新东方,畏惧线上同时尝试线上的这些年如何走过?
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新东方,畏惧线上同时尝试线上的这些年如何走过?

新东方教育集团作为国内的第一家在美国上市同时也是最大的教育企业,市值40多亿美金;而作为一个老牌的传统教育机构,在面临互联网化和在线教育概念的热潮时,它不得不面临转型改革和固守原地的选择难题。不管俞敏洪能不能有这个勇气去做,品途更关心的是他做了什么,这些年新东方对互联网的态度、认识如何,它又是怎么做的?

害怕线上的同时在尝试
我们所知的新东方对于在线教育的态度很大程度上来源于俞敏洪个人的表态,这可能是复杂而零碎的,但作为企业的代言人,依然具有一定的可信度。品途整理后发现有几点:

1,老俞特乐观,他在公开场合表现出来对在线教育前景非常看好,敢于放出豪言。
“未来地面教育一定会被线上教育部分取代,线上占40%,线下占60%,这个情况的发生就是三五年的事情”。
这句话对普通民众、教育企业杀伤力都很大,媒体也乐得引用。
2,老俞很害怕,线上教育对以线下教育为主的新东方造成的冲击是巨大的,这种冲击更大意义上不是实际的营收额,而是媒体、群众、竞争者加入等舆论压力和无形的冲击。作为一家上市公司的总裁,除考虑告诉经营战略外,还必须要面对人民群众的质疑和时刻感受到来自那些新的参与者甚至如BAT这样的互联网巨头的威胁,压力不可小视。
3,老俞挺谦虚,他说新东方没有互联网的精英团,做不了在线教育这个事情;为什么?按他的话术来回答是,
“我现在就说新东方有基因,我们会成功,这不是扯淡吗?我干吗把自己拔那么高?把自己放低以后,万一新东方做不好,那么我也早说过新东方做不好,那不挺好吗?”
这是一种幽默,或许也是一种睿智。

事实上,新东方可能是最早尝试线上课堂的传统教育机构,它于2000年投资5000万元成立专门的教育网站新东方在线,其明确的定位是要承载新东方在线教育商业化的任务。效果如何?来看看官方的说法:网站已经持续几年盈利,2013年在线教育的营收为2亿元,目前以30%的增速成为该市场的第一名,线上注册用户超过1000万人,并拥有20万付费用户。

转型最大的困难在于俞敏洪
一个企业的发展方向很大程度上取决于CEO的决策,尤其传统企业的层级管理方式使得这种个人决策性更加突出。以新东方为例,其管理及组织结构尽管一直在变化,但都非常集权;陈向东的离职或多或少表明了俞敏洪个人对权力的控制欲很强,还有做了十几年的新东方在线业务也足以说明这个企业的眼光和野心,什么都想自己做。转型的第一大困难是从思维落实到到企业战略的改变,如俞敏洪所言:
“如果说有困难的话,最大的困难肯定在我。因为我必须敏锐地捕捉到所有移动互联和互联领域对教育领域所带来的变革,并且要引领这种变革,所有这一切,在新东方至少必须经过我才能完成。我手下互联网队伍很好,但是往什么方向变,资源怎么调动,战略方向的转移,永远是企业一把手的事情,这就是为什么中国的三大战役当时解放,毛泽东每天都是亲自指挥的重要原因。”“对于我来说,累的不是日常天天在干活,累的是判断。”
俞敏洪用了一年多的时间去思考互联网和教育的关系,得出的结论是:“纯粹的地面教育永远不会被消灭,未来教育一定是线上的支持系统和地面的体验系统相结合的状态。”从这点上说,他是偏保守的,在他思考的过程中新东方错过了很多机会,对于在线教育推进的力度也很弱;而这又会影响到新东方接下来的变革方向,即被定义为教育O2O模式。

新东方这些年主要做了些什么
在尝试信息化和互联网化的道路上,新东方确实开始得并不晚,但走得很慢,用户所感知的变化也很有限;但如“与腾讯合作成立在线教育的合资公司并由腾讯派驻CEO“这类未经证实的传闻暂不在此列。品途网通过研究及采访热锅实验室创始人欧阳骁发现,新东方的互联网化主要体现在社会化运营、数据挖掘、产品研发这三方面上。

一)社会化运营
新东方通过运营官方微博、微信、社区来展现专业的教育机构形象,抓住线上用户,而新东方的新浪微博很早就开通了,第一条微博的发布时间是2009年8月28日;各地分校也先后开通了微博,微信几个公众号也在做,但感觉目标不够清晰;同时,新东方官方社区由原来的一个论坛板块bbs.neworiental.org升级到一个子网站home.xdf.cn,这也是互联网战略推进的结果。

二)数据挖掘
2011年,新东方集团助理副总裁邓弘和他的团队接手了一个重大工作任务,通过信息手段对新东方原有数据进行深度整合挖掘,把分散在各处的并无关联的学员数据、员工数据、产品数据搜集起来,并让这些数据产生关联性,在不同系统之间流动起来还可以再生出数据;线下新东方有些课程设置相互重叠或存空白,各分校课程设置又有差别,在对产品线及课程进行标准化处理后,让用户可以方便地找到任何需要的课程;也为后来新版的新东方在线提供了基础架构和数据原型。由此还专门设立新东方课程标准化领导小组并引进一批技术人员,两年多后,产品梳理这一工作初步完成。
三)产品研发

除一直在运营和改版的新东方在线,把大量的入门级教育产品搬到线上,包括最近上线免费四六级课程等;还有2013年上线的移动App掌上新东方(具体信息可参考链接)、一款面向2~8岁儿童的教育App多纳学英语和新东方批改网以及其他独立产品的上线,。
品途网了解到,新东方网络运营部总监祖腾正在开发一款名为“我学”的产品,新东方的线下学员可以使用自己的学员号免费登陆“我学”,这个互动学习平台大概能做的是:用研究出来的一套系统算法帮助孩子反复练习错题或推荐合适的学习方法、教学视频给他,老师可以根据讲授课程内容匹配随课练、课后练,还有阶段性的测试、结课测试。同时它也会支持多个终端,包括手机、PAD、PC。
俞敏洪认为在线教育都把内容和平台一起做是走不通的,对于在线教育,新东方未来的定位是一个内容提供商,把内容提供给平台商去运营;而事实上,新东方在线目前更像是一个独立的平台。

新东方本身最大的问题在哪?
笼统地说根源是体制问题,最突出的一点是管理体制,俞敏洪个人高度集权,管理层权力不能下放时会出现创新非常难、决策没法民主、企业活力缺失等各种问题;从新东方总裁出走的胡敏创办新航道并提出“绝对不控股”,正是基于他对执掌新东方时总结的教训,而新东方为什么做了十几年在线教育依然无多大起色,个中原因值得深思。
品途相信,传统企业的互联网化是必经之路,是未来的趋势;无论新东方做多做少,它总是在往这个方向发展,但它也必须要明确地看到自身的问题,想办法去避免或克服这些问题才是长久之计。

作者:品途网记者 吴梅梅
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