新希望集团副董事长王航:未来是联盟与联盟的竞争
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新希望集团副董事长王航:未来是联盟与联盟的竞争

  新希望集团副董事长王航:未来是联盟与联盟的竞争



  协同产业链模式是移动互联时代、经济过剩时期农业企业的必然选择。这个时期还有一个“必须要做的事”,那就是同业联盟。
  
  微信红包、小米、支付宝……娓娓道来的都是时下最炙手可热的潮话题,若不知情,你很难将眼前这位貌似“互联网大佬”的人物与中国最传统的产业——农业联系起来。他是王航,中国排名第一的民营农牧企业新希望集团的副董事长。
  
  作为曾经的北京大学研究生会主席,经济学科班出身的王航更倾向于在中国市场经济发展的大背景下探讨产业,新希望的员工们则习惯用“学者型领导”来形容他。
  
  “中国的市场经济已经从原来的相对短缺发展到全面过剩阶段,市场信息也从相当不对称发展到基本完全对称,如果还沿用上一阶段的市场观和企业观,经营会非常困难。”王航说,“仅靠勤奋和大胆就能赚钱的时代已经过去了,在移动互联时代做好商业意识和业务结构的转型才能成为弄潮儿而不被淘汰。”
  
  布局互联网金融
  
  王航效力于新希望已经13个年头,谈话中他毫不掩饰对新希望在传统领域取得成功的自豪,但又担心这种成功会成为未来发展的包袱和掣肘。如何在继承原有经验的基础上做出新的新希望?他对IBM的转型思路称道有加。
  
  IBM曾在其PC事业最辉煌的时期,把打印机等外设业务卖给理光、日立和联想,此后又一步步将更多的当时“赖以生存”的硬件业务卖掉,时至今日,IBM已经脱离了原有的“硬件设备生产商”标签,在以服务和软件为中心的咨询领域做得有声有色,这两项业务对公司盈利的贡献率在2012年已超过80%。
  
  “一个技术线路被锁定之后整个产品的方向就被锁定了,新技术或新应用的出现会加速它的死亡。如果不做调整,IBM很可能会成为现在的诺基亚、摩托罗拉。所以在重构生意的时候得有历史眼光。”王航说。
  
  移动互联已然成为当下的关键词,加之中国市场经济进入“第二阶段”,王航认为中国民营企业要面对的首要挑战是市场对象从国内到国际、从本土到全球。
  
  于是,新希望集团顺势提出未来发展的三大引擎:国际拓展、电子商务和金融服务。
  
  “收购也是占领海外市场的一种方式,它同时还能把好的技术和管理带回来;国际拓展当然也包括国际采购,把供应链放到国际上去,可以获得更好的竞争优势。”王航说,成熟国家的市场经济和法制比较完备,交易成本其实相对较低。
  
  王航曾多次带领团队去访问阿里和腾讯,看有没有对客户更好的支付和金融服务方式,他将这种学习形容成“谦卑的”、“移动互联视野的”。新希望也特别成立了创新和电商事业部,将有经营头脑又有IT知识的同事抽调出来,投入资金,开展一对一的鼓励互联网创新的内部商业计划,成为了一定意义上的风险投资。
  
  2013年10月14日,受新希望集团进军上海自贸区布局互联网金融消息影响,旗下上市公司新希望六和股价涨停。虽然该项目目前还未全面展开,但在王航眼里,移动互联背景下的金融服务或金融化服务,早已不同于参股金融机构这种“初级形式”。
  
  “农民因为缺少抵押物又太过分散,金融机构出于风险控制和成本控制的考虑,往往不愿意放贷。但随着农村生产越来越集中,许多农村经营户有扩大生产的资金需求,这就意味着不能忽视客户的金融需求。”
  
  “新希望的金融担保公司已经做了7年,我们还计划做农业保险、融资租赁。”王航认为,新希望的金融服务应该从供应链管理、客户服务角度来考虑。金融监管机构也应该看到趋势,甚至可以让企业通过供应链管理来获得金融牌照,从而让金融更好地服务实体经济,“这才是新阶段的产融结合” 。
  
  “阿里和腾讯在便捷支付方面走出来并获得了成功,他们把金融运营的成本打得很低,把价值转换给客户,这种创新是企业家精神的体现。”王航对移动互联话题显得爱不释手。
  
  同业联盟 抱团取暖

  说回农业。
  
  “一条龙做到底”的全产业链模式和“公司加农户”的协同产业链模式,究竟哪个更适合现在的中国?所谓全产业链模式,就是“企业包打天下”,“我们为什么要把这么多赢利点给别人呢?”但是,王航更倾向于后者。
  
  “农业生产最大的要素不是资本,而是责任心。”王航说,协同产业链是更为安全的选择,一个企业内部的委托代理线条越长,风险点就越多。而让农民直接作为某个环节的业主,他的责任心会更强,现在需要培养更多的这种“乡土能人”。全产业链投资的思想还容易让企业忽略对客户服务能力的打造,投资能力并非最重要的能力,服务能力才是企业最终极的能力。从另一个角度看,把农民从农业产业链条中排挤出去完全变成城市工人,也不符合社会生态和社会道义。
  
