张林先:战略空间观V3.0
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张林先:战略空间观V3.0

管理智慧,微信公众号:shzb2010
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  有天到一家餐饮企业做管理诊断,公司会议室的墙上,有一个非常醒目的牌子,上写着:做中国餐饮行业的领跑者。这让我眼前一亮,过去经常看到,要做“行业第一”的标语,我当时请教:何谓“领跑者”?答:市场占有率第一。

  常言说:战略是环境的函数。由此,经常会听到企业家们在讨论“战略空间”的话题,其间往往充斥着对“企业规模第一”、“销售收入第一”、“市场占有率第一”,以及“500大”、“500强”、“500年”等等的向往。其实,这样理解“战略空间”,虽然没什么绝对的不对,但确实是不完整的,因为这不是战略空间观的全部内容。虽然说,企业、竞争者、客户是企业战略规划的“铁三角”,但在经济发展的不同时期,其侧重点是不同的;并且随着商品经济走向成熟和规范,企业、竞争者、客户的内涵也是不同的。我们有必要简单的梳理一下。为了理解起来更有层次感,将战略空间观的内容划分成了不同的层面。

  将战略空间简单的理解为“市场规模”,可以说是“战略空间观的V1.0”。这有它的合理性,在中国大陆的改革开放初期,市场是个“卖方市场”。生产出合格质量的产品,生产出多样化的产品,就是企业“跑马圈地”占领市场的资本。用产品占领了地域、占领了渠道,也就拥有了客户,占领了市场。所以,像今天已经有了2000多亿规模的华为,在1998年制定《华为基本法》阐释其经营原则的时候,也清晰的表达了对“大市场”的渴望。其第二十一条中写到,“……我们过去的成功说明,只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。”三一的梁稳根叶独具慧眼,他说:“三一从事的金刚石压机,全国的市场份额也不过10个亿,即使我垄断了,也不过如此。因此,必须进入大产业、大城市!”三一为寻找更大的市场空间,从金刚石压机转移,到工程机械,再定位于装备制造,才有了2006年的50个亿,冲到2011年的800亿,2012年近1000亿的规模。在行业内较早启动区域扩张步伐的华为、三一,都由此而跨入了成功企业的行列。可以用一个字来概括这个战略空间观的特点,就是“大”。

  随着行业的成熟度提升,这些企业家的战略空间中,已经纳入了“产业价值链”的概念,这是战略空间观的V2.0。不可否认,是波特的《竞争战略》提出了这个概念,而施振荣的“微笑曲线”将这个概念清晰化了,再经过一些学者的解读和企业家的实践。一时间,街头巷尾都晓得了其中的道理:企业要知道自己在产业链上的位置,不同的位置具有不同的势能,也就是说,占据关键点上的企业有整个价值链的利润分配的支配权,而其他企业没有,只能被组织;还了解到,自己与竞争者的不只是两个企业的竞争,而是两个企业所在价值链的竞争,也就是带着自己企业的各个供应商和相关厂商,与竞争对手的供应商等相关厂商进行竞争,说白了,是打群架。1993年成立的雅昌,就明白其间道理,公司成立伊始,就紧紧抓住印刷产业的关键节点:制版。将电子分色、校色、排版、打样、样稿分析等制版中的各项工作力求做到极致。并用通过掌握“制版”这个价值链关键环节开展“印刷拍卖图录”这种印刷业的极品业务,展开行业间的竞争,这是在不同价值链上的竞争,差异化已经显而易见。现在再看,雅昌的客户是吴冠中等著名画家,是故宫、北京奥申委等单位,还有海德堡的首席工程师、二玄社作技术顾问,能拒绝总价近亿元的万科楼书的印刷业务。这样的企业,在其产业价值链上是具有极强掌控能力的。用一句字来概括这种战略空间观的特点,就是“强”。

  克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出了这样一个问题:为什么那些具有行业领导地位并且管理良好的公司会衰败?由此他提出了一个概念“颠覆式创新”。这么说,一个企业如果只是具有战略空间观的市场规模和产业价值链“做大、做强”的观点,还是不能做到长久。这就需要企业必然走进客户的消费价值链中,围绕建立、维护和深化企业与客户之间的关系持续的展开工作。这种蕴含着客户消费链的概念,可说是战略空间观V3.0。

  渐进式创新也好,颠覆式创新也好,其最终的落脚点在消费者身上。渐进式创新没能顾及到的消费者潜在的需求,被颠覆式创新挖掘出来了。伊丹敬之说过:战略要有张力。如何才能具有张力,具有持续的张力?企业战略只有走进客户消费链。企业如果将自己的产品或服务,嵌入到客户的消费过程中,成为消费者的代言人,就能扎根于市场。雅昌敏锐的发现,现今富裕起来的老百姓文化品位提高了,他们对“美”、“审美”有种呼之欲出的渴望,于是雅昌就提出了“艺术为人民服务”的战略空间设计,进行“艺术普及教育”。用企业所拥有的名家作品的数据,做出多样的产品满足消费者需求。如,一个美术爱好者要临摹齐白石的画作,却苦于没有机会见到齐白石的真迹,更难以有财力买到真迹。这样,他可以买一本印制成艺术参考书形式的《齐白石画册》,打开画册,一面是作品全貌,一面是1:1的局部,还原原作的肌理效果和包含的技法。这样,雅昌的业务就嵌入了这名美术爱好者的消费过程,嵌入了他找名家名画临摹的过程中。银盛集团成立之初,主要做的是话费充值业务,由于发现了消费者充值过程中的难处,推出了自己的支付业务,具有创新性的充值模式——电子充值:即银盛先向运营商购买电子话费,然后在实体门店向消费者出售,新的充值模式不再需要充值卡。使得公司业务得以快速发展。

  虽然为了叙述的方便,将战略空间观划分了3个层面,但在实际的商业运营中,战略空间是包含着企业、竞争者、客户,包含着企业的市场空间、地域布局、产品结构,产业价值链和竞争对手的价值链,以及客户消费链的,它们是战略空间的不同侧面及不同要素,是不能割裂的。

  对于企业家来讲,一刻都不能耽误企业的战略思考,正如杰克﹒韦尔奇所说:“我整天没有做几件事,但有一件做不完的工作,那就是规划未来。”当然,也需要企业家明白,当您也如韦尔奇那样做战略规划的时候,最好有一个较为完整的战略空间观。这个战略空间观,基本上就是您的战略格局。

  张林先:战略领导力专家,北京尚衡知本顾问有限公司创始合伙人、首席顾问,中国人民大学哲学博士,师从著名学者刘大椿教授。中国青年企业家协会第9、10届副秘书长。十多年领导实战、咨询和培训经验,曾在中房集团、合力金桥软件、漫步者、华电方胜等企业任部门经理、副总裁、总裁,主管战略规划、人力资源、营销。曾在中集集团安瑞科、江西太平洋保险、金洲管道、娇芙达、欣业源等企业任专家顾问。出版著作《公司管理的哲学》、《公司诸相说》。擅长战略领导力、公司哲学。

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