探路者董事长盛发强:传统企业如何进行互联网化转型?
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探路者董事长盛发强:传统企业如何进行互联网化转型?

1月14日,探路者宣布战略投资绿野网,间接控股55.67%,并宣布将以绿野网为基础打造一站式户外旅行综合服务平台。

4月18日,绿野旅行正式上线,定位于“环球户外旅行服务平台”,着力发展国内外高品质户外旅行产品,之后会和原有的绿野社区进行合并,打造户外生态圈。

从2001年开始,在探路者整体业务增长仍非常快的时候,盛发强就开始了互联网的思索,经过两年的数据收集和战略分析,最终决定投资绿野网,实行多品牌户外产品、户外活动服务平台、垂直电商三个战略并行的公司发展模型。

虽然很多人质疑传统公司是否有能力和人才去应对互联网的冲击,但盛发强认为,只要有清楚的战略规划和坚决执行的决心,传统企业转型并没有那么困难。

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以下为探路者董事长盛发强口述:

预见互联网浪潮

收购绿野并不是很奇怪的事,也不是突然间心血来潮,这是我们经过很长时间的深思熟虑做出的决定。从2011年到现在,这是一个连续的战略分析的结果,因为我们必须弄清楚用户在哪里。

现在互联网时代的跨界、技术手段让很多互联网企业可以分走原有的传统企业流量,因为它的模式比较新颖,比较接近顾客,很容易把你原有的顾客从流量上分到别的地方去,这就导致线下传统的实体店在整个销售的比重中逐步降低,甚至我们认为互联网未来会占到50%左右的销售额。

其实探路者在2011年业务增长速度非常快,但是你要预见到,2011年互联网这种影响力和产生的商业价值越来越明显,同时我也在研究互联网到底能用多大的深度去改变市场。

既然已经看到这个变化的趋势,那我们就必须要去研究:用户在哪里?他们有什么样的行为特征?他们通过什么样的互联网的手段去接受户外运动?怎么样去接触装备?这都是我们要思考的问题。

当然内部有不少不同的声音。他们说我们为什么要这么做?我们的业绩发展还挺快,我们还有百分之四五十的增长,但是我觉得一定要预见到未来。我引导他们思考如果你不变化会怎么样?反过来讲你变化了会怎么样?

我们在董事会时,会先跟管理层进行沟通交流、分析。首先让这批人理解这个战略的意图,我觉得这个很重要。紧接着在全公司不管是写文章也好,动员大会交流也好,先让一批骨干接受,接下来这个事情就好办了。

当时我在公司内部发了专门的文章,题目是《探路者的互联网化的思维》,通过这样的文章鼓动并掀起互联网思考的浪潮;同时我们用两年的时间研究了一系列旅游行业、户外行业的数据,做了比较完整的战略研究和剖析。

我们现在管理团队跟进非常快,他们从以前限制经销商发展户外店,转变到现在鼓励经销商去开店,我们现在有一些经销商在网上的销售超过百万,这种数据能很明确的显示出互联网的商业价值。

抓住用户源头

互联网实际上带给企业更多可能性。

之前我们做过很多尝试:我们研究不同的户外主题,在网店上开不同户外的主题店,但后来发现可实践性很低;我们做过深度营销,把产品进行细分,比如说在景区开店,或者去开一些相关的户外店铺,但是这个成本非常贵,很难存活,所以我们现在转向互联网,实际上是给了户外用品一个海量的陈列空间。

以前我们陈列比如说七八十平米这样的面积,在这样的面积里面,产品的陈列非常有限,只能陈列某几个类别,陈列很多就会显得很杂乱,而户外用品的需求是非常丰富的。通过我们的分析数据看,网上的消费量占到40%以上,但是在传统店铺里这个比例相对较低,这就意味着用户的需求没有被充分满足,人们真正需求的这些内容,跟店铺里的内容是有一些背离的。

基于此,我们发现其实我们需要更深入的了解户外运动本身,这才是源头。因为人们想参与、想活动,才会去想到采购什么样的户外产品,应该是这样的一个过程。

因此我们需要在用户真正需求的大数据方面拿到一个入口。

对我们来说,用户以前可能只是在整个链条上的某一个环节,我们更多的是等待用户出现。比如像传统户外用品,除了在商场设专柜或者专卖店的方式,怎样才能用互联网思维更大范围、更紧密的贴近你的用户?我觉得最关键的一点是要有一个网状的东西去全方位的服务用户,以前我们是满足用户的某一方面需求,但是现在以用户为友,他们是一个朋友的关系,这是一个更加紧密的关系。

以前我们是思考户外用品怎么做好,但现在我们转而思考目标消费群体他们在哪里。我们由此上溯到户外运动本身,把战略拓展从户外用品的生产销售拓展到户外活动的服务。
有了这个战略分析,我们画出了几个目标,选出了最合适的那家——绿野户外。

