风光到落寞:科迪汤圆去哪儿了?
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风光到落寞:科迪汤圆去哪儿了?

商场如战场。生意成败得失之间,差之毫厘失之千里,瞬息之间就足以改变全局,更何况是20年。
它和三全都诞生在河南,起步时间也差不多,登上央视做广告的时间甚至比三全还早,现在三全已经成了速冻食品的行业龙头,它却在全国一二线城市的大卖场中消失了——它就是科迪汤圆。


如今,“科迪汤圆,团团圆圆”,广告语还在耳边回响,科迪速冻食品却成了很多人的回忆,不少业内人士禁不住惋惜和疑问:曾经风光的科迪去哪儿了?

PartA:故事:落寞科迪

1、从行业先驱到难觅踪迹

“科迪汤圆,团团圆圆”、“卖汤圆,卖汤圆,科迪的汤圆是圆又圆”,相信对于很多消费者来说,这两句广告语至今耳熟能详。那时候,科迪可以称得上行业先驱,一串数字也印证了它昔日的辉煌——1997年科迪年销量接近200吨,1998年销量暴增至3300吨,1999年销量突破万吨,销售范围也覆盖了全国的大中型城市。科迪汤圆一度在全国10个省会城市消费者调查中名列榜首。

科迪速冻发展的速度有多快呢?这从与之合作的经销商身上就可见一斑。与他合作的经销商中,有很多人从最初的小商贩变成了百万富翁甚至千万富翁。

科迪的快速发展甚至引起了国家领导人的注意。2003年,中共中央总书记、国家主席、中央军委主席胡锦涛莅临科迪视察,充分肯定了其发展模式,并嘱托要加快发展。科迪一时风光无二。

然而,时过境迁,科迪辉煌难续。

在随后速冻行业高速发展的时期,科迪开始掉队,而专注主业的三全、思念等企业迅速崛起。如今,当年体量差不多的三全、思念已经占据了行业将近60%的市场份额,而在大多数一二线城市,已难觅科迪踪影。
一位业内人士告诉记者,从2000年到2005年左右,科迪速冻的销量可能处于缓慢上升阶段,但是之后,随着三全、思念等企业不断进行渠道下沉,科迪的市场份额开始萎缩,现在,科迪速冻在全国的市场份额已经缩水了三分之一,仅在鲁西、皖北、豫东和东北部分地区销量还可以,其他地区销售情况都不乐观。

对这一情况感受最深刻的是经销商。周口一位经销商告诉记者,2006年左右的时候,他仅科迪汤圆一个品类一年就能做二三百万,但是,后来随着三全思念渠道下沉,也推出了简装汤圆,科迪已经基本被挤出了当地市场,“就在逢年过节的时候卖点,销售额已经降到几万元了。”

2.三全的辉煌VS科迪的没落

科迪的发展历程,几乎可以称得上改革开放后中国食品工业发展史的缩略版。1985年,科迪以900元起家,投资罐头厂;1994年,科迪开始投资方便面行业;1995年,科迪进入速冻食品行业;1998年,科迪进军乳业。

科迪速冻食品公司成立于1994年,与从头开始的三全、思念等企业不同,科迪速冻有着更高的起点,同时也更早取得了辉煌成绩。然而,转眼20年,市场形势发生了天翻地覆的变化,科迪的辉煌也早已是明日黄花。

从销售区域来说,与原来主要在大中型城市销售不同,现在在我国的一二线城市中,已经很少能够看到科迪速冻的身影,倒是在一些县城和乡镇市场,科迪速冻的身影随处可见,科迪汤圆已经从一个城里的洋妞变成了村姑;从销售范围来说,也已经从当时的全国市场,缩小为了现在的东北、山东等少数市场;从销售额来说,尽管没有明确的数据,但是,据业内人士分析,科迪速冻近年来的增长速度非常有限。

如果说,以上信息还太笼统的话,那从它与当今行业龙头三全比较上,可以更明显地体现出来它的没落。

在进军速冻行业之前,科迪已经在方便面行业做得风生水起。这让科迪速冻公司在成立的第二年,工厂刚投产,就大手笔地在央视上投放了广告,伴随着“科迪汤圆,团团圆圆”的广告语,科迪速冻在全国一炮而红。相比而言,当时,三全这家速冻汤圆的发明者在这一点上却落在了科迪的后面,尽管也在1995年在央视投放了广告,但是,风头却被科迪抢占了。而且从公司建立到开始在央视投放广告,三全用了五年时间,科迪速冻却第二年就做到了。

