包政：走向供需一体化——中国企业经营走出困...
□采访对象：包政教授 (《管理智慧》自媒体案例研究中心首席架构师)
【导读】微信诞生之前，马化腾在一次高端对话中“剧透”说：未来替代你的，一定是在另外一个地方，满足了消费者的另外一个需求。
这道出了颠覆性事件出现的规律：行业之外;差异化覆盖。
为什么很多企业听过小米的深度案例后，先是如梦方醒，接着就扼腕叹息：小米，学不会!
这就是我们面对移动互联网大潮时不得不转型，又不得不面对的巨大障碍——我们身上背着小米这些颠覆性企业所没有的“历史包袱”!
当小米大张旗鼓地宣称为消费者代言、定制、采购时，他没有“生产系统”的包袱，也根本不怕生产商不和他合作(如董明珠曾经威胁雷军的话)!
而你却不可能甩掉你的“历史包袱”——否则就真的“转型找死了”，你又无法“不转型等死”，那么你的价值链逆转到需求端的路径(桥梁)是什么?
包政教授提到“产销分离”、“发展别动队”、“4P节奏战”这样的概念，最终是为了培育出供需一体化的操作能力，实现从“销售导向”到“营销导向”的需求链逆转。
包政教授声明，这种改变是整体营销方式的改变，而不是营销策略的改变。转型之痛，是为错误付出的代价——因为很多中国企业一开始就把“销售”误认为“营销”了。是时候从这条“不归路”悬崖勒马了!
那些“贸工技”模式发展起来的企业也不例外，因为他是以正确的需求端开始，又都被市场环境同化到供应链体系，结果将“优势”变成了“包袱”。
——为中国企业转型而问!看《管理智慧》精心设计的这场对话，如何代表求变企业一步步逼出问题的答案。
【正文】
张兴旺 (以下简称张)：包老师，我们已经把企业以销售为导向的困境给描述了出来，很多企业，到了这样的困境，想要改变现在的秩序和模式，我们用的字眼是变革，他的变革到底要从哪里开始?
我们看到企业遇到问题时乱变革，有的进行组织变革，有的进行文化变革。大家看到《华为基本法》很重要，都要学习《华为基本法》，也搞一个这样的东西，这到底对不对?
包政 (以下简称包)：很多企业希望通过文化建设来解决这个问题。其实文化建设是很难落地的，因为你的系统没有理顺，策略没有理顺，你的策略牌打不出来，所有的市场状态的改变都不可能。
你的状态改不过来，你的文化只是口号，因为这种状态不是靠人的觉悟就能改变的。要知道这么多年来，人们已经被引导到一种习惯上来，即完成销售任务，提成，奖金，干活拿工资的状态。
我们应当从经营上找到出路，才能在组织和管理上找到办法。
张 ：我们提出了需求链的概念，这是一个分界点。目前为止，所有企业的经营端，应该从哪里开始发力?首先是一个思维上的改变。您说过，之前的思维是基于供应链竞争而形成的，要改变的正是这个?
包： 我们要改变，必须要找到经营链上的支撑点，从这里形成突破，去创新。
张 ： 是不是所有的企业都要找到类似于小米这样的经营方式上的突破点?
包 ： 我们必须要走到这样一个大势之中，给企业经营创新一个机会。因为任何经营上的创新都是策略上的创新，都是选择做什么事情，而做什么事情都要把握住可能的趋势。如果市场面上不能创新，那就在规模化生产上创新，去降低和控制成本。
张 ： 这点现在来看是不是没机会了?
