互联网并购大戏:百度为何要收购携程、去哪儿?
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互联网并购大戏:百度为何要收购携程、去哪儿?

近日,有消息称,百度控股携程的交易已临近尾声,随后将推动携程、去哪儿这两家在线旅游平台的合并。更有媒体指出,携程正在秘密推进与去哪儿的合并洽谈。不过,携程、去哪儿官方分别表示不予评论、不知情。业界认为,如果最终收购成功,百度将获得在线旅游市场的垄断地位,为其O2O战略添上一枚重要棋子。那么,百度收购去哪儿、携程背后的战略选择路径是什么?跟它的商业模式又有什么关系?

目前,关于百度收购携程有很多传言。总体来看,这里面有一些战略上的背景必须讨论。

第一个背景是:百度作为PC端搜索的巨头,正面临移动端搜索的转型压力。从美国谷歌搜索的发展历程来看,二级关键词搜索已经变成一个很重要的领域。目前的二级关键词搜索主要包括:旅游、医疗、出版、团购、零售、金融这六大领域。这些领域一旦出现巨头,很多搜索内容就不再依赖百度了,而是直接到这些二级领域。比如,搜索旅游信息时,直接上携程、去哪儿。从这个大的背景上看,百度向下游关键词搜索巨头的扩张和收购,成为了必然趋势。

第二个背景是:百度通过战略性收购去哪儿,已经赚得盆满钵满。与携程不同,去哪儿主要做中间页流量的分发,就像一个大超市。它最早的盈利模式是把携程、芒果网等OTA拉进来,互联网数据的掌控是它的核心优势。百度当时很倾向这种中间网页的流量分发的商业模式,去哪儿也需要百度分发一部分流量给自己,所以双方一拍即合。而携程网是一个类似于消费品专卖店的OTA,主要通过控制线下的资源实现盈利,模式偏向于“C”这个领域,去哪儿更多的是B2B业务,两者正好互补。

那么,百度为什么急于考虑收购携程网呢?这里面有三个核心因素和战略上的考虑。

首先,去哪儿是一个中间页流量分发出渠道,受线下资源的掌控。

当前,在线旅游模式正在向“自营+团购+渠道”三者结合的模式转变。去哪儿去年也想做自营,这导致携程、芒果、艺龙在它的货架上撤单——毕竟去哪儿以前是数据分发的裁判员,现在改做运动员,大家都不跟它玩了。所以,百度和去哪儿都感觉到了盈利模式转型受制于人的压力。

其次,携程的模式线下过重,急需提高盈利能力。

携程去年Q4季度的毛利润率达70%多,净利润率则只有13%左右。因为线下销售推广占据了太多成本,如果能获取线上推广流量,无疑能提高携程的盈利能力,这也是携程最看中的。

第三,BAT近几年都在做大量的跨界收购,看上去长得越来越像了。

因为它们本质上都在围绕三个驱动因素进行布局:一是PC端的互联网向移动互联网转型,例如O2O;二是向传统产业进行相应的延伸;三是竞争战略的卡位布局。所以百度收购了糯米网,布局O2O;阿里巴巴收购了控制整个金融市场管理软件开发的恒生电子,试图通过控制操作系统和数据底层,控制金融行业;微信则通过流量变现的方式,将旗下易迅的和京东经行整合。参股大众点评,也是通过流量变现的方式进行整合。

作为在线旅游巨头,携程对上下游有很大的协同优势。去哪儿虽然有丰富的线上资源,但其转型仍受制于OTA。前段时间,阿里也试图收购携程。所以,百度在战略上更加急迫收购携程。因为携程掌握了国内35%的在线旅游市场,一旦被竞争的对手掌控,架空其线下资源,甚至撤单,将直接冲击去哪儿的护城河。

