包政:走向销售为导向的不归路——中国企业经营方式之困
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包政:走向销售为导向的不归路——中国企业经营方式之困

[i=s] 本帖最后由 管理智慧 于 2014-4-23 13:59 编辑 [/i]   【导读】
  ·为什么中国会出现现金流量依赖型企业——被逼上“边际利润为零还要活下来”的华山一条路?
  ·为什么会出现学历越高越找不到工作,找到工作的高科技人员不是在研发优质产品、而是在为千方百计地降低成本、应对各种检测检验的“研发”而殚精竭虑?
  ·为什么从4P策略到4P大战,即围绕着产品、价格、渠道、促销等销售要素战火不断,就是打不到技术大战?
  ·为什么白酒行业会一年喝倒一个牌子,企业被渠道商倒逼着不断推出新产品,却与消费需求和竞争策略无关?
  ·为什么企业营销中心有名无实,所谓的顶层设计遥遥无期,整体策略不复存在、队伍快速分散、区域各自为战?
  包政教授认为,中国产品假冒伪劣猖獗的根本,是企业陷入价格战—规模化—成本一降再降—竞劣(劣币驱除良币)—苟延残喘生存的恶性循环逻辑而无力自拔所致!
  这是一场关乎中国企业现在与未来、中国市场现在与未来的对话与追问!
  采访人:张兴旺 《管理智慧》自媒体创始人
  采访对象:包政教授 管理智慧自媒体案例研究中心首席架构师
  【正文】
  张兴旺(以下简称张):包老师,我们在现实中,发现很多企业的经营方式,还处于相对“原始”的粗放形态,比如无法摆脱大量生产和大量销售这种早期衍生的经营方式惯性。这些企业感觉到很累,因为总是无法奔突出来。问题出在何处?因为企业创业伊始,就是靠抓销售起家。周围的企业也都这样做,仿佛是天经地义的事。甚至没有人意识到这是个问题。在大家集体意识中,销售与营销的概念是没有区分的。直到小米这样的公司出现以后,大家才发现一个不同的景象。但因为没有理论基础支持,大多数人并不明白小米公司爆发力的真正原因——他是真正的以营销为导向的企业,而不是销售驱动型的企业。您能不能从深层诠释一下这种景象?
  包政(以下简称包):我最近接触到这些企业,有一个共同的症状,就是管理力不够。
  老板想的与员工想的不一样。老板想的是怎么做得更大、更强、更久;员工想的是多挣点钱、养家糊口、买房、上学、看病,多准备点钱。
  可是事实情况是什么呢?
  所有的企业其实都面临着竞争的压力,这种竞争的压力导致的结果就是,老板根本喘不过气来,所以只能用简单的方式,你能完成多少销售收入,再给你提供多少奖金。员工也习惯了做多大销售收入,业绩就定在哪个地方。所以整个管理队伍就都是在抓业绩,而且是简单地抓业绩,只是为了把这订单搞定。这样就影响了队伍,整个组织就散了。
  你用如此简单的方法导致的结果一定是增加费用:促销,搞定关系,再促销,给予优惠。
  但事实是,也许市场开始全面走向消费者了,因此会要求降价。当你再降价,搞促销,利润就更加越来越少了。
  其实很多企业已经不挣钱了。当企业已经不挣钱,员工还得要按照销售额的增长来领钱,企业就自然陷入困境。
  现实中,这个过程表现得很惨烈。企业被迫开发新的产品,或新的业务,或衍生新的领域。
  其实新产品、新业务、新领域最终结果是新的市场。老的市场都已经被占领,还没有被占的市场应该给切回来,谈何容易?所以你就要寻找突破性。比如说,打价格战的地方我能够提高效率,革命性的价格策略拿来跟你价格策略一起,大部分行业都没有这样的机会。于是大家都在这个地方寻找价格成本的机会,这样导致的结果是,劣品驱逐良品,大量高科技人才是直接放在直接降低成本上,比方说偷工减料、假冒伪劣上下工夫,而不是在创造新的市场和新的价值上下工夫,很多的企业陷入恶性循环。
  这样的企业的生存是和其利润空间的大小相关的。而利润空间每天都在下降,到这个时候你想活着走出来,只能寄期望于其他一些企业的倒闭。
  这就是所谓的“你死我活”——你死了我才能活。
  大家打的实际都是现金流的仗。
  企业要打现金流的仗,就要进一步加剧加大产能。因为现金流量大了,还能撑着。
  于是我们就看到这样一种现象:大家都拼命地扩大产量、扩大销量,价格战一升再升,跌破成本;而打价格战造成的损失,反过来又进一步加剧了产品的假冒伪劣,或者说偷工减料,即用替代的材料来降低成本。
  如此以来,企业经营从创新到管理整个就步入了歧途,并且渐行渐远。——目前,基本上很多行业就深陷入于这样一个逻辑当中,走不出来了。
  :这样困境的是怎么形成的,为什么造成这样的结果?
