梁建章VS庄辰超：两个CEO的对比
最近的一则消息将梁建章和庄辰超推上了风口浪尖。消息称百度将控股携程，并与旗下去哪儿网整合，交易已到最后关头。
梁建章和庄辰超分别是携程网和去哪儿网的创始人兼CEO。两位我都有幸采访过。在这样的时刻，把两个人对行业、公司和一些关键点的看法列出来对比，应该会对有心的观察者意义不小。
梁建章大庄辰超7岁。2003年，梁带领携程网上市时，庄辰超还是世界银行一名普通的系统构架工程师。两人之间有很多共同之处：比如迷恋技术，年少都被人称为「技术神童」;比如都是兄弟创业，梁建章与季琦 、 沈南鹏 、范敏共同创建携程，被称为「携程四君子」，之后又带领如家上市，/而庄辰超则与戴福瑞、 道格拉斯创办去哪儿;比如两人对外表现出的形象都是精英特有的儒雅平静略带羞涩……
2006年，梁建章离开携程，后又在携程最危机的时候回归。他的另一个身份是人口专家，在北大光华管理学院做教授，2013年初他在北大结课后，3月1日回归携程。虽是功成名就，但今日携程已非当日他所离开时的样子，霸主地位遭遇挑战。
有梁的部下评价他，梁毕生都在追求人生理想，希望为社会和人类做出有价值的事情，所以才会在携程顶峰时辞职去念书。即使是他认为创业以来最勤奋和卖力的阶段，梁的工作日程安排仍然早上六点多出门，晚上大概七八点钟回家。
而庄辰超则更多表现出了一名勤奋创业者和一名IT男的特质，百度收购去哪儿后，另外两名合伙人和多位公司元老都纷纷套现离开公司，但是庄则毅然接下了首席执行官一职，并在之后多次对公司的股份进行增持。
性格、人生轨迹大不相同，如今却在同一个战场对垒。2013年11月1日去哪儿上市时，我曾写过一篇文章《去哪儿开始新征途》，判断说携程和去哪儿2014年必有一战。
从当时对梁建章和庄辰超的采访来看，前者认为「一味烧钱的企业肯定是不能持久的」，并坚决要把价值战打下去;后者认为「守旧的行业老大总会被取代的」，并坚持要亏损以扩大规模。
两人都持有「必胜」的信念，非常坚定。但是彼此的理念、对商业和公司的看法都截然不同。很难想像，他们会坐在同一个谈判桌上，或是在一个董事会里。
下面列出的，大多是我之前的采访记录，在别的地方是看不到的，也有少数整理自其他媒体的访谈记录。
他们如何看待对方
梁：公司成败的主要标准还是看盈利能力。竞争者是越来越多，但赚钱的对手并没怎么增多。作为行业第二如果都不盈利，就没有人愿意进来了。短期来说新的竞争者与价格战确实会对旅游业的生态有一定影响，但是长期看来，我相信一味烧钱的企业持久不了多久。
庄：携程的梁建章回来之后做的几件事情基本上是对的，我当然希望梁建章可以回归得晚一点，晚几年携程就回不去了。假如有一天，我来运营携程，最简单的方法就是把呼叫中心砍掉。从长期来讲，呼叫中心是没价值的。还不如把这个精力拿过来招工程师。
对于模式问题，他们怎么看?
梁：携程以OTA(在线旅游代理)起家，之后诞生了去哪儿的平台搜索模式。但是在整个在线旅游市场中，我不知道除了传统的佣金模式外，还会有什么更好的模式。这是整个旅游行业最主流的模式，美国也是如此。
部分的商业模式可能起因于OTA在产品、价格上发展还不够快。就像比价搜索这类商业模式，其实是有一定特殊形成条件的，这个条件也许不一定会长期存在，这些公司有存在的价值，但不会有OTA这么大的价值，要依盈利能力而定。
庄：去哪儿何时盈利根本不是关键。去哪儿代表着入口模式，而携程则代表一体化服务模式，上市之后，其实模式如何并不重要。因为在线旅游公司最终比拼的是品牌、技术和团队。而这正是去哪儿的三大核心竞争力。
关于要收购什么样的公司，他们怎么看?
