【案例】和君杨旭:解读宝洁组织体系的每一个环节
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【案例】和君杨旭:解读宝洁组织体系的每一个环节

文/和君咨询集团副总裁、高级合伙人 杨旭
宝洁公司,全球员工11万人,生活和工作在80个不同的国家和地区,拥有不同文化背景。174年的寿命,登峰造极的品牌信誉和号召力。宝洁是怎样做到的?请看一位前宝洁员工从企业文化的角度给出的解答。
宝洁公司的强大能量来自哪里?第一,确立价值观。第二,让价值观得到真正的贯彻:一以贯之地嵌入组织体系的每一个环节、每一个角落,体现到组织运营的每一个细节、每一个成员。
宝洁的价值观是如何得到贯彻的呢?谈谈我的亲身感受吧。

信任并尊重员工,帮助员工赢得最优
加入宝洁后的第一个年终,我没有拿到最好的成长评估结果,只得到了中上(其实已经是非常出色的成绩了,仅仅不是第一)。我的上司,还有上司的上司二个人一起跟我座谈,公布我的评估成绩,分析我的优势和机会,跟我讨论我的成长计划。最后,这个美国人总监很诚挚地说:杨,我为你的出色而骄傲,第一年的助理品牌经理能做到这个成绩的概率只有15%,而你做到了。按照咱们中国人从小上学的习惯,老师表扬了,咱们肯定要说:那我以后会更加努力,力争第一什么的。所以,我就说了这么一句应景的话:谢谢老大的帮助,我会好好努力的,明年力争第一!本来我琢磨着大家开开心心、客客气气就行啦。哪里想到这个美国人说:你确定你真的要全力以赴地追求这个第一吗?有什么计划?当时我有点傻眼,没想到会这样。赶紧胡诌了几句,说“我会更加努力”什么的。
我以为这件事情就这样结束了。没想到,第二周,公司来了几个人找到我:“请问你是杨吗?”,“是啊”,“你好,我们是公司的帮助员工发展团队,我叫”这下我彻底傻了:原来我的老板非常认真地记录了我的要求,非常仔细地分析了我的强项弱项,根据我距离“第一名”还有哪些需要增强的地方做了完整的分析,并且向公司申请专业的培训团队对我进行计划和资源配置。接下来的40分钟,这个团队对我进行诊断,帮我规划时间和公司的培训资源。同时,把我的上司一同叫来,筹划什么项目能帮助我发展相应的能力,平时需要对我进行何种专门培养。最后,让我最意想不到的事情发生了:这个团队居然给了我一张积分表,上面有所有相关能力项目的成长曲线,考核指标和数量化的测试数值。随即,这个团队又知会了我在各个部门的工作合作伙伴,根据他们与我合作的工作内容要求提供相应的帮助。从那天起,我就在诸多人的帮助和监督下,“被迫”比照着这条曲线,每两个月评估一次进展,修正培养计划,过了非常艰苦而充实的一年。
等到一年结束,居然我真的所有的指标都达标了,终于拿到了“第一名”。此间过程辛苦难当,我也终于明白了为什么不是所有的人都要“争第一”。同时,更多的是感激。这是写在公司价值观中的:信任。我随便说的话,我的老板的老板都会如此用心。

体会:第一,企业何时能对员工“当真”到这种程度?第二,企业有什么能力和条件帮助员工实现这样的成长?第三,很多企业都高喊“以人为本”和“人才是第一竞争力”,有几家企业真正做到了尊重人才、信任人才、帮助人才呢?


价值观是天条,触犯者,格杀勿论。
一位女孩聪明强干,入职一年后就被宝洁公司评为“最佳天分员工”,获得公司60万元贷款资助购房。后来这个女孩突然被开除了,原因是:公司年会抽奖,她在两张奖券上均写了自己的名字,不幸均被抽中,而事先宣布的规则是:每人只能写一张票。于是,这个女孩被认定为不正直、不诚信。为此,公司损失了一位出色的员工,损失了投资在她身上的数额不菲的培训资源,以及需要处理麻烦的房产贷款关系。但维护价值观事大,其他事小。

在宝洁,出差多开**回来报销,不在数量多少,只要发现,势必开除;有人接受代理商的礼物(哪怕是一块手表、一个手机),一律开除。一次,西南区的销售团队集体谎报西藏的销量,以谋求额外的运输反点,中饱私囊,结果整个建制地开除了。面对类似的问题,无论涉及多大的职位,公司从来没有姑息过。最严重的一次,一连开除了13个品牌经理,一瞬间当时中国区品牌经理的2/3 都损失了,对生意的负面影响可想而知。宝洁培养一个品牌经理(或者中层营销经理)的费用大概在500万元人民币左右。