包 ： 有啊，当深度分销走到一定阶段的时候，必须要把你的生产跟需求和销售分离，分离的目的是迫使生产不能生产过多的、不符合市场需要的东西，倒逼它，不要让销售系统成为生产系统的保护层，销售系统不再是生产的推销者，所以提出来“产销分离”。
在“产销分离”的基础上整合网络，然后贴近终端。于是就有了厂商结盟的概念。
这个时候要把网络整合起来，至少能够在营销的战术层面的策略打出4P的节奏，如果在这个地方发力能够缓解压力，同时赢得时间倒逼生产，就可以让企业控制产出。
控制产出的核心思想就是“just-in-time”。实际上真正的要害就是小批量，多品种，短周期向你施加需求，减免存货压力。这个地方不一定真的做到“just-in-time”，可以完全以控制批量的方式来响应市场。你真正需要做到的是提高工装的能力，使一个品种转向另一品种所需要的时间为零，这样生产就会自动的减少、减免偏差，以及偏差带来的风险，降价促销的风险。
现在的一个事件就是网销，我们有这个机会。
互联网时代给我们很重要的机会，进一步的往需求上延伸，这就是我们为什么讲小米的原因，这里有可以系统创新的机会，你可以单独建立事业部，然后以战略任务的方式走进客户价值。
张 ：包老师您这个地方讲的很重要，腾讯的微信出现就是这样，他们的微信部门在广州，是相对独立的一个SBU，区别于QQ，所以就创新出来了!
包 ：就是在原来的地方继续做，但是你要建立发展别动队，以战略任务的方式走进客户价值链，你原来的事业要继续维护和网络统一性，使之能在4p上走出来。
张 ：也就说，其实是在组织上有一个这样的变化，你做出一个这样的安排。
包 ：是的。
张 ：在产销分离以后，还是要让市场说了算，无论是厂商结盟，还是消费主权。
包 ：不是市场主权的概念，这里面我们主要改变的是什么呢?我们要把市场作为一种力量，跟这种力量结合，来赢得我们内部价值链的改变，你必须借助市场的力量来改变自己。
因为你在企业内部怎么能争论呢?财务说，我们必须要量本利;生产说，我们必须要均衡生产;要降低生产成本，采购也有他自己的想法。因此，企业内部的这条价值链是不统一的，统一的话语权应该是在市场端。要建立事实基础，我怎么才能卖出去，我企业必须要按照市场的要求，重新形成企业各部门内部的价值链，成为各个系统的决策的基础。
张 ：是不是可以这样讲：中国大部分企业经营问题，他们的经营方式，都还是从生产到销售，推式销售。其实我们过渡到需求链，要有一个内部价值链的重新排序，先做到这一点，大部分企业可以在这里发力。
包 ：你怎么才能做到这一点呢?
生产毕竟还是要讲究量本利的。通过把网络统一起来(组织网络)，形成市场的力量，然后满足生产商的量本利的要求。
但现在不是了，现在深度分销走到尽头，要把消费者组织起来， 他们也会产生更强大的市场力量，来满足企业内部价值链各部门的要求。
张 ：是的，对企业来讲，他要变革，第一步就是把内部价值链给倒过来，就这一件事的变革对企业内部都是很不容易的，更别提走进需求链了，能做到小米这样的公司的更是凤毛麟角。
包 ：机会不一样，小米可以用他的方式切入，把消费者有效地组织起来。
张 ：也就是说像小米这样的公司，一上来能够颠覆是因为他没有过去的包袱、没有过去羁绊，不需要改过来，直接就用了新的方式。不需要像华为这样的公司，把内部的价值链给倒序回来?
包 ：华为不可能倒过来，它无法像小米一样直接将价值链倒到需求端，因为华为不可能借助于消费者市场上的力量。这种力量在组织起来之前不是一种力量，甚至是可以忽略不计的;但当它组织起来并形成一种态势，就能够引导这种力量。也就是它的需求、要求就会成为我们内部转变、响应的依据。
张 ： 我想对应的是经营方式的概念描述：第一种方式，从大量生产到大量销售，过去是用大量销售方式来表达的;接着是深度分销方式。现在深度分销似乎不能完全覆盖了，因为企业内部的价值链倒过来了，可以这样理解吗?
