[i=s] 本帖最后由 wangj 于 2014-4-18 07:27 编辑 [/i] i黑马注：在劲旅网3月份发布的国内旅游应用APP排行榜上，航班管家以将近4000万的下载量位于第四名，仅次于去哪儿、携程和嘀嘀打车。此外，航班管家旗下的快捷酒店管家下载量也将近2300万，位列旅游行业第7，再加上势头正劲的高铁管家，管家系列的总下载量超过7000万。

但王江认为这些数字并没多大意义。他认为航班管家最核心的东西在于活跃用户——一个月超过500万的活跃核心用户，这个对他们来说很关键。

提及原因，王江一部分将之归结为运气，一部分则是因为他们专注于垂直产品，恰好践行了雷军的七字决：“专注、极致、口碑、快。”

以下为航班管家创始人王江口述：


2007年，我只是航班管家的前身“航班专家”的天使投资人。创始人也是139邮箱的联合创始人，我在清华念书时的学长李黎军。航班专家的定位是将航空数据资源与移动资源相结合，采用SP服务商的机制从运营商那里申请一些绿色通道，直接为用户提供付费的增值服务，譬如订阅航班动态等。那时候3G时代尚未开启、智能手机也不普及，所以它一直未真正迎来它的爆发时期。

2008年，我和李黎军、邓永强再次合作了一个与航班专家类似的基于手机Java的客户端“搜吃搜玩”，类似手机版的大众点评。在一年之内做到了将近100万用户，但不幸的是，金融危机来了。

当时我已经准备移民澳洲过“退隐”生活，但在2009年1月，信息产业部正式发放三张3G牌照， 2009年4月，我从澳洲返回北京，决定将搜吃搜玩、航班专家和另外一家做平台开发的公司整合在一起，改航班专家为“航班管家”，重新征战移动互联网。这三个公司一个负责开发手机上软件产品，另一个公司特别擅长后台开发，还有一个公司拥有一些航空公司业务数据方面的经验，我们合在一起了就做了这一件事儿。我们当时没有意识到进入到一个特别大的行业——在线旅游行业。

除去这些客观因素，也有一些主观盲目的东西。因为当时我觉得好玩，觉得有意思。其实很多重大的决定并不一定从理性推导出来，不确定的东西就是你在当时不了解的，无法判断的东西。

合适的时间做合适的事儿

三家公司合并之后，我们最早在跟航空类业务相关的同事接触时就发现业内的人出游的时候买张机票需要很长时间，我们当时就想说能不能用一款软件让用户在短时间内把机票搞定，这样应该会有市场，当时基于这个想法，我们做了航班管家。

当时航班管家是塞班版的，在(20)09年3月份上线，我们花了半年的时间去打磨这个产品。塞班是周围四个键，中间一个键。我们做到了上下还有中间确定三个键就能把所有查票全部完成。当时我们自认为我们做的产品很好了，没有人能超越我们在塞班上的用户体验，只用三个键就把所有的操作流程就完成了。因为当时塞班手机比如N97、N95还是高端人士用的手机，所以那会儿我们积累了很多忠实用户，不管他们再换手机，最早的用户有一部分还在用航班管家，因为当时软件确实能满足他们很大的需求。

(20)09年10月份iphone入华，我们在iphone入华之前推出了ios版。因为当时定位就是很高端的人才用iphone，他们经常坐飞机，但当时市面上没有相关软件怎么办?于是他们就找到了航班管家，我们当时是移动商旅App的第一家，所以我们作为iphone入华十大应用推荐之一，被联通在央视上打广告，推了很长时间。前期通过联通和Iphone那边以及我们自己的努力积累了100多万的初始用户，后来1年多的时间用户数量从100万到500万。

我们第一波的用户质量非常高、影响力又很大，但这个事情不是我们预先设计好的——我们设计好这个用户、这个产品在这个时间发布、我们一定会影响这个用户、这个用户一定会传到那个用户——这不是经过事先精准设计的。

总结前期经验，我们其实做对了一件事：找到关键用户，在一个合适时间借力。这是雷军做了那么多企业以后在小米那儿他的总结：如何借力、如何找到最核心用户、怎么样打动核心用户、如何和核心用户建立情感联系、如何把核心用户当做推销员，去发挥影响力，这都是经验的东西，当你在解决了很多问题就会有经验了。

一方面，我们那时候正好有A轮融资，也在市场上做了投放，强化了用户的品牌认知度和情感联系——我们当时在2号航站楼南航VIP贵宾厅的对面投了一个长达一年的广告牌，“航班管家帮助你出行更便利”，这个对于航班管家还是有挺大的帮助的;第二点是借助于智能手机的普及，也不光是我们的努力，是所有全行业的努力;第三点，我们在终端预装方面做的很成功，因为一开始我们有了知名度，影响了关键用户，通过关键用户的传播使我们在大概100万增长到500万，这是非常重要的渠道。

剑走偏锋的“快捷酒店管家”

在航班管家刚问世后不久，许多用户就反馈需要酒店预订功能，但因此而上线的一个内嵌于航班管家App之中、相对标准化的酒店预订功能，并未得到用户的认同。

在此后近四五个月的思考中，新产品“酒店管家”的产品定位逐渐清晰：我认为相对于互联网上的各种酒店预订平台，手机上的酒店管家更应突出其基于地理位置定位“快速预订”的特点，用户并不需要输入城市、区域、入住时间、退房时间等等的信息，只需要一张清楚标识你当前所处位置的地图和用红绿图标显示的周围快捷酒店位置及空房情况即可。用户在选定某间酒店之后一键拨打电话便可完成订房。而这项基于LBS定位酒店搜索功能，在国内我们是第一家提出来的，也是第一家做的。