作出这样机制性的应对,不是开除了事,而是在流程上阻断个人利益与公司利益发生矛盾的可能。宝洁按照权力制衡的原理,设计了媒体采购、市场策划、战略执行、策略支持、线下购买、项目负责人、预算负责人等复杂体系,付款需要通过层层审批签字和达成共识。繁复的机制降低了运营效率,但是,自从这套机制建立运行之后,就再也没有发生过因为回扣而损失职业经理人的事情。

体会:试想,如果没有这样的机制,20多岁刚毕业就来宝洁工作的助理品牌经理,经手管理的资金均上亿。每每购买电视广告、线下活动,都是千百万元的大生意,其间中饱私囊的诱惑,不知道要害多少人。

谁最了解消费者谁就最有权力
当年,帮宝适全球总部推动一个广告提案,创意是:“纸尿裤里面的吸水材料就像勤奋的蚂蚁大军一样,源源不断地将水运走”。这个创意在拉美经过测试,获得绝大多数消费者的选择,所以宝洁拟投入广告拍摄。在会议上,各国的经理中只有我一个最低层次的经理提出反对意见,甚至同时参加会议的中国区的总监也不站在我这边。我的理由很简单,按照我对中国消费者的理解,你说纸尿裤里面有东西“像蚂蚁”,会造成不良联想,伤害消费者对产品的喜爱。会上争执不下,因为我的坚持,在场各国总监毕竟无法用“官大n级”来逼迫我同意。之后,在中国紧急进行消费者测试,结果证明我的担心是对的:中国消费者的联想是负面的。

有一次,宝洁拍摄广告时,有一个镜头是,婴儿静静地睡在婴儿床上。其镜头极美,我的顶头上司、市场部的总监非常喜欢。我反对这个镜头,因为中国低收入妈妈的习惯是让孩子跟自己睡,而不是单独睡在婴儿床上。我的意见被采纳了。类似这样的决定,都是“小萝卜头”说了算。因为,此时“小萝卜头”代表的就是消费者。高层经理们充分信任一线员工提供的信息和数据。
体会:在我刚来公司的时候,如果有人问我,在你们部门谁最有权力?我肯定会说:谁官大就是谁呗!这其实是误解。现在,你如果再来问我,我肯定会说,是我(我是市场部最低层次的经理)。我身居第一线,有一个尚方宝剑即“消费者认为”,这永远都是说服总经理的强有力理由。

理解消费者需求,让消费者满意:汰渍的故事
1993年,汰渍进入中国市场,以高质量、高价格占领高端市场,保持7%的市场份额。1998年,汰渍不关心中国消费者的实际情况,直接引进国际最佳配方,同时将价格涨至18.6元一袋。那时,很多人的工资仅为几百块,且通胀严重,物价高企。试问,用你现在的工资的近3%买一袋洗衣粉,你能接受吗?(比较现在,假设你工资5000块,一袋洗衣粉相当于150块)。于是,汰渍严重滞销。市场份额下降到1.7%.几次改进广告,促销的方法都失败了。
1999年开始,雕牌(纳爱斯集团)崛起。从生产雕牌洗衣皂开始,短短一两年内发展成为现代化的日用化工集团。当时进口品牌留下了巨大的利润空间,雕牌洗衣粉以廉价进入,质量可以接受,迅速打开市场。当时正在进行国企改革,大量职工下岗待业,生活拮据,雕牌的廉价洗衣粉大受欢迎。更加出色的是,庄启传生活在贫苦下岗职工之中,以个人的感触指导拍摄了着名的《雕牌洗衣粉下岗职工篇》,一时间传遍全国。其中:“只要一点,就可以洗好多的衣服”,“妈妈,我可以帮你干活儿了”和“不选贵的,只买对的”的口号,都变成大家耳熟能详的词语。多少低收入的家庭主妇看到这个广告片都能找到强烈的共鸣,联想起在她们身边,甚至就发生在她们身上的下岗经历,激起了巨大的同情心。宝洁的市场部总监曾经对此广告大为感慨:宝洁是永远也拍不出这样好的广告的。因为宝洁的经理们养尊处优,缺乏对社会这样深层次的认知和感同身受。就是这一条广告,将雕牌的市场份额,从不足3%,一直狂飙到近40%,成为具有绝对主导地位的领先品牌,这个情况一直维持到2001年上半年。
汰渍在市场惨败,在中国的工厂开始给雕牌代工生产,宝洁计划彻底撤出中国洗化市场。从2000 年底开始,汰渍团队背水一战,作最后一次尝试。
汰渍中国团队带着真诚的心,深入消费者,尤其是低收入人群。一连在消费者家里住了两周多:和消费者一起生活,帮她们干活儿,洗衣服;同她们一起购物,散步,看电视;同她们聊家长里短,聊她们喜爱的明星、关心的事情;了解她们使用各种产品的习惯,喜欢找什么人询问意见,一个月的开销怎样安排等等。宝洁洗护品类全球总裁Dimitri先生坚持按照消费者的收入水平生活了一个月,来体验消费者的生活拮据、度日艰难。
最后,他们发现,消费者的购买力确实有限,产品必须重构配方,压低价格;消费者不信任唱歌跳舞的广告,而习惯她们的生活环境:人们在院子里面一边聊天一边洗衣服,分享信息。这种时候获得的关于洗衣粉的信息最有效。消费者只相信眼见的结果,而且管很干净叫“透亮”。消费者购买的时候,会直接向雕牌走去,所以,产品一定要跟随雕牌摆放。还有一个重大发现,目标消费者这个群体对郭冬临具有非常特殊的好感,觉得他不骗人,可靠踏实。
于是,他们重构中国汰渍的整体方案,郭冬临广告开播,效果出奇地好,销量节节攀升。
后来成为中国宝洁衣物洗护类市场总监的蒋先生每每谈起这段经历就激动不已。他说,这才是真正的市场营销,这才是真正的接触消费者、理解消费者,这才是真正的为消费者创造价值。这样做事情,会让我们的工作充满崇高的意义。我们可以真实感觉到,是这样一点一点的努力,帮助消费者生活得更好些。
建立一个生活区,里面有生活中各种各样的用具、玩具、家具和运动场。让家庭主妇和孩子们在里面自由地玩,针对不同主题的活动自由发表看法和操作用具。然后观察她们的行为倾向和互动。其中,有经过专门训练的主持人帮助消费者把她们的意见表达出来。这个创新的梦工场在过去的八年里,为宝洁创造出几十项重大革新,均成为巨大的增长动力。经过一轮调查,又发现了很多消费者心中的真实感受:比如,妈妈认为白袜子最难洗,小孩子的白袜子尤其难洗;家庭主妇认为小孩子不说谎,他们脱口而出的话可以相信。还有,消费者提出要洗前洗后对比看才有效果等。于是,依据这些消费者的反馈,拍摄的《汰渍运动场洗袜子大比拼》再次大获成功。
体会:现在,汰渍再一次笑傲江湖。因为,汰渍的原则是围绕消费者满意进行设计,不经过数量化的消费者满意度测试,不能上市。