包 ：深度分销是可以有机会将这个价值链倒过来的，只要能够产销分离，销售系统不再是生产系统的推销者的时候，它的价值链就已经倒过来了，只是说倒过来的整个立场的基础是经销商和零售网店。
张 ：是不是可以这样理解：早期，深度分销1.0，是沿着大量生产大量销售的方式过来，但还没有完成内部价值链的倒转;到深度分销2.0时，对某些企业来说，他应当升级到这样子——产销分离。这就是当年TCL没有做到第二步，如果完成第二步，内部价值链倒转回来就可以进行第三步，也就是更进一步的向前走，走进需求端。
包 ：如果TCL当年要是倒过来，即销售系统不再是生产系统的销售者、推销者，而是采购者的话，那就有可能导致它的生产系统改变，生产系统的改变，就是走“just-in-time”的道路。
张 ：包老师，您发现了企业经营进化的一般性规律。不同的企业，到了不同的阶段，他的经营方式都是同质化的，要向前升级，即从大量销售方式升级到深度分销方式，这就是通用打败福特的原因。而到通用以后呢，是丰田用了更新的方式打败了通用，反其道而行之。那么，丰田是不是可以用深度分销2.0的方式概括?因为他用了产销分离，让销售决定了生产，但那时还没有需求链的概念，他说不出像小米这样的方式。再向后走，自然就是建社区。也就是说从深度分销1.0到深度分销2.0时代TCL没有干成的事情。TCL还在深度分销1.0时代，还没有完成产销分离，其价值链就倒不过来。我想描述的是一个图的状态，你的企业经营方式处于什么阶段，那么在这个时间，你的企业还不能一下子过渡到需求链这一端来，还需要一个过渡期。
包 ：因为跟小米不一样，很多企业背上了一个生产制造的过程，当产销分离之后，企业的销售系统就要跟厂商接轨。这里面有个暗含的前提，就是厂商可以向自己的生产系统采购，也可以通过参股、控股的方式向其他系统采购，可选择空间越大，制造就不再是它的包袱了。这样一来，就可以完全摆脱过去，即市场为龙头。我们是消费者导向，这个时候如果不给销售系统权利，永远也走不到市场为导向。
张 ：所以，经营方式的改变，是规则变了。你必须按照我的规则来生产，生产为了活下来，我得改变我的生产方式。
包 ：如果不改变生产方式，你的市场就会抛弃你，连带着生产系统和销售系统一起抛弃了，这样一来就要把市场主权的压力传递给销售，销售将成为市场的代言人。而当销售成为市场的采购者的时候，市场才可能与时俱进，最终会走出一个结果来，因为它毕竟是内部的生产系统，在这种倒逼的情况下，才可能持续进步，才有机会活下来。否则，连销售系统、生产系统在内全部都将关闭，被人整合。
张 ：所以我就越来越能理解，在现实当中，传统企业还是有包袱的。这些年一些企业搞了深度分销，只是做到了1.0的状态!
包 ：大部分企业都是想走“贸工技”的道路，从交易买卖、经销产品出发，延伸到自己的生产线。只是他们不理解的是，一旦生产线延伸进去以后，它就有可能是你现实展开竞争的一个优势。但大家都按市场改，结果改变成了包袱。所以必须要进行内部的变革，就是生产方式的改变，不是先在文化和管理上的改变， 而是要把这个改过来，管理和组织方式只是支撑这种改革的一种手段 。他要有方向性，否则为改革而改革，天天讲创新，那都是空的，没有指向性。
所以德鲁克说过：“管理本身是没有目的性的。”目的是要实现这个组织的战略目标。
张 ：所以，我们缺少一个什么概念，比如我们讲了这个知识是为了让这个企业更容易理解，其实企业不需要明白整个道理，只需要在这个阶段知道“我是什么”这个概念，在这个概念下去变，并知道要向哪里去。我需要把你讲的这些规律下面的内容进行定义。现在还没有通过概念来传播，这个概念我们要不要提出来?
包 ：是呀，这个概念是我刚才已经提到了，走向大量生产方式对应的是大量销售方式，而大量生产方式同时对应深度营销的方式，很多企业都学会了这些，但他们没学会的是背负着大量生产方式往后端走，这是不可能的，是必须改变的生产方式。
张 ：这一点是很令人兴奋的，很多人都没有在这里看到，他们始终都是一个点，始终也过不去。
包 ：生产看上去很简单，不像成本交货期，可是不改变生产方式，还是以大量生产方式生产，大规模、大批量、长周期，就会不断生产出偏差;如果不生产出偏差，成本就会控制不住。所以要改变生产方式，在同样的生产成本下，能够变品种、变产量、短周期，才有可能站在顾客的立场上说话。
张 ：所以很多企业说，小米学不了!
