【深阅读】谁不想当领导?学习模型很重要!
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【深阅读】谁不想当领导?学习模型很重要!

  文/邝子钊 (管理智慧自媒体成员,翊睿北京咨询培训公司总经理)
  【导读】
  很多人都会很自然地对“领导”二字望文生义——具有管理职务的、管人的。那么,公司最高的管理层人员,尤其是老板,肯定是领导无疑了吧?
  这还真是个问题!
  现实职场中,有不少人把领导 (leader) 这个名词对应为一个职位。但是有没有想过,为什么我们没有人在名片里直接将某个职务头衔直接称作为“某某公司的总领导”、“营销部领导”、“财务领导”等等?
  其实“领导”是一个角色、一个责任,也是一个过程——一个个体在他的影响下,组成一个团队达成共同目标的过程。这个过程相当微妙,可能很多人不知不觉中就已经背负上一个自然领导的角色,带领他人朝目标推进;而另一些所谓管理者或老板,只不过是使用他们的职权能力使下属服从命令。 值得注意的是:用命令式或使用职权强迫他人服从的过程,绝对不能算是一个好的领导方法,也非长久之策。不难想象,团队在被威胁或恐惧下完成的工作,其效果、效应会是什么样子。
  成功的领袖是天生的吗?我们必须承认某些个人特质和天赋的存在,但整体的领导能力就需要后天培养才能磨练出来。
  在一些大型外企中,关于领导能力的360度调查反馈 (批评与自我批评)是平常事,这证明了领导力的可培养性。同时,也表明了领导能力元素的可辨性与整体性。
  不少书籍文章有关于发展领导能力或一些大公司领导的成功实践描述,但鲜有全面而又有深度者。领导力是一个整体,把领导力的元素置于一个完整的领导力模型框架内诠释(领导力彩环模型),你会发现:自己的领导力有了提高的方法路径!
  【正文】
  会管理不等于会领导,反过来亦是!
  “管理”和“领导”有关联,但是不等同。管理与领导都是一个过程、一个角色,都是需要影响他人而达成一个目标或任务的事情。二者都是需要有其他人参与的一项工作。
  但是,管理者的任务大多是在组织相对稳定下,提高公司流程的效果与效应,包括提供策划、组织、人员和控制上的秩序与一致性。而领导者的主要任务是带领公司方向性的取向与变革,包括建立战略方向、联合力量、激发与鼓舞团队。
  换句话说,管理是关于寻求秩序与稳定组织,而领导是关于积极建设性的变革。管理手段是用作完成制定的活动和程序,而领导是指影响他人、创造愿景、和引领变革的手段。领导靠的不是命令和控制,而是激发出下属发挥最大能动性的激情。所以,管理只是一个单元化的权力关系,而领导则是一个多元化影响他人的作用效应。
  尽管领导的角色常常被描述得非常迷人,而我们需要明白,若是一家公司需要持续发展与增长,管理与领导手段就需要平衡兼顾。如果管理过重于领导,结果就会形成官僚政治,工作环境沉闷压抑、令人窒息。反过来看,如果公司只有领导激情动员但缺少管理,公司很可能会变成一盘散沙,大家不顾后果地为变革而改变,最终一事无成。
  所以,领导与管理是共生并存的。一个好的管理者需要提高自己的领导力,而具备领导才能的人应该关注有否一个好的管理系统来帮助自己把愿景和变革按部就班地达成。
  领导者的力量从来不单靠职务权力!
  不妨静下来想一想:上一次你在希望一个员工(或一个团队)帮你做某件事情的时候,是用什么方法来影响或调动他人的?是用个人魅力,利益诱惑,还是职务权力来命令他人的?
  没错,作为领导来影响一个人或团队是需要具备相当的权力 (power),但我们需要明白权力的来源,乃至利用合适的方法来影响他人达成工作的效果。只是动用利益诱惑或职权来威逼他人做事往往不是最佳的方法。
  权力其实是影响或促使他人做事的一种力量。例如医生或者警察就有权力促使我们做某些事情(例如吃药、遵守交通规则),但我们清楚这并不是一个领导深远影响的作用,所以事情的效果也只能是短暂的——警察或摄像头不在的时候,可能你就不一定完全遵守交通规则吧?
