项到真正落地的两年间,魏嘉禹在做的,就是将模式所需要的条件一一补齐。
其一,人力资源配置。
“大河酒城发展需要一个团队,我们公司向来有一个传统,多以内部培养为主,空降兵较少。这样团队从健康产业转移到酒水流通领域,销售本质上是一样的,但是毕竟存在行业的差异性。所以,团队要匹配新事业的发展。”魏嘉禹表示,在这一时期,开始逐步调整工作的重心,让团队成员不断向酒业转移。培训需要一个过程、搭建班子需要一个过程。事实上,真正实施就需要两年的时间。
其二,整合上下游资源。
与上游的生产企业进行对接沟通,对下游渠道竞争、产品品牌、终端消费者作一个调研,这样“不打无把握之仗”。“这是一种新的销售模式,同时要求对上下游的资源整合能力较强。不同与传统的烟酒流通,我们是有品牌树立同时又有媒介宣传。在全国,没有其他酒水流通渠道是利用广告推广来塑造品牌的,到目前也是唯一一家。我们是先搭建宣传平台,然后组建实体运营平台。”
其三,强大的品牌传播。
依托于《大河报》的合作,大河酒城在当地可以形成轰动性、示范性的效应。大河酒城依托资源广泛的媒体资源,可以展开大范围持续性的广告新闻宣传报道,将大河酒城打造为当地消费者购买酒水的第一选择。
“我们认为商业模式决定了项目的价值,”魏嘉禹告诉记者,与《大河报》深度合作,打造《大河报》酒专刊《大河酒坊》,成为截至目前国内唯一一家酒类流通企业依托媒体产生动销的商业案例。在实体落地的时候,大河酒城就已经拥有广泛的消费受众。
其四,运营管理模式。
一方面,魏嘉禹提出了“六个统一”:统一品牌、统一运营管理、统一宣传推广、统一培训指导、统一价格、统一服务。“所有的工作都要用统一的思路,围绕一个大盘运转。”魏嘉禹特别提到,统一培训指导,这在目前的酒类流通领域,大河酒城已经做得非常专业。“所有的培训由总部承担,这是一个很大的挑战,我们每月、每周,甚至每天都会有行销的指导,我们所有的加盟店,都有驻店经理,有时候还有动销支持小组,常年在各店之间进行支持。团队打造不是一天两天的事儿,组织管理工作对企业是一个巨大的挑战,培训很重要。”
其五,市场网络布局。
大河酒城立足于全国的市场格局,致力于打造国内一流的酒类流通平台。首先着眼于国内酒类竞争最为激烈的河南市场,除省会城市外,在市县市场开设旗舰店,形成中心市场辐射。不仅如此,在重要的乡镇市场,大河酒城还开设类似于社区便利店的小型店面,保证市场的辐射能力。在此基础上,大河酒城着力于有步骤地耕耘国内其他省市,最终形成覆盖全国主要省市区、数量达600余家的酒类流通业航母。
事实上,当时进入河南市场,魏嘉禹坦言整个团队对酒水领域并不了解,因此需要不断地进行市场调研、摸排,搜集一手信息,然后进行系统分析,得到有价值的情报,再进行相应的战术对策。
“我们找到了一条与传统渠道并不冲突的进入方式。当时进入河南市场并没有冲击原有的市场秩序,大河酒城并没有排斥其他流通渠道。大河酒城是一个封闭的运营渠道。”魏嘉禹有一个形象的比喻,“我们与其他流通渠道就相当于平行向前行驶的汽车,只不过一般渠道走的是高速公路,大河酒城跑的是高速列车。这是一种自然的态势。”
让产业链友情更有情
大河酒城实行的是“直营+特许加盟”的混合运营模式。“河南的每个城市都有自己的文化特点,寻找当地的运营商比开设直营店更有优势。”
在这种运营模式下,大河酒城扮演的角色愈发重要,这是一种新型的厂商关系。在魏嘉禹看来,当前都在谈厂商关系,大河酒城则是将产业链的上下游资源在充分整合的基础上,实现各方的共赢。