绿野户外是国内最早从事户外的驴友论坛,我们觉得这样的一个入口跟户外运动紧密相关。所以我们现在主力打造绿野这样的一个服务平台,我们把它定义为全球深度体验式的户外活动平台,通过这个平台我们要打造一个全品类的服务方式。

我们希望对于户外这块人群来说,如果要出行首先想到的就是绿野,建立一个第一联想品牌。我们把各种户外运动形式和户外运动能力进行细分,分为几个维度:第一是兴趣爱好,第二是什么人想去,第三是谁来组织,通过这样的一个全品类细分市场的划分,满足不同用户的需求,同时我们吸引大量的供应商来为大家提供丰富多样的户外出行活动,通过细分让大家迅速了解到周边有什么资源、可以去哪里、谁来组织,整个过程是完备的。

打造户外生态圈

未来公司的发展模型有三个类型:

第一是户外产品多品牌业务,把户外装备这个市场做好;

第二是基于绿野为前提的户外活动服务平台。这个平台未来是整个业务板块的枢纽,通过它引入这个流量,让人们对户外运动感兴趣,对户外活动有一个非常明确的供应和服务,以此来展开第一板块和第三板块;

第三板块是我们的垂直电商。我们希望建立一个针对驴友全行业的装备服务平台,在里面不光找到探路者,还有别的品牌,这是个独立的业务板块,目前还在酝酿中。

这三个板块相对独立,通过这种方式给用户活动、品牌、装备这一套完整的、全方位的服务,实际上也是对整个户外行业的一个促进。我认为最大的价值就在这儿。目前我们觉得探路者有能力建立这么一个生态圈。

现在做企业还是要做生态。你在单一一个结点上做生态是很难的,除非你能真正建立壁垒,而这个数量非常有限。可能90%的企业甚至更多的企业,它本身并没有门槛,尤其是创业型企业,别人做的事情你能做的更好,也能创业。

在红海市场里面,你怎么样能够比别人做的更好?除了你用心、要很好地策划之外,可能现在还有你的路径、你的生态圈。如果你自己建立生态圈,在你的生态圈里面你能拿到数据,你能直接跟消费者进行对接,你的优势就是明显的。

现在做企业对大数据的研究很重要。我觉得探路者发展到现在非常需要数据,需要一个数据来源,这个来源的话绿野是一个非常好的采集大数据的入口。
我们通过绿野大量的全品类的服务,让户外出行的全貌呈现在我们研究的范围之内,我们将信息针对性服务,这样的话你有数据来源,而不是你盲目生产一些东西,最后变成库存。

绿野本身是探路者业务变化的一个业务板块,而不是说谁隶属谁。我们希望给户外爱好者提供界面友好、内容丰富、活动安全、公平客观的环境。

“创新并没有那么难”

其实我们每一次在创新的时候都会面临很多质疑。

像当年我做户外用品品牌的时候,也有人说作为一个中国品牌能够能不能成功?但我们现在做到市场第一。我们在做渠道转型的时候,也有很多质疑的声音,但探路者走过来了,而且在商场是排第一的位置。

这就说明只要你决心认准了,就有可能成功。如果你自己徘徊不前,或者认识模糊的话,那你可能是另外一种状态。

我们探路者本身也在发生一些变革。我们公司在做事业部改制,今年已经基本成型,我们把原来整个产品研发中心和设计中心改造成事业部,把营销和设计生产研发打通,比如登山事业部、旅行事业部等,这样进一步细分事业部进行定义以后,我们的产品会更加专业化,我认为未来专业化市场会替代通用的产品。

组织变革实际上跟我们战略是一致的。我们的战略就是我们要研究不同全品类的户外出行人群,他们参加什么活动,什么样的年龄,通过什么样的形式去到哪里?这是第一。第二,我的产品要跟上。针对不同群众的服务,一二三产品怎么搭建,我应该让你有专业的体验、专业的配置。

一个战略制定出来之后,第一步你要决定怎么做。第二步,执行过程中你不要过于仓促,你要一步一步走稳,但是首先你战略要定好,你战略定义不清楚的话,有好多事情你是难以开展的。

现在我们决心已经下了,之后每一步怎么走,都要投入大量的精力和大量的财力,需要一步一步去做到位。这其中肯定会有很多的曲折困难,但是对探路者来说,只要把这个领域做透,这就够了,这就是探路者未来十年、二十年、三十年的使命。

很多人认为传统企业他们没有能力或者没有人才去做好互联网转型。很多批评的声音或者质疑的声音,都来自于这儿。

作为上市企业,我们在资金实力有一定的基础,我觉得人才不是问题,关键是你作为创始人,是不是能够真正把它作为一个业务重点,用发展的眼光去看这个事情。只要你下了决心其他的事情都是好办的,没那么难。
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