  笼统来说,权力的力量一般来自于组织授予 (organizational power) 和个人特性 (personalpower)两种 。
  组织授予的权力来得比较直接,这种力量取决于你在公司的职位、担当的角色、控制的资源和能获取的信息等。利用组织权力也是老板和管理者习惯于用的一招。管你喜欢不喜欢、合理不合理,我是你上司你就要听从我的指令,我有资源分配权力所以你要听我的。而成功的领导者不会只依赖他们的职权,还会动用以下几个个人特性来综合发挥他们的领导权力。这些特性包括:
  (1)学问与技巧 (knowledge &skill) ——所谓姜越老越辣,一位经验老道的汽车修理师傅的某一句话,可能就会影响车主主动花钱修车。公司的销售经理在行业工作了10多年,他对市场的深远理解也赋予了他不少的个人学问权力,自然就有力量赢取尊重和影响他人的能力。
  (2)修辞与沟通表现 (eloquence& communication) ——有质量的修辞、合适的身体语言和富于信心的表达力,往往更具有说服力,能深度影响他人的想法,带领团队自然就事半功倍了。如一场富于魅力的演讲,对听众的影响力常常强大。
  (3)关系 (relationship)——这个不用多说,建立与他人关系的重要性是普遍的现实。这种关系的力量在一些个人推销行业例如保险或者楼房买卖特别普遍。奇妙的是,就算彼此素不相识,但如果有谁提起某个两人都熟悉的朋友时,距离会马上拉近,信任感随之而生。成功的领导者会建立一个广阔的交际网络,打通公司内外关系。
  (4)性格和受人喜爱 (character& likeability) ——显然,一个有人气、受大家普遍喜爱的人叫你帮忙做事,你肯定不会拒人千里以外吧!有好的个人性格与体型表现往往是具备优势的。这个可能是因为他们对自己有信心,而他们的社交圈子也比较广,沟通能力和关系搭建也可能相对成功。
  总之,理解自己的权利来源并善于利用的领导者,往往能发挥出他们相宜的个人领导形态。例如魅力型领导者 (charismatic leaders) 有远大目标和理想;明确地对下属讲清并应同这种目标和理想;鼓励下属超越他们的预期绩效水平;对理想的贯彻始终和执著追求。他们有突出的个人风格并受人喜爱,也是很多追随者的模范榜样。随着近年来各大公司丑闻被披露、西方银行业的巨大失败等,近代领导行为学比较关注真挚型领导 (authentic leaders) :他们坦诚;经历人生中的某些深刻体验,让他们有一种激情与使命感;善于思考,具备深刻的洞察力;目的性强,能被远大目标所激励;同时具备正确的自我认识能力、严格的行为标准和坚定的道德准则。
  什么时候,你需要懂得领导力?
  假如你已是一位高层管理人,修炼领导力是必然的。如以前面所说的,管理与领导能力要集于一身,才是王者。但假如你只是刚毕业工作几年,只有一个小队伍需要你管理,又或者你是一个中层经理在努力往上爬,请注意:你可能已是领导者的候选人,而你也应该为此做出准备。当你觉得你的一些想法或行动有力量影响他人,而且有跟随者应同你的想法并共同行动的话,你已经担当了领导的角色。要是在这过程,你觉得很过瘾、很享受,恭喜你,你已中了“领导毒”,肯定还会上瘾的。又或者发现某某所谓管理层人员不过如此,除了身份是老板外,几乎没什么了不起的说服力让大家跟随。这时候你可能会问自己:为什么我有(或者没有)这领导能力?是一次偶然,还是屡屡如此?
  我记得当年我念完MBA 来到中国当业务发展经理后不久,公司总部派了一个的荷兰人做亚洲区的人事部总监。那天开完会,他跟我说了一些我不太懂的话。他说我是“boardroom material”,要好好发挥。虽然他说的每个英文词我都懂,但其完整意思——“董事会议室的材料”,很是让我一头雾水。后来有机会跟他再聊,才领会到他那天的意思。他是指我个人有一些明显的领导特质或表现,觉得我具备了作为一个董事会成员、作为领导的材料。但这让我更加不知所措了。我努力反思自己到底做对了什么?是我在会议中的PPT演讲手法比较出色,还是我在会议中提出的想法很好,抑或是因为我比较善谈和较好的表达沟通能力?那么,我还有什么地方需要改善增强,又用什么方法来增强呢?