之后,三全于1998年突破亿元大关,科迪速冻也在随后的一两年内迅速突破亿元大关;在以上时段内,科迪与三全可谓各有胜负,作为一家进入稍晚的企业,科迪并没有落于下风。但是,从2000年后,科迪速冻与三全的距离开始拉大。
2000年后,三全抓住商超崛起的机遇,销量增长迅猛,市场份额也从最初的10%左右迅速攀升,一直到去年收购龙凤之后,达到30%多,成为名副其实的行业老大,但是科迪速冻却在这十年间,从最初的增速放缓变成了现在的市场萎缩。

PartB探因:众说纷纭话科迪

“逆水行舟,不进则退”,科迪速冻食品恰如行业河流中一支动力不足的小船。其速冻食品的落伍,有着方方面面的因素,不过可以肯定的是,与其掌门人张清海的经营思路有着密不可分的关系,也正是在进军乳业之后,科迪速冻产品的发展开始停滞。
对于一家全国闻名的企业,为何会沦为现在的默默无闻,业内人士各有自己的观点,总结起来,有以下几种:

观点1:乳业成发展重点,速冻被边缘化

某业内人士认为,科迪速冻从全国知名到现在的“没落”与其注意力的转移有关。“科迪现在是一个集团公司,产业包括了面业、乳业、速冻等几个产业,注意力被分散了,而不像三全那样,只专注于速冻产业,这影响了其速冻产业的发展。”

资料显示,科迪自1998年开始进军奶业市场,而且走的是先建奶源基地、再建工厂、再建市场的路子,这极大地分散了其注意力。对于这种发展模式,有人用了这样一个词形容“巨投十年,巨亏十年”,这就涉及了这样一个问题,在奶业巨亏的时候,是谁在支撑集团的运营?

毫无疑问,是已经逐步发展起来的速冻业和面业。因此,很多本该用于速冻产业扩大再生产的资金被用来支持奶业发展了,这对速冻板块造成了一定的影响。张清海在2010年接受某媒体采访时说的话隐隐证实了这一点,他说:“2007年,科迪乳业扭亏,2008年翻三番,2009年增长率300%。没有了乳业的拖累,速冻食品和面粉板块也势头大增。”

对于多元化的发展战略,张清海认为是很正常的,“只要企业做大了,市场份额达到它想占有的程度了,必须要多元化。因为全国、全世界就这么大的市场,就这么一片天地都让你占了,不往其他方面发展,那是不大可能的。”

2013年全国两会前夕,有记者采访张清海,他表示科迪要重点做好的两大工程:一是总投资3.2亿元的黄河故道万头奶牛现代牧场建设,二是80万吨液态奶项目一期工程。显然,速冻业务并不在他的重点工程中,注意力被分散的观点再次得到印证。

在科迪用速冻和面业来弥补乳业的时候,三全则在专注地耕耘着速冻领域,自2003年到2007年,其市场占有率连年攀升,实现了成倍的增长。在这个
大鱼吃小鱼的时代,科迪选择用速冻产业补贴乳业,错失发展机遇,没落也就不难理解了。

观点2:战略方向转移,农村成目标销售市场

“科迪汤圆,团团圆圆”广告言犹在耳,产品却已经成了很多城里人的记忆。

对于这种情况,一位知情人士表示:“科迪速冻的销售目标发生了转移,从城市走向了农村。”他介绍说,近些年来,国家一直在推行城镇化改造,科迪响应号召在2009年承接了商丘地区的万村千乡工程,开始在这些超市中摆冷柜,卖产品。刚开始的时候也是抱着试试看的态度在做,但是后来发现效果不错,开始在全国推广。

张清海进一步肯定了销售市场的转移,“农村是一个更大的市场。”他认为,随着农民生活水平的提高,农村市场得到迅速提高,农民也开始享受现代生活。不磨面、不蒸馍、不擀面条、不包饺子的人越来越多,再加上家电下乡政策的实施,冰箱等家电在农村进一步普及,速冻食品也有了储存条件。

