【深阅读】包政:误读华为多少年?(至少阅读十遍)
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【深阅读】包政:误读华为多少年?(至少阅读十遍)

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  如今财经界,言必华为,言必小米。显然,华为、小米已经被社会舆论炒得滚烫,而任正非、雷军两个领军人物也一举打破多年的沉寂,高调出现在国内外媒体与公众面前。他们的一言一行都成为社会关注的热点。
  学习力常常意味着发展力,而对于学习渴望向来高涨的企业人来说,对他们的关注更是趋之若鹜。当他们的言行已经和传播有关,我们会更多地捕捉到其在未来的信息动向。这本无可厚非,但是回归到学习的本意,我们是否会陷入盲目与冲动?
  无论是对于满怀着创业与履职冲动的新人,还是饱经沧桑对未来依然怀有梦想的企业同侪,复盘成功企业成长路程和关键节点的真相,也许更有借鉴价值。
  比如:任正非创建华为时年43岁,而雷军创建小米也时年40岁,不约而同的人到中年“一枝花”,只是一个有趣的巧合吗?
  当历史学家纷纷点评历史时,谁来点评那些历史学家?
  解开背后的真相,撩开概念的浮云,还原光环下的真实,把历史从演讲家的口中拯救出来,给学习者提供准确的参照,你会在这里找到答案。
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  包政解密华为的逻辑
  包政先生(口述)
  就像一个人的成功一样,华为作为一家企业的成功密码,也不是显而易见的。这一点甚至不取决于当事人,更不取决于参与为华为咨询的人。取决于什么?——你的学理能不能解读华为。
  一、语言总是苍白的
  成功之道一定隐藏在表层的思想后面,而你的学理便是寻道之杖。
  可以这么说,中国的企业管理学家中还没有大师级的人物出现。
  因此我们只能这样谨慎地认为,所有点评华为的行为,都不能当作是件正式的事情,而只能当做是一种消遣,一种仁者见仁智者见智的说法而已,而不是事情本身。
  所以圣人述而不著,是一种敬畏的态度,他会“三省吾身”:
   1 )事情真的,它的真的本质我把握了吗?
   2 )我把握住了,而我所运用的语言、我处心积虑的遣词造句,又真的能表达我内心感受到的真相了吗?
   3 )我所用的语言传递出了我感受到的真相,但是听者真的能感知到我所知道的东西吗?
  因为在事实面前,语言总是苍白的。
  所以我想,还是要有些人出来,对他们的点评华为做一个不同角度的“再点评”。
  也许这样会更有意义。
  你会发现,更多的点评者只是在阐述自己的境界而已,而不是陈述华为本身的真相。 这就离我们学习的目的相去甚远。
  为什么说所有的历史都是当代史?因为历史学家著书讲述,从来都是在讲当下对现实的感悟,而不是在讲述历史本身。论述者的铺排过程最终都是为了推向自己的观点,而不是让后人记取的历史。 这就不难理解人类为什么总是容易遗忘了。
  一个弥补建议是,当我们在点评一个事实时,一定要做一个三部曲:
  首先要回答:是什么?
  其次就这个事实本身做一个评价:怎么样?
  最后谈给我们带来的启示:怎么办?
  
  二、如果凡人能成功
  就华为的事实本身,我们首先要回到华为成功的逻辑本身,事实到底是什么?