基于PVP的员工考评和员工培养
从PVP推演出“成功驱动力模型”,三大类、九种能力,全部指标量化。每一个下面层级的特点,支持了上一层级的行为和品行,最终指向了公司使命愿景的实现。由这些量化指标构成的模型,就是员工成长的标杆,也是考评员工的标准。员工按照“对标”来校正、学习与改进,公司按照“对标”来“选、培、用、留、评、酬”员工,并据此决定员工的薪酬、升降、培训、机会配给等。公司根据这些模型建立标准化的员工培养团队、树立榜样角色,为员工的学习与成长提供标准化服务。
成功驱动力模型的生成,来自于宝洁公司长期积累的历史经验、大规模的员工调查、专门的研发与设计,是无数次调查统计、持续改进优化的结果,是时间的结晶、历史的沉淀。全世界有20万宝洁人或者前宝洁人参加了讨论,总结出适合宝洁公司的三大类九种能力以及它们具体的指标体现。这些指标与PVP丝丝相扣,是员工管理的核心与灵魂。
体会:4年前,一位师姐跟我说,进入宝洁第一周学到的东西,此生受益无穷。看来,她指的应该就是PVP的感化,以及驱动力模型对于个人发展清晰的指点与评估。

基于PVP的职务设计和流程安排
宝洁的每一个职务都有明确的工作要求和标准,这些要求与标准,层层追根溯源,全都来自于“顾客是老板”的最高价值观,各自体现了PVP的要求。员工一个萝卜一个坑,各就各位按照职务要求和流程标准走。所以,宝洁的大多数员工虽然记不住PVP,也不明白工作标准背后的原理、用意和依据,但他们知道自己要做什么、怎么做、求助于谁,这并不妨碍他们每日的工作都是朝着公司的价值观和使命愿景前进。
体会:量化的驱动力模型和标准的职务流程,与公司价值观和使命愿景丝丝相扣,它们既是“铁的法律”,也是精准的导航仪,规范和指导着员工的日常行为。天长日久,它们转化成为员工共同的认知、预期、取向和习惯,演变成为了伦理和道德。渐渐地,没有人记得初始的原因和目的,有的是人人都在为实现公司目标而工作的企业文化和组织性格。在这种文化下,异己分子会感到压力和不适,他们只能重塑自我以期融入,或者出局。文化的过滤和自清功能,有效地实现对队伍的淘洗。留下来的员工都性格相投、互为认可,于是,合作、协同、和谐、效率等“老大难”问题,在文化中得以真正“化”掉。正所谓:管理的最高境界是文化的管理,或者说有文化无管理!
杨旭:和君集团副总裁、合伙人,品牌营销专家,领导力和团队建设专家,和君商学第二届毕业生,曾长期供职宝洁公司、担任品牌经理,和君商学院班主任。

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