  就是那个时候,我开始意识到我需要理解什么是领导力。
  在什么情况与条件下帮个人造就领导力?与其说某某人有领导才能,但除了比较笼统的说法,如这人说话有魅力,够真挚激情,有想法有视野,能带领团队等,还能不能更科学化地分析领导力是什么,以及有什么办法去打造。
  在进一步分析与打开这个困惑之前,或者我们先看看常见的理解领导力的5个误区:
  (1)“我不是老板” ——不居上位,无法领导;(2)“还不是时候”——身居高层之后再学习领导力;(3)“我是老板,听我的”——如果身居高位,人们就会跟随我;(4)“如果我是老板,我就不会这样做,但会那样做—— 等我爬到最高层,一切都会在我掌握之中;(5)“我又不是老板,有领导力都没用啦”——如果不是高层职务,领导潜力就无法发挥。
  我认为这些都是一般平庸管理者对领导力一知半解下的借口。理解领导力的元素和其构造,是所有在位领导者需要修炼领导能力的好工具。对初步或中级管理者来说,这是最佳准备好和突出自己领导才能的必备学习,也是解开“领导毒”的妙方。
  领导力彩环模型:包含核心和适应领导力
  首先,我们要相信成功的领袖不是天生的,虽然存在个别人的某些天赋,但整体的领导能力是需要后天培养才能磨练出来(否则我们的学习就是徒然的,留给天才好了)。多年来,不少学者试图找出属于优秀领导者特有的素质、个性、知识、品格及思维方式等,但更多学者会认为领导力是一门艺术。的确,很难把它当作一个通用公式,精确地为每一领导者提供配方。也就正是因为这么困难,领导学者与行为心理学家等为此做出的努力才弥足珍贵。他们做了不少调研,试图理解与分析各领导力的元素,希望可以更进一步的掌握和更科学地应用领导力。
  过去的20多年,我在外资企业中也参与了不少关于领导力的培训与研究,有不少体会。领导是一个复杂和多元化的过程,成功的领导者会懂得怎样使用多种领导力元素来掌控整体领导过程。在此,我希望通过一个领导力彩环模型,与大家分享一个比较全面的领导力框架,以便更透彻地理解全面领导能力的整体构造与其属性与行为特征。
按此在新窗口浏览图片  我认为这些都是“硬件”,他们都是属于知识与技巧 (knowledge & skills) 能力,也是一个图中领导力彩环的外圈代表领导核心能力,包括:战略分析能力(共享愿景/校准目标、专业专长/创新、识别商机/问题解决);人际沟通能力(关注相关利益者、有效沟通、激励/指导/培养他人);结果交付能力(领导勇气/承担风险、结果导向)。
  这些都是好领导者最基本需要掌握的领域。要提高这些方面的能力还好办,例如激励/指导和培养他人,市面上已有不少的教育培训和咨询公司提供相关的课程进修,并且这些技巧大多已有一定的成熟流程。另外有些是跟个人的经验或行业有关,例如专业/专长与创新,就跟个人在行业上的修行与洞察有关。 所以我相信要懂彩环外圈的技巧与技术性的内容不难,但做的怎么样就要看领导者的“心”有多宽大!
  因为领导力彩环的中心是一个分成四部分的心脏,代表领导适应领导力,包括情商(个人/ 社会意识能力);品格(正直/ 可信性/重视差异);风格(态度/ 行为认知与情境处理能力)和发展(个人发展/ 学习能力)。我认为这些是“软件”部分,都是属于个人性格、价值观和信念上所表现出来的态度和行为。领导者越是可以做好这部分,他的整体领导力越是可以提升。就好像一个很聪明的领导,又是行业专家,又很懂其它彩环圈中的核心能力“硬件”部分,但要是他的情商(Emotional Intelligence)偏低,难以控制个人情绪,不理解或体谅他人,亦不是一个好的聆听者,在这情况下,无论他对核心领导力有多熟悉,他也不一定能全面地发挥起来。因为低情商或不听取他人意见会成为他人际关系中的主要障碍。许多领导学者认为领导者的情商比智商更为重要。
  的确,就算是一个已经非常成功的领导者,他的核心领导能力也不一定是完美无缺的。试问刚转变行业的总裁又怎能马上有“专业专长”的能力?但如果这位领导者有高的情商,品格受人尊重,风格受爱戴,而个人学习发展能力又很强的话,就不难快速找到合适的人才来追随他,帮他弥补在其他核心能力上的不足。然而,那位情商不够的领导者也不用太灰心,虽然红心中的适应领导力不像核心领导力这么容易改善或学习,但只要能清楚自己的性格和领导风格,控制情绪,提高情商,做出应变,就可以提高自己的领导力量。
  360 度反馈:评估领导力和建立领导力发展计划
  当你理解领导力模型中的核心和适应能力后,就可以对自己的能力表现进行分析、理解。然后给自己“私人订制”一个个人领导力提升计划。事实上,很多领导者都不清楚自己的优点和弱点。自己认为做得棒的事情,别人不一定认同。所以每个人都有必要进行360度反馈,在上司、平级、下属和客户等中,做一个不记名的反馈问卷,然后比较自己对自己的评估,才能准确分析出自己的强势和能力不足的地方,以及发现自己与他人对各项领导能力的认识差异。
  360度反馈方式在理论上是最能全面地反映领导者的行为的,但以我们中国人传统的作风文化,试问有多少老板会自愿请下属批评自己的?就算老板有这气量下属也不一定敢作声反馈,很可能只是很礼貌地、不好意思地给老板留点面子,这样的反馈自然就不可能很到位。
  当然这也取决于公司的文化与气氛,对于不少大型外资公司,360度反馈是一件平常事,员工对公司信任,所以也不担心不记名问卷会被公开,所以反馈结果就比较可信。领导者也可以在公司寻找一位导师或可信赖的伙伴给予观察和指导。我以前在公司的做法是邀请一位我信赖的同事,对我进行观察并给与定期反馈,帮我提高我的自我意识。
  (注:本文为《管理智慧》原创首发,转载或摘录请注明文章来源与作者)

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