Google X的失败文化:失败不是他们的目标,而是成功的途径。
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Google X的失败文化:失败不是他们的目标,而是成功的途径。

Google X 是什么?

X 计划初启与 2009 年,两位 Google 创始人 Brin 和 Page 构思了一个叫做“其他部门总监”(Director of other)的职位。后来,一位 Google 的工程师 Sebastian Thrun 受两位创始人的支持开始了无人驾驶汽车的研发,X 部门由此创立,由他管辖,时间是 2010 年。后来,Thrun 日渐繁忙,并逐渐淡出了 X 项目的管理工作,由他之前挑选的联合管理人 Astro Teller 担任总监。

X 是什么意思?
1)字符占位,还没想好名字;
2)比满分 10(X)分更好;
3)领先当今人类需求和科技 10 年的东西

我个人同意第三条,别忘了 Gmail。10 年前没人觉得做电子邮件需要用 JavaScript,也没人觉得 10 年间用户界面的框架可以几乎没有任何改变。10 年后,人们发现他们错了,他们当中的大部分没有 Gmail 已经活不了了。

Google X 在哪儿?

Google X 没有官方网站。“有的话也不知道放什么啊!”Teller 说道。当然,旗下的部分已经孵化出产品或雏形的项目还是有独立网站的。Google X 的实验室在公司园区一边的一幢三层红砖楼里。里面有咖啡吧、餐厅、会议室、充满现代感的工位等等,大部分研究室都处在高度机密状态下。

Google X,到底是干什么用的?

Google 还有一个研究实验机构叫做 Google Research,主要工作是计算机科学方面的,Google 业务相关的,“虚拟”的事情。而 Google X 的研究更具体,你可以浅显地理解为——物联网。Google X 迄今为止的 4 个比较成功的研究成果:Google Glass、无人驾驶汽车、超高空(平流层)Wi-Fi 气球,以及可以监测血糖的“智能”隐形眼镜,都属于与物理世界相结合的项目。Teller 表示,Google X 是一个大实验室,而它本身就是一个实验,是一个能够让我们了解由公司资助的非盈利实验室能够走多远的,研究出什么改变人类成果的“大实验”。

Google X 领先于整个人类社会,站在了变革的交叉路口,没有其他人或者组织能够达到他们的速度和高度。为什么?小公司没资源;大公司股东不乐意;政府有资源但老说钱不够;更别指望议会了,单反出点岔子都能被另一党喷成“丑闻”。Google X 这个“大实验”只能让 Google 搞,而 Google 搞得相当不错。

Google X 都有什么能人?

不管你从前是什么工种,研究了什么学科,对于所有来到 Google X 的工作人员来说,他们只有一个共同特点:不达目的绝不善罢甘休。你可以在这里见到护林员、雕塑家、哲学家,而程序员和工程师反而在这里成了“异类”。当然,人才,也绝不是庸才。这里有的员工已经获得了两次奥斯卡奖最佳特效;有的员工自己在后院里造出了一架直升机,而且天天飞着上班;Teller 自己写过小说、干过金融,还拿了一个人工智能领域的博士学位。对此,有一个十分形象的描述:“所谓专家,‘专’于一科的精力和时间,使得他的知识面越来越窄,专精越来越深,最后对于大部分人毫不在乎的东西无所不知(Know everything about nothing)。”而 Google 要找的,不是专家,更像是“博学家”。

Google X 为什么能存活至今?

当大公司的管理层以及财务部门,因为季度财报和股东在屁股后面拿着鞭子抽,而不得已切断长期研究项目的财政支援。而 Google 不太会有这种问题,他们近期刚刚进行了拆股,两位联合创始人对公司的控制权高达 80%+。或许因为他们认为真正的开创精神从来不存在于投资者当中,他们面对投资人的指责也不太在意。Page 此前充满戏谑地调侃了投资人:“我就是要让人们为了长期研究投资。再说了你们这些投资人不是应该更喜欢高风险、长期的投资吗?”

Google X 的“失败”文化?
Astro Teller,Google X 的“主脑”(因为他的头衔真的不是总裁或者主席或者首席研究员什么的),指导着 Google X 这个可能是非全球军事或政府机构中最机密繁多的组织的运行。有时候,他和 Brin 以及 CFO Patrick Pichette 会到公司园区里荡绳子——把绳子绑在两棵树之间,人站在上面走来走去。

每个人的平衡感都不一样。一样的是每个人都会掉下来,并且每个人都会重新爬上去。”

这也是 Google X 存在的原则之一:研究者,研究团队,甚至是整个 X,都可以失败。但之后应该爬起来,因为失败不是他们的目标,而是成功的途径。

为了保证每个团队都能在产品或技术诞生之前,就先体验最痛苦的失败经历,Google X 内部成立了一个快速评估(Google X Rapid Evaluation)小队,或者被 Google X 工作人员称为“Rapid Eval”。这个小队的工作:“破坏”掉他们的评估对象,无论使用何种手段。每一个创新项目都要在成型之际经受 Rapid Eval 带给他们的痛苦,让他们体会到最强硬的抗拒。

为什么外界通常认为 Google X 内部有一种丧心病狂的“失败”文化?

大概从这而来吧。

作者:柯基小虫

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