对于上游生产厂家,作为开放的酒水流通平台,大河酒城可以有效地整合上下游之间的关系,大河酒城在承担着一项工作——对消费者的教育,随着大河酒城规模的越来越大,它在这一方面的贡献将会更为突出。
因此,大河酒城在不断地引入文化概念、宣传等。如酒水与美食、健康饮酒、科学饮酒,酒水品质的鉴别、酒水未来发展的趋势研究。这是很多厂家都不具备的,就成为上下游之间的桥梁,有越来越多的厂家选择与大河酒城合作。
魏嘉禹强调,大河酒城与传统的餐饮渠道、烟酒店并不冲突,便于上游生产厂家实现资源的共享、互惠互利。大河酒城是封闭的销售平台,并不做流通渠道,它的零售就在店内,当然也开发团购客户。不影响传统渠道,大河酒城为上游生产厂家提供的是增量,能提升品牌的含金量。
对于下游加盟商,大河酒城选择的大都不是酒水行业的从业者,而是从其他行业跨界进入。
“一是他们有较好的总部统一的战术执行能力;二是因为他们在其他行业很成功,所以渴求一个新的项目尝试,也希望在行业转型上成功,所以才选择了大河酒城这一品牌。另外,正是他们对于酒行业不是非常了解,因此更容易接受酒水新营销模式。传统经销商有固有的思维习惯,传统的代理分销制已经根深蒂固。很多酒水经销商想和我们联合,我们持一种不太积极的态度。这个项目要运作好,需要的是大家的齐心协力。”魏嘉禹告诉记者,大河酒城与经销商的关系是,大河酒城提供了一个施展空间的平台,但是双方是平等的合作伙伴。大河酒城对于所有的加盟商有几个支持和服务,如“六个统一”,这是上游企业对其加盟商所做不到的。
“有很多的加盟商对大河酒城熟悉,但是建立起双方的信任感,首先需要团队有实打实的业绩。”魏嘉禹表示,为坚定加盟商的信心,我们通过生动化的财务数据来实现,用一个店的利润率、投资回报率等数字来体现。“我们在2012年9月份开始了相对快速的发展时期。现在为止,已经成功开设49家,单店营业面积都在500平方米以上,安阳、新乡、焦作、许昌、商丘、南阳等地发展势头非常好。”
在魏嘉禹看来,大河酒城走的是中心店的路径。“我们并不想在一个地区密集地设点,因为未来城镇化主要是完善县级城市、推动县级以下主要乡镇的发展,大河酒城的路子正好适应了这一趋势。”魏嘉禹表示,不少连锁品牌主要集中在城市,大河酒城则致力于在河南的县乡市场进行布点。“我们2013年在河南设立了三家乡镇级店面。大家都在将酒水渠道下沉,我们就已经将大河酒城建到了镇上,除了店面面积小之外,其他的各方面标准均一致。”
打造“云商式”酒商
“在大河酒城成立之初,我们的目标就是成为中国酒类流通业的苏宁和国美。”魏嘉禹表示,这一目标始终坚定。但对于未来的大河酒城,按照魏嘉禹的思路,发展目标具体来说应该是类似苏宁云商式的酒商。
“商业模式决定了成败,商业模式的规划决定了格局的大小。在一个县卖得再好,量也是有限的。我们的视野是面向全国的,只有在一个大的空间和维度以内,才能充分发挥想象和创造力的空间。”
从现在开始,力争用3年时间,在河南省内再建100家,按照目前的形势,或许能够提前完成。
对于走出去,魏嘉禹介绍说:“我们希望用5年时间,能在全国建设600家加盟店。这样就能够在全国酒水流通领域打造一个标志性品牌。如果我们能在600家的基础上,还能把乡镇店建立起来,这样就将大河酒城打造成酒水流通的王国了。”
相比于商超渠道,魏嘉禹认为大河酒城价格具有竞争力。“中国东部地区因为商业生态演变的速度快,因此消费者大都愿意到商超购买酒,虽然价格高一点。但是随着专业酒水连锁的逐步推进,将进一步取代、分化卖场和超市的消费量。更重要的是,连锁品牌发展的同时,有很多服务的功能,其他的渠道很难做到。”