虽然当时名字是“酒店管家”，但上面全是快捷酒店，只是名字不同。后来很多用户说你叫酒店管家，所有的酒店都应该覆盖才是，而不应该只做快捷酒店。后来我们把酒店管家做了拆分，一部分是快捷酒店管家，一部分做了连酒店，还有一部分拆到航空管家里面做了酒店频道，拆了三块儿。

快捷酒店管家之所以定位于快捷酒店，因为我认为快捷酒店房型比较固定，如家、7天、汉庭他们的房型差不多，标准也差不多。另外一点是快捷酒店的分布点广，在城市的边边角角都有，价位也比较合适，易于用户进行对比。

或许在很多OTA行业人士眼中，快捷酒店管家的做法多少有些剑走偏锋。一方面，通过电话而不是在App中直接完成预订流程并不符合大多数由互联网转向移动互联网的用户习惯;另一方面，电话来源的不可追踪性又很难让应用本身与酒店或机票代理、航空公司进行分成。

但在我看来，机票、酒店预订早已是一条竞争激烈的红海，而我们要抓取的是其中所培养起来的成熟的预订需求，并从中选取那部分更在乎效率的高端用户，通过为他们提供与酒店预订相关的一系列周边服务，来找到真正属于自己盈利和成长的空间。

如何满足核心用户需求?

其实商旅用户最大的特点是效率敏感性，不是价格敏感性。所以我们所有的产品都围绕效率，让用户更快的做决策，更快的进行交易，而不是追求最低的价格。

像去哪儿，它们有冗长的手续和判断，虽然有最低价格的机票，但是为了买最低的机票，用户要花相当多的时间来回对比、挑供货商、付款，甚至中间还有一些环节，这是我们不同的价值观。去哪儿做的非常好，但是我们一开始就是价值敏感度用户，效率敏感度用户才是我们核心的用户。在这个过程中我们逐渐把我们的服务提得越来越高，机票票价降得越来越低，酒店性价比提得越来越高。

为了吸引和留住用户，你就需要靠近他的需求，解决他生活中很多不便利的问题，并且你能解决的问题比别人好。

怎么做到?首先你得了解他、研究他现在有什么么问题，未来有什么问题。好产品在我看来最重要的是对用户需求的把握。这不仅仅包括对现在的问题，你还要能预见越来越多的用户，频繁或者不频繁出行以后完全不同的行为模式，以及在不同的场景里会遇到什么问题。这就要求你首先对问题、需求进行很好地整理，决定我一定先满足什么样的需求，什么是最重要、最紧要的需求;第二点是别人也会意识到这种需求，也会满足这种需求，对你来说，你满足需求一定要比别人做的更好，也没什么堡垒，这个世界上有没有什么一成不变的。

为了找到用户需求，我们有几种方法：一种是尽量跟用户面对面，前面几年我们经常开用户见面会，把用户从微博上请来、从产品上请来，跟他们去交流，坐下来喝茶吃饭;另外一种是在机场去拜访，然后跟周围亲戚朋友交流;同时我们会收集用户在微博上和产品里的反馈，这是感性的收集，还有一种理性的方法，就是通过用户的数据去分析判断哪些东西受用户的欢迎。

“所有现有的词汇都不足以描绘我们的野心”

我们现在的产品都是特别垂直的，高铁管家是2011年年初上线，现在下载量也非常高。其实对于航班管家、高铁管家、快捷酒店管家，我们对于他们的定位是一个入口，非常重要的一个移动入口，而且看起来还是非常领先的一个入口。

收入对于我们来说其实是最不需要担心的。12年12月份之前我们一直只提供查询功能，去年开始初步尝试卖机票和酒店，收取佣金。去年一年我们的收入增长非常快，全行业还没有这么快的增长速度，反而给了我们更加大的信心，更加坚信只要用户愿意浏览你的东西，你有足够的流量，你的收入实际上是可想而知的。

但是在做收入的时候，我们有一些自己的理想，我们希望创造些新的收入结果，而不是仅限于传统的机票和酒店。因为人在旅游中在机票和酒店这些固定传统花费会越来越小，在其他体验性的，比如玩，购物，吃饭，这些旅游消费的比例在提高，这就意味着未来花100块钱，机票和酒店不到百分之三十。所以我们希望未来航班管家未来的收入结构不是以机票和酒店为主，他只是基础东西，甚至不是最重要的东西，还有我们未知的、想象的东西在里面。

但是现在我也不知道我们会提供什么服务，所有现有的词汇都不足以描绘我们的野心。我们所想到的是我们描绘不出来的东西。

目前我们跟携程既合作也竞争，合作就是快捷酒店管家，他们当时对快捷酒店管家进行战略投资，投了600万美元，拿走了大概30%多的股份。他有他的资源，我有我的资源和团队，这是挺好的合作。另外竞争是不可避免的，因为大家都想成为入口，都想成为帮助用户做决定的最终入口，这种竞争从长远来将一定是存在的。竞争也没什么，看谁做得更好。

他们有品牌、有资金、有资源、有团队、有市场，这点我们比起来弱一些。但我们小，我们有灵活性，我们经常被逼到悬崖边上，我们所有的事情都要换个样子、换个方向去做，颠覆先不说了，颠覆就是个结果，但对于我们来说，在拥有与众不同的动力方面，我们比他们任何公司都强。