  :中国企业遇到了前所未有的困境,这种困境不是说他们怎么亏损,怎么赔本,或者赚不了太多的钱,主要是他们现在走不出来,走不出他们现在的历史逻辑!
  而这个历史逻辑出发点在哪里?
  都是沿着规模化生产在走的。
  随着技术扩散,像中国这样的企业,都是在后道工序进行加工,他们的技术很容易扩散。
  为什么呢?
  因为从理论上讲,上游企业不愿意把技术和工艺装备只给一个企业,他希望下游多几家竞争,这样就可以提高上游的谈判能力,这样以来就很容易把技术进行扩散。这一扩散以后,就使得我们中国很多这样的企业走入了困境。
  这种困境就是降价促销。随着规模化扩大,他越要降价促销,而降价促销的最终的结果,实际上是利润空间在下降。这就是马克思说的,各行各业的利润都趋于平均化,而平均的利润又在不断的递减。
  用我们现在的财务的说法,就是边际利润为零。
  就意味着他再扩大规模,都不会增加利润了——不会有规模上背掉成本的意义了,就是把成本分摊的各个地方,没有了。
  在这种情况下,这种企业一旦边际利润趋近于零时,他就遇到了非常大的麻烦,这就是说我怎么能去维持生存,于是他们就会自然而然想到(所有的企业都会这样本能的想到),我只要把现金流做大,只要现金流能够抵偿,购买专利产品、元器件,支付劳务费用,物料费用,我就能够继续运营,这样的企业就会变成了现金流量依赖型企业——这是我提出来的概念。也就说他的边际利润没有了,但是我只要把现金流量做大,只要现金流量能罩住我的成本费用,我还能持续。
  那现金流量从哪里来呢?
  无非就是进一步扩大产能,然后扩大销量。如此往复。
  当边际利润为零,对这些企业来讲,唯一的价值取向,就是跌破成本价,还要降价促销,成本已经不是降价的底线了。
  道理非常简单,如果东西都卖不出去,现金流就收不回来。还有可能会过期,或者批号会老化,产品老化,这样就全部废掉了,所以能拿回来点款就拿回来。
  当利润已经趋向于零,能收回产品的成本,或者能收回产品以下的多少钱,都是重要的。当价格战打到这个状态,你就知道,价格已经没有底线了。哪怕这个东西本来应当可以卖10元,然后8元保本,现在是5元和2元都卖。甚至我都打包,我只能拿回点钱,我都卖!