不过,百度在收购携程的过程中,也面临一些挑战。

第一个挑战来自估值。

按照百度过去的收购惯例,要么控股,要么完全收购,或者像收购去哪儿一样,通过战略性收购慢慢实现控股。但问题是,携程目前的股权结构高度分散,梁建章持股 1.6%,机构股东则合计持股35%,谈判成本非常高。按携程目前73亿美元的市值计算,溢价收购估计要100亿美元。如果纯粹进行现金收购,收购代价非常高。

对此,百度可以通过换股的方式实现收购,去哪儿和携程进行换股,加上一部分现金,形成比较低成本的取现收购。

在并购和管控的方面,现在有两种方式:一种是通过去哪儿和携程通过“换股+现金”的方式完成低成本收购。另一种是百度先控股携程,然后再考虑去哪儿和携程作为两个平行的公司,如何去整合。我估计用换股加现金的方式,成本更低。土豆和优酷的合并就是采取这样的100%换股,土豆的王微退出,这种成本代价更低。

第二个挑战,是并购后的战略和组织协同效益能否实现。

通过本次收购,我认为双方可实现三大预期协同效益:

一是降低携程的线下推广成本。携程的毛利率70%,实际收益则只有13%左右。引入去哪儿的线上资源后,可以有效提高净利润率。

二是去哪儿和携程一旦整合,按照现在携程30%的市场份额,加上去哪儿20%多的市场份额,将对整个在线旅游的议价能力形成很大的影响。

三是双方的组织架构的共享平台,包括职能后台、底层数据挖掘的驱动和协同、基于营销推广的整合协同等,将会在组织层面带来一定的效应。与优酷土豆的合并不同,去哪儿和携程更像一种上下游模式(去哪儿是中间页流量的超级市场,将流量分发给携程和芒果这些OTA,OTA再分发到线下),价值链处于不同环节,整合难度比较大。两者间的结合也会有更多化学反应。

然而,这些协同效应,很大程度上取决于组织层面的协作关系。百度的李彦宏、携程的梁建章、去哪儿的庄辰超,都是性格相对比较强势的人。他们各自的领导力度风格和配合,对整合效果会有很多影响。在组织架构整合的过程中,来自管控人的影响因素的不确定性尚待明确。优酷和土豆整合后,土豆的王微离开,我相信就是整个并购组合一揽子计划中的一部分,这样有利于形成一个司令部,进行权威性的管控。这样可以避免双方人员的波动,促进协同效益的尽快实现。

第三个挑战,是百度如何处理并购后的管控模式。

目前,百度在二级搜索领域,已布局了O2O团购和旅游,未来可预期的还有医疗、金融等。我认为,百度应该不会做操作性的管控,因为旅游只是其中重要的业务布局之一。百度更多考虑战略性的管控,确保各子业务的协同效应达成。

而从旅游板块来讲,百度的管控方式可能有两种:一是独立保留去哪儿和携程两个司令部,通过两个平行公司的管控协作来完成;二是通过现金和换股,形成一个司令部,通过板块化的协同,来促进最后并购预期效应的达成。这两种是百度急需前瞻性全盘考虑的核心因素。

目前,面对收购传闻,资本市场对去哪儿、携程、百度的股价都做了一些反应,股价下跌了4%到5%。这是因为百度在整合去哪儿与携程的不同业务时,面临很多挑战和不确定因素,资本界需暂时规避这些短期不确定性风险。

但是我认为,如果百度能整合好的话,无论是在客户议价方面、数据的挖掘协调方面,还是在降低营销成本方面,都能促进三方未来利润的长期可预期增长。但这仍取决于并购后的管控整合和人才的有效保留。

文/王伟(管理智慧顾问团成员,展略达管理咨询和资本公司创始人兼CEO。历任罗兰贝格战略咨询总监、翰威特大中华区副总裁及首席顾问、华信惠悦首席顾问。曾为华为、腾讯、华润集团、平安集团、阿里巴巴等多家企业提供战略商业模式和管理构架整合咨询服务。)
来源:管理智慧

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