包 ：小米为什么能够做到呢?因为它没有生产的包袱，直接把消费者组织起来去寻货。京东为什么能够起来呢?它是定制，也没有生产的包袱。为什么早年的国美、苏宁、永乐等这些商家能够转呢?是因为他们一开始就明白，他们要的是综合薄利，是顾客能接受的产品。于是站在消费者的立场倒过来，倒逼生产，谁能够在质量、成本、交货期等方面都能满足它的需求，它就跟谁下订单。于是演绎出那段历史，就是前两年，因为产销矛盾日益激烈，发生的口水战。
张 ：这就是为什么说，颠覆性的公司常常不是来自这个行业，这是因为他没有包袱，也不需要什么理念，他完全就是按照正确理论去做的，有时甚至是下意识的行为。
大部分企业都是从大量生产方式过来的，对应大量生方式1.0是深度分销1.0。2000年，TCL成功以后，很多企业从大量销售方式，开始走向深度分销1.0，从此深度分销1.0走向全国导入大部分企业。最近一些企业之所以先后来咨询，就是不知道该怎么办了，现实很痛苦，很多信息误导了这些企业，什么不够让利分权，什么是家族企业等，什么文化不够好，什么企业家精神缺失等等，面对诸如此类的指责，老板们很痛苦，感觉上很不对。
包 ：这几家企业，和上层建筑没太大关系，其实老板的境界已经很高了，一再让利来维持销售收入，甚至比我们想象的让的利更大，把一半的利都让给销售系统了。
张 ：是的，所以根本的问题不是说老板的企业家精神有问题，不是这个问题，而是应该过渡到深度分销2.0、产销分离，然后厂商结盟。
包 ：把你的网络进一步梳理好，把最基本的战术层面的营销策略打出来，产品组合策略，渠道策略，然后才是价格策略和促销策略，随后产品的节奏，销售的节奏，就打开了。
张 ： 所以大部分要先过渡到深度分销2.0。
包 ：是的!
张 ：是不是为了保持未来的竞争力，同时应该组织一个新的业务组、一个新的SBU来研究类似与小米这样的方式，并成立这样一个团队?
包 ：你必须要有这样一个团队，以别动队的方式、以战略突破的方式、哪怕是以事业部的方式，直接透过你的销售网络去深入到消费群当中去，去组建、组织社群，找到好的办法把它们组建起来，德鲁克把这叫做战略任务小组。然后，你的产品改进思路，以及产品的销量也会逐渐的好起来。所以在这方面我就讲了，我们要有这样的意识——走进需求链。绑住了经销商，说到底它还是供应链。
张 ：包老师您看，小米这种方式根本不存在生产方式和发生变化，直接就是“我需求我定量生产”，直接生产方式就改过来了。
包 ：它不存在这样的问题，存货直接就是独立企业的存货，不是我的存货，我也不需要考虑你用什么方式生产出来，成本是多高，批量多大的时候成本是多高。所以在这样的情况下，大量的供应商就要无论产销有没有分离，你都必须改变过去的生产方式，大批量、长周期、单一品种，一定是变品种，变产量，短周期，低价格。
张 ：深度分销1.0可以描述成刚才说的大量销售方式对应的深度分销方式，那还有一类企业，已经是生产方式改过来了，到深度分销2.0了。像小米这种方式，我们的定义是市场营销方式，这个概念有没有更好的字眼描述?