  目前为止,我还真没有看到合乎事实逻辑的“事实”,学者们都是在猜。也就是说在猜他们成功的原因应当是什么。
  中国至今为止只有历史小说家、财经小说家,包括我在内,还没有出现基于中国实践真正的历史学家、管理学家,……不用说在这个基础上,形成的管理思想家。这是我们无法真正学习到企业成功之道的原因。
  我们所知道的只有传说,学习到的是这种传说带来的启示。
  所以从哲学的意义上来说,一个人的成功和一个企业的成功都是简单的。远不是人们想象的那样复杂。
  因为上帝创造人的大脑本身,就是超自然的,是简单的。不相信可以看《科学的终结》;
  还不相信,就去看计算机的门电路,结构真的很简单,就是0和1,开和关。
  那么,任正非到底做对了什么?华为到底做对了什么?我们也应当从简单来把握他的事实。
  任正非从南邮出来以后,抱有一个重要愿望:实现自我。由此开始走上了华为的创业之路。那年他43岁。
  如果华为不成功,他是一事无成。由此我们不难推想他当时的心理:不成功,便一事无成。这本身就是熊彼德所说的企业家精神。
  摆在他面前的,有很多选择:做商人赚钱,搞房地产赚钱,可任正非没有这样做。他选择了自认为值得他拼命做的事,那就是通讯业。
  后来总是有人问任正非:你当年怎么会选择通讯业呢?他也总是回答说,早知道这行业越干越难,我就不会进来了。
  后来渐渐自己想通了。国家搞四个现代化,肯定是通讯先行,而自己一定可以借助这个力量。因为我不比别人差,我又如此拼命,怎么会不行呢?没道理呀。
  所以后来人们总是这样评价说,任正非是凭着对通讯业的无知进来的。
  世上有很多人,走对了;也有很多人,走错了。只是我们这个社会,记不住倒下的人,总相信走对者一定有他高瞻远瞩的战略。 其实任正非和普通人,并没有太大的区别。他后来发展出来的高端思维与才干,和他经营的事业,接触到的人、接触到的事有关,甚至和遇到的困难有关。
  所谓事业造就人,人造就事业。
  如果一定说些不同,那就是他能够博览群书,能够从任何谈话当中,吸收别人的知识和经验,所以他才能一直跟得上自己的事业发展的步伐。
  他根本没有时间和人闲扯,他会有计划地去选书读,有计划地和人交流。 他没有时间和人吃喝,他几乎从不喝酒,也从不抽烟,也不见他坐下来喝茶。他一直处在学习思考、求生存状态。也所以,他一直有着超乎寻常的对现实的担忧、对未来辉煌的向往,急迫感与成就感交织,被时不我待的使命感驱使着前行,放下名利,专心于自己的事。
  正是这些使得任正非这样一个普通人物,能够做成一个伟大的事业。所以原来和他一起同事过的南邮的人,对任正非干成华为这样伟大的事业,感到非常吃惊。这种吃惊不是任正非早年显示出了这种能力,而恰恰是因为他压根就没有显示过这种才能,也没有人相信他有这种才能, 以至于揣猜他身后是否有高人相助。
  也许正是因为这种“普通”,43岁开始创业的任正非非常务实,他直奔主题,真奔目的。他要找到一种状态,一种目标,以及如何达到这种状态和目标的方法。
  这就是德鲁克所讲的目标导向,目标是最高的,成就就是最好的 。他要以此来证明自己是好样的、最棒的。除此之外,其他都可以放下,都可以让步,连利和名都可以放下。任正非由此变得强大了。
  他也会由此内生一种精神的感召力,我们把这个叫做道德垂范。 至少是在勤政上的垂范。也就是古人常所说的言教不如身教、己所不欲勿施于人。
  如果当今中国的企业家有谁像任正非这样勤奋,这样一往无前,不达到目的不罢休,我相信他们都可以做到在各自领域中出类拔萃。
  任正非到底能不能学?
  西蒙讲了一个很重要的观点:基督教义和管理一样,简单。但是究竟有多少人得道升天了?
  人们挡不住各种诱惑,在大事小事上,都会背离了这种原则。你所要求的你做不到,何以让别人做到呢?
  华为只有一个人做过两次癌症手术。这让我想起了第一代丰田创造者,丰田佐吉,59岁去世;第二代丰田创造者,丰田喜一郎,61岁去世。
  所以,华为如何唤不起全体受过良好教育的员工的良知呢?当我们去迷信别人的工具、管理方法时,我们真的要想一想。
  所以说成功是简单的,不是复杂的。我们总可以找到解决问题的办法,关键是你专注这事,能够做到这样废寝忘食地投入工作,足以感召周边有智慧有想法的人心悦诚服地追随你。
  任正非能,他也能够找到生存的法则,穷尽方法,不遗余力;跟随他的人也是如此。你想这么一群不是很笨的人走到一起,怎么可能找不到出路呢?哪怕是误打误撞,也会撞到一条出路呀。
  对于任正非来说,活下来不是一个难事。我们把这个叫做“艰苦创业”。比如我们为见一个客户,在宾馆开个房间。见面结束了,再去住招待所。就是一张纸,也是正过来反过来用。可以这么说,如果任正非进军房地产,他照样能活下来;如果他经营大米烧饼店,也能。