  王航将这种“公司加农户”的协同产业链模式也归结为移动互联时代、经济过剩时期农业企业的必然选择。
  
  这个时期还有一个“必须要做的事”:同业联盟。
  
  “同行是冤家的时代成为历史了,在信息高度对称的现在,很多逻辑和决策基础变了,从纵向的博弈转为协同;从横向的竞争转为合作;从单打独斗转为共生共荣;从追求控制转为追求永续。产业链要成为价值链,而价值链意味着各环节的价值实现方向是一致的,是依次传导的,工业利润、商业利润清晰明了,中间不要再夹杂波段利润、账期利润等。价值链需要标准和规则,联盟有一定力量之后会形成整个行业的标准。”
  
  从2012年开始,民生银行发起了亚洲金融合作联盟,吸引了33家中小金融机构“抱团取暖”;万通控股和新希望集团等14家公司共同组成了中国医疗健康产业发展策略联盟。各种关于餐饮联盟、立体城市联盟的构想也不时见诸报端。
  
  王航引用万通控股董事长冯仑的话说,这种联盟从某种程度上是造一个“爹”,整个行业大家一起去供一个“爹”,这个“爹”“拼”好了,这个家族就站稳了,一个联盟实际上相当于一个大家族。
  
  以民营医院为例,2012年9月至2013年9月这一年中,全国新成立了1500家左右的医院,全部都是民营医院。“过去他们给人的感觉都像是电线杆上贴的广告,是见钱眼开的江湖,可其中更多的还是想继续做大做强的企业家。不过,谁会正眼瞧他们?”王航认为现在民营医院要争取的就是社会地位,为此,必须联合起来。
  
  靠一个企业单打独斗来树立整个行业的形象和地位显然不太现实,群龙无首的情况下就需要一个黏合者,把他们黏在一起,这样大家的发展空间、合作空间也会越来越大。
  
  “还有一些单个企业做起来会比较难的事,比如建立一个培养民营医院管理者的机构、成立一个需要较长时间做研发的平台,这些在联盟时代都可以实现。”
  
  在日本,对经济社会影响至深的三井、丸红、住友等商社在一定程度上可以理解成联盟的黏合者。
  
  农业领域,掌管全世界80%粮食贸易的ABCD(美国ADM、美国Bunge、美国Cargill和法国Louis Dreyfus ),他们通过国际拓展控制的都是物流、港口、技术服务和金融服务等核心资源,从而串起整个供应链,而鲜有单纯的购买土地,王航认为这才是“城里人的玩法”。
  
  未来将是联盟与联盟之间的竞争——这是王航的结论。

  创新让传承更有动力
  
  采访当天,一则题为《“80后”接任地产总裁 新希望启用年轻人才》的新闻为人们津津乐道,出生于1982年的原新希望集团办公室主任张明贵升任房地产事业部执行总裁。“80后担纲地产公司一把手,这在业内非常罕见。”有媒体这样评论。
  
  据了解,新希望集团从2011年就开始有意识启动引进、培养年轻人才的机制,2012年至2013年间有不少年轻的中层管理人才调升,其中最引人关注的当属集团董事长刘永好之女刘畅接任下属上市公司新希望六和董事长一事。
  
  民营企业的第一代创业者往往勤奋、敬业、敏感、有魄力,但到了第二代不一定还是这些特质,他们还能不能把企业领导好?大家纷纷将目光投向了那些由50后、60后白手起家建立起来的优质企业。
  
  “外界对新希望启用年轻人才的关注可能并不是好奇新希望的财富故事,大家更关心的是民企传承问题、民营经济生命力问题乃至整个国家经济的持续活力问题。”王航说,“我们想回答社会的质疑:我们能做好传承。”
  
  “我们能从‘土鳖型’企业走向国际,也能从第一代传到第二代,当然这种传递过程不是封闭的,我们叫混合接班制。比如在刘畅接班过程中,我们不仅能看到她的名字,还看到了陈春花、陶煦,以及背后的一整个团队。”
  
  2013年5月22日,刘永好在新希望六和股东大会上正式宣布退休,维持了十几年的“超人”董事长格局,开始由“联席”董事长与经营团队的格局代替。
  
  资料显示,陈春花曾担任华南理工大学工商管理学院副院长、经济与贸易学院执行院长、《北大商业评论》副主编,外界都亲切地称之为“陈老师”。
  
  在企业传承上,王航还特别提到集团的“管理培训生”计划。
  
  “这是一帮年轻干部的储备,他们在集团里受到高度的重视,也经历过必须的历练。比如他们都做过一线的销售员,跟随主要领导做过助理,都做过负责一两方面事务的中层干部。他们以80后居多,他们有创新的思想、敢担当、熟悉消费社会的语言。”王航对这群年轻人非常有信心。
  
  创新依然是中国民营企业的生存之本,也只有不断的创新才能让传承更有动力。年轻人和年轻的心态是创新的主体。
  
  王航认为开放式的学习精神、大胆的合资合作以及开阔的胸怀是民营企业和企业家保持创新活力的根本。


来源:中国广播网

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