梁：我只能说，中国在线旅游市场潜力巨大，休闲旅游快速增长，移动平台的发展正带动另一波浪潮。这是携程进行投资，进一步加强市场领导地位的良机。通过战略投资与并购交易，业务发展能得到更好的支持，使得我们的竞争优势更为明显。
我们对于旅游领域的无线创业也维持比较大的关注，无线部门会提供必要的信息。旅游细分领域有很多很好的创业团队，我们非常愿意帮助这些创业团队获得成功。以前携程是控股，现在也可以参股做战略投资。
庄：我觉得首先一点，这也是我觉得市场上有很多误解，什么叫战略投资，那个小股东是起不到战略作用的。所以携程应该是做了很多财务投资，他没有收购大宗的企业对吧?他收购了一些小的公司，我们也在看。比如说国际，我们会看得比较多吧，跟国际有关。
如何管理公司?
梁：在携程，仅呼叫中心成员就超过2万，内部分工明确，层级清晰。
梁回归之后的第一件事，就是对办公室进行改造，将原先高层的独立办公室的隔断打掉，一起坐在员工席里，像创业公司一样。同时，鼓励创新，将公司重心全面转向无线端，同时，内部提出「一切以量化数据为标准来进行考核和奖励」。其称为CEO贡献奖，去年将这160万美金悉数奖励给了酒店团队。
一位员工称，在范敏时代的携程，员工开会是「带着问题来，带这问题走」，而梁建章时代的携程，员工是「带着问题来，绝对要当场解决」。
庄：去哪儿是一家技术驱动型公司，1700名员工一半以上是产品和研发人员，老板就坐在员工席的最后一排。在内部鼓励「拍砖文化」和「大声说话」，在去哪儿的邮件组里，你甚至可以看到多封员工对于CEO的批评和建议邮件。在去哪儿的平台上，有员工看到技术人员和产品人员因为意见不合而直接大打出手。
庄的管理风格是冷静但极具魄力。上市当日他还反复强调：这是很平常的一天，虽然事实是他在上市前一晚只睡了两个小时。上市后的第三天，庄就给全体员工写了一封信，号召大家忽略外界各种商业模式的分析和资本市场上股价的起起伏伏，专注自身。
谁领导的公司更开放?合作者们更喜欢谁?
梁：曾经携程是竞争对手眼中的“傲慢垄断者”，但如今他正尽可能地聚拢生态链上的合作者，携程旅游业务一直以自营、在线直销为主，但去年底其大力推出开放平台后，未来携程的所有旅游产品都将会平台化，无论是在国内旅游还是出境业务上，都会大规模引入代理产品、合作产品，预计平台的合作伙伴将达到数千家。
梁称，携程在合作方选择上不会设置禁区，全面对旅行社同行开放，只要符合用户需求都可以加入，开放合作的方式也不限定，可以是代理、OEM贴牌生产、联合发团、合作营销、共同采购等等。2013，携程已经对多家公司进行入股和战略合作，比如航空管家、蝉游记等等。
庄：去哪儿做搜索起身，对大量OTA没有直接的竞争关系。但在大部分OTA都在去哪儿上架时，去哪儿在逐渐加重自己的OTA属性，并开始直接和酒店线下签约。
如今去哪儿自销、直销、分销三种模式并存，遭到了在线旅游代理商的抵制，因此引发了今年4月艺龙联合同程网等在线旅游代理商发起“反去哪儿 联盟”，它们一致拒绝接入去哪儿的机票在线交易系统。之后，艺龙又因为和去哪儿的库存分销合同纠纷而提出诉讼。在经过多番谈判之后，艺龙才最终同意重新接入去哪儿的在线交易系统。
如何对待投资者?
梁：重视利润和增长。回归之后的八个月，携程股价上涨190%，净利同比增长了76%，其市盈率目前高达49倍，比百度、Google、苹果都高。
庄：现阶段亏损是一定，应坚持亏损以扩大规模。去哪儿的亏损是在计划和把控之中的，而上市之后业务重点之一将是酒店业务。随着去哪儿酒店布局的完善，营销成本占收入成本比例会逐渐下降，最终去哪儿的盈利将从此产生。
来源：旅行社全国理事会
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