郁亮:万科地产的行与思
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郁亮:万科地产的行与思

万科走访过很多公司。第一家不是互联网公司,而是华大基因。有时候,改变中国的,除了互联网之外,还有生物技术。进入华大基因之后,你会觉得对自己有了完全不同的看法,别有一番天地,觉得基因技术太神奇了。

第二家,我们去了阿里巴巴,给我们最大的启发是平台问题,让天下没有难做的生意。通过阿里巴巴,各种生意都可以在平台上做出来,比如说性能问题、支付问题,通过平台解决、完善。在平台上,任何人都可以做生意,在任何人都做生意的时候,成了一个非常好的生态系统,有高山,有湖泊,有大树,还有小草,有动物,有植物,在一块生生不息,这个平台给我们很大的启发。

第三家,我们走访了腾讯。有两点我们特别有兴趣的。一是微信,大家现在都离不开微信,微信是对过去QQ的革命。这么大公司里面,革自己的命不容易;另外,到了腾讯才知道,移动互联网才是真正的互联网,手机已经不是你的工具,而是你身体器官的一部分,它掌握你的知识,帮你计算,帮你做各种各样安排,帮你买东西……这个我觉得影响特别大,比之前的台式机PC时代,变化大了很多。

我们去的企业,还有海尔。它是非常令人尊敬的企业。“没有成功的企业,只有时代的企业”,这是张瑞敏先生的说法,这句话深深打动了我。有两点印象特别深刻,一是海尔整个组织结构的扁平化;二是不断追求员工的创科化,员工不仅是一个工人,他仍然是创业者。比如海尔麾下的日顺,9万台送货车,没有一辆是它自己的产权,但一样做得很好,完成了它的任务。日顺有一个很大的特点,是它能进到人家家里去,这是任何其他快递公司都无法解决的问题,他们最多到门口,有的是被要求放在小区门口。而日顺可以进到人的家里,因为电器要安装,装电视机之类的最短15分钟,最慢的空调需要半天。利用这个时间,整个海尔集团那么多货都可以通过它卖掉。海尔的员工,不仅仅是打工的,也在为他自己做事情,这个事情给了我们很深的思考。整个过程,让你感到了一个传统企业不断在探索新的管理模式。跟海尔(家电行业)比,我们现在房地产行业遇到这点问题算啥?比较后看看,还是有很多可以改进的空间。

另一家企业,是小米手机,这也是一家传统企业,我们觉得红海得不能再红海,但小米却做得有声有色。有两点,我们觉得特别有意思。一个是背靠背的信任、合伙人制度。传统企业,我们会有三个下司、一个上司,按照这个结构,搭建了金字塔结构。但其对未来时代而言,不够扁平化,效力低成本高,不适合未来的发展。第二,他们任何一个产品,一开始就敢卖很低的价钱。跟我们不一样,我们好不容易做出新产品,想赶紧卖多一点钱,我们认为溢价是对创新的肯定。但用互联网思维武装的企业,他们不赚这个钱,他们的做法是不给自己留退路,也不给别人留活路,这是和我们不一样的。

再讲一个姑娘,马佳佳。万科深圳公司的营销,请她讲一下“90后”开始买房,他(她)们的消费特点之类等等,结果在网上传了出来,万科大叔怎么也坐不住了,被一个90后小姑娘搞得心神不定,别太高估大叔所谓矜持这件事情。马佳佳其实是我们请来进行客户研究的,结果传出去,传来传去,传成了万科请她帮我们做房地产。起初,我们想否定这个事情,那就是深圳公司营销部干的事情嘛。后来一想就算了,认了。研究客户总是有好处的。这个行业也需要面向新的客户,也需要新的举动和安排。

我们万科看了那么多企业,我们带着管理人员学习参观交流,我们观察到了“上天入地”。怎么讲,就是这些企业接地气,以阿里巴巴和腾讯这边为例,他们之间有配合,使得越来越接地气,往下做;而传统企业,包括小米、海尔这样的,他们要接上云端,要上天,用互联网新的思想武装自己。在未来时代,无论是“上天入地”,都要做得好,才能够在下一步胜出。不接地气不可能成功,但光接地气、没有云端思想的,可能也不会成功,这是我们的观察。

经过这么多考察学习,我们的思考有三点:

第一点,对新的事务,我们只有放开心胸,去拥抱它,我们才能真正理解。而只有真正理解,我们才知道什么是合适的距离。我们并不觉得,任何新的潮流将摧毁一切、将改变一切,但是,你首先需要去拥抱它、去理解它,才知道距离在哪里;

第二点,比变化更重要的是,你要找到背后的不变。变化背后有不变的东西,这些不变的东西是什么?并不是所有东西都变了,而是所有的东西都会受到影响。但是,你一定要找到不变的东西是什么,才能做下去,走下去,否则只是随波逐流而已;

第三点,当新的时代大幕揭开的时候,传统企业应该做的,不是远离自己的领域,而是寻找新的伙伴,利用新的工具,将原有业务做得更好。以前有很多传说,说万科不想做房地产,而要改行做别的,做互联网,做生物技术。其实,我们真正思考后的结论是,我们需要学习这些东西,需要了解这些东西,我们需要用新的思想武装自己。目标只有一个,就是把传统业务和原来业务做得更好,而不是改行做别的东西。

我们的应对,有两点。

一点,是要对客户特殊的好。我们以前对客户好,但不是极至。比如我们开发这瓶矿泉水,我们觉得是长寿之乡的水,我们好不容易找到了水源,我们要多卖点钱,每瓶多卖两块。但你多卖两块,其实是在勾引你的竞争对手。假如你的竞争对手只多卖一块,第三个对手只多卖五毛,到第四个就不赚这个钱,只卖出去就行了——我们以前就这样做的。看了小米手机的做法后,我们觉得,都在做好东西,但如何让客户对你真正好?你发自内心的对客户好?例如我们的方式是,我们不光谈好房子,还谈好服务,更重要的是好邻居。未来房子因为竞争,都会盖得差不多,但是邻居很难换回来。如果能够做好建立好邻居这件事,对客户的诚信就大了,未来房子会很好卖。今年,万科准备在50个项目中建“长者服务中心”,把社区老人照顾好。以前我们项目多关注到孩子,现在我们要求“老人和孩子并重”,我们要发展一些社区的志愿者,能够照料那些75岁以上的、需要帮助的一些老人,这样做,客户会对我们更好。

第二个,我们要把执业经理提升为事业合伙人。他们并只是给老板打工,不只是给投资人打工,他们也是为自己打工,为公司打工的同时,也在为自己做。我们相信,最好的投资就是投资自己的事业。万科就给个机制,让你投资自己的事业,这样共同壮大平台,从而“背靠背”。

郁亮,万科企业股份公司总裁。今年4月21日,在广西南宁召开的中国企业家“绿公司年会”上,郁亮在“房地产企业的转型”论坛上做了发言。上述文字,即来自其的发言,由“财经十一人”录音整理,但内容未经郁亮本人审阅。
来源:财经十一人


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