包 ：所谓市场营销方式，真正是按照最终消费者的需求然后来展开生产过程的组织和销售，所以过去都是供应链的概念，说到底，商家叫客户也好，零售商叫客户也好，都还是供应链的概念。
为什么是供应链的概念呢?因为你们统一起来的基础就是现金流量，现金流量做得越大，单品的现金流量越大，彼此的资金利润率也就越高，大家都能共享。
可是把你的消费者也走向供求一体化的时候，消费者的需求就不再是资金利润率了，不再是现金流量最大化了，他的需求是改变生活方式、是价值的需求，而价值是永远不可能得到满足的，是效用递减的。
所以要根据他的效用递减，如何持续的提供产品和其他方式的东西，让他感觉到跟着你可以持续的充实他的生活方式，这个时候你就知道，你真正的盈利空间，来自于他的不满足，他的尖叫。你的真正的盈利在这个地方，那么你的盈利不再是一个品种，这一做就是好几个月，半年，一年，你能够不断的让他在体验的过程中又生成新的东西。
能不能把他这种东西转化成利润来源就不再是降低成本降低售价上下功夫，而是不断在新的体验、改变调整功能上下功夫，然后让他感觉到性价比，不是在价格上而是在性能上创新，而这个创新我们完全可以用互联网技术来解决，这就是众包和众筹。
不需要拿着本去调查研究挖掘消费需求，直接让消费者参与到你的研发和制造过程当中来发表自己的意见和见解，甚至于你可以让他们完成部分的外包，这是互联网给了我们一个机会，它能够在更大的规模上组织消费者，然后低成本的完成系统创新。
为什么这里有这个机会呢?
道理就在于，互联网能够引入更大的规模，而小米的实践也告诉你更大的规模。几千万人、几百万人、几十万人参与进来，对吧?最重要的这是消费者的兴趣所在。为什么呢?因为有这样的企业有资源、有能力、有技术、又有条件来响应他不断提高的生活方式的追求。
你做的比别人好，黏着客户的能力就越强。
张 ：我们怎么样能够更好的让企业理解这些，更好的应用上来呢?
包 ：因为很多企业都希望能够进行系统的变革，其实用不着，你只需要用现在的物理平台，现在的网络单元的体系，直接组建一个小小的团队去发育、去找到，组织消费者形成社区的方法就ok。
张 ：在您的讲课当中，我们来的大部分企业，都是有历史包袱的，您在屏幕上给他点出：你在这个位置，要向前走，你应当成立一个SBU。
包 ：这地方越发展，那么你的人才、职员就玩得越专一，今后就变成你的互联网公司。
张 ：未来会不会所有的公司都会是互联网公司?
包 ：这不敢说，因为每个公司在价值链上是不一样的，对中国的大部分企业来讲，都是从后道生产，贸工技术发展的，但是技术领域做不到的时候，它只能在生产领域发力，那么这个时候，它真正的重心就要逐渐地往消费端转移，要学会用互联网的技术，去大规模的把消费者、他的目标客户群去组织起来。
张 ：我问这个问题的原因是，即使说他是中间环节的公司，要和下游的客户去沟通的时，他也可能用互联网方式与客户进行沟通。
包 ：这个过程是这样，不能简单的去摆脱传统的物流和商务渠道，这是不可能的。所以当你能够直接去消费群里去组织起来的话，那么中间只剩下物流了，没有分销商，再往后连零售商都没有了，零售商只剩下体验店了，那我们这就叫P2P沟通。你现在大规模的转移不过去的，因为你根本不能通过简单的方式懂得如何去组织消费者，可是人家小米，经过了苦心经营打造，深思熟虑的思考，它概括为三项——铁人三项，最后学会了怎么组织消费者。这中间经过多少年，付出多少劳动我们不知道，但是我们可以肯定它是不容易的，等到它显现这种效能那我们都看见了，我们看不见的是它在这个过程中摸索出铁人三项，说出来不一定人家都听得懂的铁人三项，它为什么有这样的功效?这个过程实际上是我们看不见的。
所以企业要以战略任务小组的方式，以一个独特的别动队的SBU来深入到与顾客的联动当中去，然后在那地方以试错的方式来找到“铁人三项”——小米的“铁人三项”，而且一定要关注互联网技术。
小米这样的“铁人三项”他可能做对了，但这类的创业者都不知道为什么会是这样?