  说难听些,一个人把面子也放下了,他就战无不胜了。个人生存不是一件难事,就在于艰苦创出一番事业来。
  三、如果是一群人
  时间到了1995年。任正非发现,公司中的很多人他不认识了。何以把这种艰苦奋斗的方法,让更多的人感召得到?他做不到了。所以任正非内心非常清楚,干部是关键因素。事业能不能扎根,就在于你能不能带出一支队伍来。
  任正非并非什么人都不见,什么人都漠视,他要把他眼皮底下的干部盯紧了。他每天盯着,吩咐他们做什么事情,教他们怎么做,检查他们怎么做,做的结果如何。
  这样的做法,一直持续到2003年,甚至更久,他从来就没有放松过。我们中国人叫传帮带。单兵教练,一个一个的练。
  更重要的是,他不仅要看你的行为,还要看你的动机。后来这发展为华为最独特的东西,就是华为的价值观评价体系。
  任正非在处理人和事时,不会只是因为业绩好就去奖励你;有才能,还要看你的用心,你的品格;不会因为你的业绩不行了,没完成,就下放你。关键是看你的公司立场、你的事业立场、你的价值立场。
  他在这一点是非常明白的。江山社稷,与“朕”是有区别的。我可以在情感上容忍你;但你的思想行为不符合公司立场、标准,我必须批评指正,直至把你教育过来。
  任正非对人有极强的洞察力,听其言,观其行,绝不放过蛛丝马迹。他的大量工作,就放在关注他直接管理的副总上。
  如果中国企业老板, 20 年如一日地去关注自己的团队成长,我相信,任何一个企业,都会成为大企业。
  而且一定是公司立场的要求,事业的要求,岗位职责的要求,不是我任正非的好恶。
  这让他过于劳累。他心里非常清楚,当公司发展到 1000 多人,规模达到十几个亿时,他必须把重心放在干部建设管理和“传帮带”上。 他根本无暇其他事情,只有全力以赴。没有任何业余时间,哪怕是半夜想起来,也会立即起来打电话,一直传达贯彻到底,常常打到凌晨再休息一会儿。
  如果你一定要说有科学管理的话,这就是科学管理吧。没有比这更重要的了。
  四、如果华为能做到
  即便这样不分昼夜地做,任正非依然感到不尽人意。常常是按下葫芦,浮起瓢,摆不平。就像一个家里的家长一样,一群兄弟姐妹,给他(她)多,就会给他(她)少。利益成果,怎么去分配呢?
  当任正非认识到这点,便产生了制定规则、让规则来分钱的想法。这和上帝干的是一样的事。我不再分钱了,做顶层设计了。
  这和第一次创业不一样了。他在思考,自己身体力行外,能不能让下一层管理者也变成道德垂范者?
  这显然是不现实的。中国几十年学雷锋,号称有成千上万的“活雷锋”,可能吗?我们不能把希望寄托在这个美好的假设上面。
  他十分清楚:就是累死我,也不可能让这些人都像我任正非一样。 他必须要制订组织规则了。这个时候,他才强调不要相信人了,要相信制度规则了。
  1995 年以后任正非全力要做的事,就是努力去建立规则,而且是成体系地建立规则。
  接下来的问题是,你怎么去确定一个人干得好不好?在这么大一个分工体系当中,怎么去正确评价一个人的贡献和价值呢?
  可以有一种选择,就是借助于市场法则,评价人的贡献。这就是中国经济学家创造的分层承包制。直至今天,华为人都知道,这种方式持续不了几年,因为它是以利益的给予做为激励杠杆的。
  凡是利益金钱激励,一定是符合效应递减原则的。不具可持续发展性。
  华为非常英明,它压根就没有走这条路。那么就只剩下一条路可走——管理。
  这就是最初通过人大教授帮他们建立的评价体系。这其实没有什么神秘的。你们看看朗讯怎么做的,就知道了,它叫做绩效管理循环。从本质上它不是一个评价,而是一个传帮带体系。
  整个流程是:帮助你制定计划;监督执行情况;在这个过程中提供帮助;检查结果;查找问题原因;制定完善计划……以此循环往复。和日本企业做的也没有什么区别。
  我这里想强调的是,这套体系,他们是怎么做到的,这才是我们向华为学习的! 要知道,工具和方法到处都是,但是华为做到了。
  这就是华为从军队当中学到的,干脆拿出一部分人来,其工作任务就是检查。
  它叫做四级人力资源管理委员会,也就是当年毛泽东在“三湾改编”当中提到的,把支部建到连上。人力资源管理委员会一直安排到基层,管的就是人,经理就是管事,财务管的是钱。
  任正非有着清醒的管理意识。既然这个事是重要的,我必须配置资源干好这个事,垂直管理,从集团机关一直到基层。
  如果这样还评价不出来,那人力资源的投放就是浪费,要求你无论如何也要帮我找到办法,把人力贡献的价值给评估出来,包括长期的和短期的。即便不能评价得很量化、很科学,但我也能把人给整直了。因为总有人在看,总有人在评。员工做得对还是不对,只要有人在议论这事,还是专职的,就没有管不住的人。