  这样导致的结果只能是,成本结构进一步恶化。如果你还要想改变成本结构,要增加一点含金量,那就是降低用料,降低用材,降低用工,这个是很可悲的。
  所以你可以看到,原来在压缩机里,你是用铜管的,现在有可能用铝管了;原来有块机板,这块机板可能是钢板,他有可能用铁板了;原来底下有一个填充物,他有一个支架,用塑料,现在汽车可能用泡沫了;原来用皮的,现在可能用劣质皮了;原来用革的,现在用劣质革;原来轮胎用全胶、新胶来做,现在他有可能用回收轮胎来做——用回胎化开,加新胶,叫翻新……
  这个时间,你就知道,我们大量的高科技人才,其实没有在做新产品开发,而是在做降低成本的工作。降低成本到最后的阶段,他一定是以次代好,以劣充好,然后就走上了假冒伪劣的道路。那些边缘化的企业,他无法生存的时候,他们肯定会做假冒伪劣。什么东西,都能弄成胶囊,把回收的旧皮鞋也都可以弄成胶囊。这种事情都不是一般人都可以干得了的,必须是高科技人才干的。像我们这种人,干不了这种活,我们怎么能把旧皮鞋弄成胶囊,再让消费者吃下去。(我们很多人经常吃药的,没准这辈子吃过好几只皮鞋。)
  本来牛奶中应当是把水提取的,因为有检验标准,要检测蛋白质含量,那么你怎么能把水填回去,又让他的监测指标达标呢?魔高一尺,道高一丈。
  所以我们的整个系统都是和那些人在博弈。
  当人们被逼到假冒伪劣邪路上时,这时的检验和监管,就等于说是和无数个想这样做的人在竞争。你是打不赢这场仗的。
  这就是为什么会出现豆腐渣工程,还有钢板,以塑料代钢,或者把钢板做得越来越薄等等。这个时间,中国大量的好的技术,出现在这个终端上,所以没有好的锅碗瓢盆,没有好的餐具和道具,就叫做劣品驱逐良品。
  指其中存在内在逻辑的。这正是最为可怕的地方——我们大量的企业,走进这个逻辑之中。
  咱们不说社会资源怎么被浪费了,优秀的学生不是去开拓创新,而是从事这样的一个勾当,这是社会的一个问题。
  一开始,产业的起步,从后道工序开始,往上游延伸,那么这种延伸——如联想从贸工技开始,都应当是从工业开始,然后再走向技术。我们向技术端的延伸,实际上被西方给卡住了。
  他们进入了不断的高投入高开发的创新,迫使我们在这方面受阻,然后我们就成为了一个加工型企业,然后这个加工型企业依赖于外部的技术的创新。所以外部的企业创新,他就要简单放量,这一放量,他就要找更多的企业,于是技术很受容易扩散,他越扩散,他下游的竞争就越激烈,最后走向市场的最后一公里,就是打价格战。
  我们过去的4P,从价格策略,渠道策略,产品策略,促销策略,变成了4P大战,变成了渠道大战,产品大战,促销大战,价格大战。
  真正我们打不了的,也进入不了的,就是技术大战。我们没有技术,或者说我们在技术上不完整。在很多地方都是这样,所以才导致了我们目前这样的状态,而这样的状态,叫产业格局,他会影响到我们企业组织的管理和方式。
  这样的经营方式影响了我们的企业组织和管理方式,是不是形成了这样的方式下的系统惯性?