因为小米这样的公司从一开始就意识到一定要找一个机会，一定要走到顾客里，因为它没有机会往上面走，去做一个商城，去做一个商家，甚至去做一个开发商，都不可能。
他唯一能发力的地方其实就在顾客群上。
怎么能把顾客群用互联网的技术黏住，这是他们不断的思考最后得出的结论——铁人三项，于是他们在这个地方苦心经营了几年之后把这系统建立起来，然后用互联网系统的方式去把人家组织起来，这是它的成本核心，那么既然有小米这样案例存在，那么我相信够得到互联网的公司都应该用这种方式首先走出来，其他其实还是够不着。
张 ：现实的企业听完小米案例，知道了我们讲的企业经营发展的规律，兴奋完，他回去以后，面对的是怎么变?
包 ：知道这个规律后，能不能找到适合你的互联网组织方式?不一定，这需要很多年的探索。
张 ：但有一点，包老师，你得告诉他门(方向)在哪里。
包 ：对，我们可以看得出来华为有机会，迪信通有机会，包括我们知道天音有机会，它物理平台都有了，剩下的是他们怎么借助于物理平台渗透到消费群当中去。我可以告诉他们这类公司有机会，也许可以帮助他们找到这样的机会。
张 ：我们梳理一下：我想通过这个对话，让一些传统企业明白，要从经营方式上去变革。至于变革能不能成功?还有组织和文化上，主要先是在经营方式上变革，现在的关键是并非所有人都能弄明白。
包 ：是的。
张 ：我也是在最近的课上，忽然明白了您讲的这个发展的规律，今天我们又谈到了从深度分销2.0到市场营销方式，大家很容易理解到过去的概念上。当时深度分销这个概念怎么来的?
包 ： 深度分销的概念很简单，就是我们过去呢，分销只是把东西卖给分销商，所有的什么分销商批发商都叫分销，然后你就发现，分销商到后来还有一个端口，就叫零售商，那我就要关注零售商，于是就有了三销，有了管理的重心。
什么叫三销呢?一个是分销，一个是助销，一个是促销。助销和促销，影响的是消费者，形成的是市场端的拉力。分销讲的是分销率和覆盖率，是推力;主要依靠政策和策略，影响分销商及其零售商的积极性或信心。如此，一拉一推产品就能顺利地进入消费领域。那么这种方式叫什么呢?肯定不是传统的分销方式，于是我们就起了一个不一样的名字，叫做“深度分销”。
张 ：加了个定语，但你知道吗，这个概念很给力，大家一听就明白。
包 ：就是我们不光管分销商还管零售商。
营销不是这个概念，营销的性质已经改变，已经不站在供应链的角度去整合经销商的思维，要把分销商及其零售商组织起来，去影响消费者;换言之，供应商要透过分销商及其零售商，与消费者直接结盟。我们过去结盟是分销商和零售商，现在要结盟的是消费群体了。
张 ：所以包老师我们是用深度分销1.0、2.0、3.0这个概念呢?还是用市场营销?
包 ：到了现在，打通价值链的性质已经改变了，我们要做的事情就是供求一体化，供应链与需求链一体化;而不是供应商跟分销商和零售商的一体化。
张 ：是的，我们用这个字眼背后代表的内容不一样了。
包 ：内容有性质上的改变，而这种性质上的改变是什么概念呢?就是，我真正的按照消费者的要求去做事。因而叫消费者要求，也就是marketing了，而过去都是销的概念。
张 ： 现实当中，有没有更好的概念去表达?大家已经约定俗成，已经是科特勒的概念，教育成本比较高。
包 ：没想过。你不是要让我编一个词吧?我没想过这个词。我现在要往外放的时候我们也要像创造“深度分销”一样创造一个词，你说的深度分销1.0,2.0,3.0版，其实我想颠覆的是原来的营销!这个东西它对于我们的学术意义很重要，就是你们都错了，你们讲的营销，实际上是销售，所以要还营销一个本来面目，并告诉大家营销往哪儿去?
我想改变的是什么呢?
是深度营销方式、市场营销方式和大量销售方式，我一开始就要讲的是它是方式，不是策略。所以，我跟你强调的概念是整体性，是一种整体营销的方式。
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