  这就是他们从最初发展出来的两套评价体系,一套是人大一帮教授帮助他们建立的工作评价体系,还有一套是他们自己发展出来的所谓价值观、立场、思想评价系统。
  华为的价值观评价体系不是抽象的,你的立场对不对,你有没有公司立场、组织原则,可以展开公开批评,谁也没有退路。作为人力资源管理者,你没有选择,你就是吃这碗饭的。而且老板带头公开批评。如曾经有一个管理者向下级部门推荐熟人,任正非公开骂人,直骂得那人抬不起头来。
  五、如果你一定要走向未来
  接下来,是我们到底用什么统一的原则要求人的问题。
  像德鲁克说的,所有人的意志、行为都必须指向一个结果。每一个部门也应该有这种指向:技术研发的方向、生产的方向、人力资源管理方向……乃至老板内心中有却还没有表达出来的方向。所以他说我们要有一个基本法,统一大家的意志。
  后来任正非很谦虚地说,人大的教授很厉害,帮我们统一了观点。其实我们自己应该最清楚,就是帮助老板完成了思考,并把他内心的感受呼唤出来、表达出来而已,我们把这叫做公司内在的知识黏着。然后再经过大讨论,几易其稿,将使命完成了。
  接下来,从华为的发展逻辑来推,必然会呼唤下一个事情,那就是每个职务的存在价值到底是什么?过去我们都是以专业化的方式划分,就是打补丁,某项工作忙不过来再分一个人过来干,从来就没有梳理过他们的职位配置。有了《华为基本法》做基础,有了指向,有了统一性,那我们对每一个分工就要条理化,于是华为就有了第三方职务评价系统。
  关于每个职务的内容性质、要求、责权分配,世界知名的合益集团的企业管理经验,以咨询的方式适时切入,从而使得华为建立了指向未来发展的职务评价体系。
  所以说,一路走过来看,整个华为的管理,主题就是人的管理。直到今天,任老板自己说他整个生产三要素主要力量不是资本,不是土地,而是人。而人力资源管理最重要的体系、公正的基础,就是建立在职务评价体系上,也就是建立在价值评价、公正评价人方面。
  如果没有合益集团帮助建立的职务评价体系,就只能按级别来分配,按绩效拿奖金,这正是很多中国公司目前无法摆脱的一个困境。
  综上所述,职务评价系统、资格评价系统、文化价值观评价系统和工作评价系统,华为在整个制度建设当中,四个体系的确立是一步步推出来的,也是彼此关联的。 比如工作评价体系和职务评价体系是什么关系?职务是分工,工作是任务,你在组织中的定位有了,责任边界有了,工作性质有了,但是你到底执行什么任务?如果没有上司的传帮带、没有绩效管理循环、没有经验传授,你同样不能够做对。这样华为就解决了目前很多公司没有解决的问题,就是让更多的没有资产作为合法性来源的、没有品性作为合法性来源的广大干部有了行使权力的基础,这就是制度维系。
  你需要做什么?做到什么程度?做到什么程度有什么奖励,这是一种“约束”。
  而我们很多公司谈的太多的是激励,谈的太少的是约束。你提不出这样制度化的要求,就只有靠物质和精神激励,最终的结果就是和稀泥。这正是我们的企业家和政治家所欠缺的。
  其实一个企业的基本原理,hay 一百多年前就已经发现了,对体力劳动者管理方式,标准如何设?偏差在哪里容易发生?如何纠正?我们缺了这一课,所以当知识劳动成为主体的时候,我们依然不知道如何做。
   hay 的帮助,让华为这个以知识劳动者为主体的职务标准特征给外化了出来,而这才是华为秘而不宣的成败关键!当然这也是他们用代价换来的东西。
  所以从这个过程中走出来,华为的成长就立足在公平分配的基础上,而不是高工资的基础上。
  沿着这个逻辑,每一个跨部门间的每一件事情的合作,同样借助于IBM公司的经验数据库建立起来,这种合作不再依靠会议,不再依靠行政权力,而是依靠经验数据系统和专家知识系统。
  一件事情、一个活动如何做,输入输出,该怎么做、会有什么结果等,都会被刻划出来,真正的无缝对接。含2000多个活动的标准分解、流程,华为经历3年搞出来的IPD复制,这也是很多企业没有懂的事情。
  至此,华为走向未来已经没有悬念了。华为真正实现了从老总权威驱动到制度驱动的升级。
  沿着这个逻辑,我们是否摸到了华为的真相?(完)
  而我们该如何学习任正非?如何学习华为 ?用任正非的精神去学习任正非;然后顺着华为三次嬗变的逻辑,反思自己公司需要做什么。 —— 编者
  (“管理智慧”根据包政教授口述整理)
(本文为《管理智慧》原创,转载或摘录请注明来源与作者)


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