  我们来看看事情是怎么一步一步发展的。
  企业内部很容易围绕着销售促销量,不断的提高销量。于是我们就去激励那些销售人员,让他们完成多销量,就给你提多少奖金。
  于是我们就变成销售导向的公司了。
  所以他的管理方式就变成了,模拟市场法则和你去做交易,只要你拿来销售收入,我就按照杠杆的方式给你提成奖金,这样以来,队伍就越走越散了,就越做越简单了。
  所以我们的经营的干部、业务干部,他们最重要的管理模式,就是围绕着订单拿到手,展开所谓的管理:出注意,想办法,搞定关系,还有承诺,过渡承诺等,所以喝酒,请客,送礼,这种方式就变得不可避免了。
  这样以来,随着竞争越来越加剧,因为不可能改善这种状态,所谓以组织的方式,来分析市场的竞争格局、了解市场的需求,看起来都是多余的。
  于是就做分散了(他所有的能力,都是围绕着过去的模式来设计),于是队伍高离散,就形成了大区,大区之下分公司,分公司之下业务经理业务员,他们都是各自为战。
  所以使得我们有这样的中心,叫销售中心,也叫营销中心,却没有策略中心。
  因为策略变得不可执行,你要统一价格,然后销量压力很大,那你就只好允许他,只要能放到货的渠道,他都去做,渠道策略就没有了。也就没有策略中心了,自然也没有权威了,大家八仙过海,各显神通。
  当你的渠道不一样,有的是国包,有的是地包,有的是省包,那他的渠道政策就不会统一,然后几个周期之后,各个分公司的业务经理,所联系的渠道,他和他的利益格局就改变了。
  有的经销商销售很好,他还能维持正常的,钱和货的关系。有的要是滞销了呢,那就形成了存货纠纷。
  那存货纠纷怎么去处理呢,往往是通过新货来抵,来给他更多的优惠,于是有了优惠以后呢,帮他冲入点新货,然后使他的货物能有效形成好的结构,支持经销商去销售,那么这个业务员和那个业务员联系的经销商,他的货的结构是不同的,于是他内在的价格,就不一样了,我因为要拿新货给你抵,配你的旧货,新货来了,就有一点优惠,其扣点就不一样,对于营销中心来讲,统一的价格策略就没有了,价格就成了各个分公司、管理平台,跟各个业务员去处理经销商利益关系的杠杆。
  所以我们知道,这个地方,我们已经失去了渠道策略,也失去了价格策略。
  然后到了终端以后,我到底主推哪些产品呢,就不清楚了。促销的策略也不清楚了,引导产品出货,也不清楚了。
  中间还加了一件事,你跟经销商的货品结构产品结构不一样时,经销商会倒逼我们营销中心增加新的不同的品类,于是增加品类,只是为了经销商的货源结构,产品组合,可是每个经销商都是不同的,汇总到我们营销中心的时候,他的产品结构策略就没有了,这加据了我们出货,到底我们用什么来主推,去清货,打出节奏来,这些都没有了,所以我们的新产品升级换代,都完全是被渠道终端倒逼的,不是基于需求,不是基于对于竞争对手的研究。
  我们是为了帮助渠道商,别死掉,调整好产品结构和价格结构,可是经销商本身,不是完整的经销商,不是统一的经销商,他只是有国包,省包,地包,有各地区的经销商,这个时间你发现经销商本来就是不统一的,所以导致他们自己的产品货品结构,会要求我们帮他们解决产品结构,那么每个点上来的结构是不一样的,总体上,就没有结构了。
  所以营销中心也就不存在了,策略也就是没有了,策略不再是打击竞争对手,争夺市场的东西了,变成了支持经销商出货,调节经销商利益的关系手段了。这样,他就更触发了我们出货不顺利,新产品的改进的节奏也没有,新产品的改变,往往成为增加货品品种、品类制造混乱堵塞渠道的一个结果了。
  所以到了这个时间,利益空间越来越小,营销中心根本就没有指挥权和决策权。于是营销中心就退化为促销中心,管理搞搞策划,搞搞活动,助销呀,最后把东西出去。
  所以整个营销系统,陷入了这样一个状态。
  所有的竞争性的企业,都陷入了这样一种不死不活的状态。尤其是没有原创技术的公司,太过于依赖海外的技术,人家很明白要靠资源赚钱。
  有些企业是有机会在事情发生之前,就整合渠道的,所谓“渠道为王、决胜终端”,把渠道统一起来,形成自己的垂直管理系统,如果没有做,这样的企业,实际上早就在之前死掉了。
  张:这样的企业到底怎么样变革才能走出来呢?我们看到企业遇到问题时乱变革,有的是要进行组织变革,有的进行文化变革。大家看到《华为基本法》很重要,都要学习《华为基本法》,搞一个这样的东西,这到底对不对?
  包:……
  请看后续对话:中国企业经营方式走出困境,变革升级的方向
  (注:《管理智慧》原创文章,转载或摘录请注明来源与作者)
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