基于这种现状,2009年科迪开始在乡镇和农村建设连锁超市,当年建设了3万家,2010年和2011年又各建设了5万家。除了农村市场城镇化带来的巨大机遇外,科迪从城市转向农村,可能也与张清海的个人经历有一定的关系。张清海出身于商丘市虞城县张楼村,生于斯长于斯的他对农村和农民有深厚的感情。科迪集团的11000多名员工中,90%都是来自周边村庄的村民。“我是农民,员工大部分都是农民,我们就是要围绕着农民、农业做事。”张清海如是说。原商丘市文化局局长陈谷跟张清海有多年的交情,他曾经感慨说:“我最佩服的就是他确确实实带动了当地农民致富。”

观点3:定位不清,高不成低不就,缺乏拳头产品

尽管有人认为,科迪率先走进农村市场,和当时在央视投放广告一样,都是抢占市场先机的英明之举,但是,也有人认为,科迪转向农村市场时,定位仍不够清晰。

河北唐山的一位经销商认为科迪现在的位置比较“尴尬”,一方面随着三全思念的崛起,科迪已经沦为二三线品牌了,另一方面不甘于与一般二三线品牌为伍。“它现在针对的是农村市场,但价位又比二三线品牌的价格高,这就让它在农村市场竞争优势不大。”

河南长垣的一位经销商则表示,“高不成,低不就”的定价策略让科迪生存艰难:“三全思念等近年来除了进行渠道下沉外,也在进行产品下沉。它们推出的很多中低端产品,有的价位比科迪的还低,而且牌子也大,产品质量有保证,会对科迪造成很大的冲击。”除了价位遭诟病外,科迪缺乏拳头产品,也是其难突围的原因之一。

科迪速冻现在包括了汤圆系列、水饺系列、丸子系列、粽子系列、馄饨系列、面点系列、红红火火火锅产品系列、烤肠系列等多个品类,但是却没有哪一个产品是经销商普遍认为很好、作为主推的。

比如,河南的某经销商就只代理了科迪的撒尿牛肉丸;河北的某经销商却表示,他就代理了汤圆一个产品,其他的都没做,但是东北地区的一个经销商却表示,在当地,水饺的销量非常不错。

从丸子到汤圆,再到水饺,不同地区经销商对不同产品给出了不同评价,而且各地的经验似乎是不可借鉴的,曾经河南一个经销商见汤圆水饺在外地卖得不错,就进了一些,结果最后销量非常差。缺乏拳头产品,导致了科迪想要依靠一个单品打响市场困难重重。

观点4:管理混乱,对小经销商支持力度不够

对于科迪没落的原因,更多的人归结于管理的混乱。“我们公司在招聘业务员的时候,曾经面试过成拨成拨来自科迪的业务员。”某公司负责人这样形容科迪人员流动之快。他表示,科迪近些年来,从底层到中层再到高层,人员流动都非常快,“在现在的速冻食品行业里面,科迪的人员流动应该是最快的了。”

经销商对这一点也深有感受。“刚跟上一个业务员熟悉了,人家就走了,又来了新业务员,原来承诺的优惠都不算数了,需要重新开始,这很打击经销商积极性。”

科迪管理的混乱还体现在了其对于大小经销商的不同政策上。河北的经销商告诉记者,科迪对于某些大经销商,会给出一些额外的优惠政策,增大支持力度,但是,对于占大多数的中小型经销商,给出的支持政策却非常有限,“它本身产品的价位就不低,利润空间有限。给经销商的支持力度又不够。很多小经销商就会放弃科迪,转而跟其他的二三线品牌合作,和科迪竞争。”

观点5:创新能力不足,市场反应滞后

“科迪对市场的反应很慢。”有经销商这样评价科迪。

这首先表现在了其针对市场需求推出的新产品较少。据多个经销商反映,科迪近年来,推出的新产品屈指可数。“2012年的时候推出了红红火火火锅料丸子,后来,还有个鲜果庄园水果汤圆,其他的新品就很少了。而三全每年几乎都有新品。”除此之外,反应滞后还表现在了对于投诉的反应上。2013年3月,有消费者投诉,科迪汤圆中吃出“铁东西”,当有记者去采访时,科迪没有采取合适的公关策略,而是采用了恐吓的态度。表示如果记者继续采访,他们就要砸毁摄像机。这让科迪的企业形象严重受损。在当今这样一个微博、微信等自媒体泛滥的时代,科迪采用这样的手段应对消费者投诉,不能不说其企业危机公关手段太过滞后。

同时,在三全、思念、湾仔码头等企业积极地运用微博、微信网罗消费者及时处理投诉的时候,科迪并没有微博和微信公众号,反而选择了与网络时代绝缘。

来自:快速消费品精英俱乐部 吕翠萍

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