目前,大河酒城拥有一整套完善的财务数据管理系统,每一个终端都与总部数据库直接对接。这就实现了线上线下的便利性。
在魏嘉禹看来,很多电商面临一个问题,提货和物流。一般来说,电商发货到县乡会很难保证,但是大河酒城可以保证。“大河酒城在当地有实体店,可以在线上下单,到店内去提货。”
对于线上与线下的发展,魏嘉禹用苏宁和国美来对比。当年苏宁和国美刚刚面世的时候,谁也没有想到会有这么大的推动力量。“现在我们也是实在地感受到了苏宁、国美对人们生活的影响。”魏嘉禹表示,苏宁现在做很多产品都非常轻松,因为它有大量的实体店。“苏宁现在改名为云商,这个概念不是天上无缘无故飘的一朵白云,那是由地面上一节一节芝麻开花节节高长出来的白云。它有底,它有那么多的实体店,在做电子商务的时候其便利性要比一般电商发展的潜力更大。”
同时,在魏嘉禹看来,苏宁的实体店解决了体验问题,酒水实际上很大程度上需要解决体验问题。离开实体店,纯粹的线上电子商务很难解决体验问题。“对比单一的线上电商、线下的流通之王,可以预计,后者在做电子商务时优势更多,张力更大。”
此外,借助实体店的基础平台,扩张时会非常容易。有实体店的存在,能为服务打下坚实基础。中国电商目前最大的问题是品质。纯粹的线上电商并不能完全解决品质问题。“以酒水为例,消费者在实体店可以看在眼里、尝在嘴里、拿在手里,电商是做不到的。用农村的一句来讲就是‘隔皮猜瓜,你不知道那是红瓤还是黄瓤’。”
相比于远期的规划,魏嘉禹表示下一阶段的目标是立足于河南,目标在每个县至少发展一家,每个地级市至少一家,多则三到五家,以加盟为主。“在直营和加盟的基础上,我们希望能够设立近200家的规模,基本上全面覆盖河南市场。”大河酒城的目标是做酒水流通行业的中国第一品牌,首先是成为河南第一品牌,到那个时候,至少每家店实现500万的销售额,200家整体的规模将达到10亿元的体量。
按照这样一种发展思路,未来如何控制快速扩张所带来的管理问题?魏嘉禹认为,管理问题其实是团队,在速度和规模之间,找到一个匹配点,这取决于团队的能力。同时,新的营销模式和战术手段对团队的学习能力提出了要求。“我们强调学习能力,一是借鉴别人,二是融合进我们,三是在此基础上进行突破和创新。我们设定的战略坚定不移,只是稍微修正,更多的精力是研究动销、研究市场、研究客户。”
魏嘉禹强调说:“我们因为是市场化出身,所以在市场方面下足了功夫。我们的单店盈利能达到20%的净利率,毛利率更高一些。有些店,能够完成当年开店,当年盈利,当年回本。我的直营店一是战术的样板,二是团队锻炼,三是培训基地。很多战术会在直营店进行尝试,好的话再复制到所有店面。我们这里也是人才培养基地,包括服务、战术,都需要在这里实习。”
对于当前大批依赖公务消费、团购消费的烟酒店关门潮,魏嘉禹认为这是一个健康的过程,行业经过这样的洗牌,沉淀下来的将是大商。酒水流通,只有大商才能真正做到食品安全、品质保证。分散式的经营方式,一定不能保证食品安全。从微观的角度来讲,一个没有商业品牌、信誉的小店,将来的商业化,包括新营销形式的创新和推出,都可能跟不上发展的步伐。这样的一种洗牌,对于大河酒城而言,是一个快速发展的时机,为品牌塑造进一步拓展了空间,推动大河酒城往前走。
“我们的主观愿望和客观环境充分地吻合了。行业的调整给了我们一个快速发展的时机,我们有一个富有凝聚力的团队,我们发展的速度会进一步提升。”在魏嘉禹的眼中,大河酒城的未来将是一个“云商式”的酒类流通大商。


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