福宝贝创始人自述：儿童陶艺中心，如何做到2000万营收
放弃铁饭碗，捧起泥饭碗
了解客户需要是我们做大的基础
盲目扩张。有一年我们觉得我每个月卖七八万，就想是不是人流量多的地方可以卖的更多?我们觉得超市流量肯定很大，在超市开了七家店，结果开完店之后发现，超市人流量是很大，但是今天来的一万人和明天来的一万人基本上是一伙人，导致在超市开的店刚开始营业额很高，但后来因为它没有流动的人流量，所以销售额下滑，后来不断撤店。
商场潜规则。在商场开店的时候，商场的经理会不断提很多苛刻的要求，周一到周五没有什么客人，一到周六周日他就搞一个消防演习，想办法把你的店铺封起来不让你营业。他们的胃口还特别大，我们一般情况下能够给出商场经理黑色收入给到10%左右，已经很高了，但还是满足不了他的胃口，他希望拿到我们公司10%的股份，我们肯定是不同意的。所以后来那个店慢慢的撤掉了。有时合同他只跟你签一年，到一年营业额很好的状态下他跟你说，商场调整了，你这个品类不太适合厂商的发展，要不你考虑撤店吧。为什么商场物价这么高，本身税收加上商场的扣点基本上已经扣出去45%，但是商场还有各个环节。总经理，副总，甚至是电工都得打点。电工会过来检查你，说你各项不合格，如果不送东西就会断你的电，周六周日断一天电你的营业额就会下降，到那个时候再找上面的经理沟通下来一天就过去了。我们一般撤的店是因为有的商场确确实实太过份了，我们无法承受下去。
选址不善。今年在濮阳开了一家店，当时选址的时候它是一个百货商场，三楼两个儿童游乐场都很好，但是底下服装楼层运营不善，整个商场倒闭了，只保留了三楼的游乐场，客流下去导致游乐场包括我们的生意都非常地惨淡，但是因为我们的会员致使我们不能随便撤店，我们一直经营到最后整个商场完全倒闭我们才撤店。
曾经的加盟商，现在的竞争对手，未来的合作伙伴
曾经的一个加盟商后来慢慢做大，现在成为的褔宝贝的竞争对手。我们这个行业属于做开放的行业，我们不怕模仿，因为这个产品一定有非常快的更新速度，或许很快就过季了，我们研发能力他是无法模仿的，他只能跟在我们后边，做出我们做出来的东西，他不能超越我。另外，因为手工幼教这个行业是我们自己开发出来的，我们希望有更多的人做这个事情，把市场做大获取关注度，这个加盟商虽然是我们的竞争对手，我们之间也是合作关系，我们有互相沟通，我们希望你加盟我这个东西，哪怕换一个名字能把这个东西做好，我宁愿这样，也不希望他把这个行业做烂。
现在是20家加盟，60家直营。但是我们现在在洽谈过程中，想收回全部变成直营。有一些店铺做着做着把理念变换了，他一定会流失会员，会员是我们营业额的最大保证。我们每个店有二百左右的固定会员，每个店的营业额都很稳定，但是反过来他们把东西做烂以后，这些会员会流失，可能刚开始销售额不变，但是他的成本下降了，他利润增高了，但实际上他的营业额到后边是下滑的，店铺越做越烂。我们现在思维方式是直接把他现在的这个店收回，把产品做全线更换，这个店铺由总部接管，会给一个月的免费期，所有老会员回店体验一个月，来感受一下总部管理店铺的产品体验。
在店面管理和员工激励方面我们有自己不同的方式：
股东会员制
我们的店开业以后我们会收二十个股东会员，股东会员每个人交一万块钱，一方面占我整个店的1%的股份，另一方面每个月返他300块钱的消费券，可以来我店消费。对于股东会员来说，第一他可以拿到分红，第二我每个月的300块钱的返券会让他觉得很划算。开业两三个月可以把二十个股东会员收齐，每个店收回了二十万，我们可以再做其他店，另外一个好处这些股东会员，他们相当于这个小店铺的小老板，20个会员来店对我们员工有很大的影响力和压力，监督店铺的行为，让店铺服务质量变好。基于这种模式，我们一直以来以这种开店收钱，收完钱再开店这种模式去做的。
项目持有人员工
对员工来说，我们公司是这样的，员工我们有一个很独特的模式叫项目持有人，我们公司有上千种产品，只要员工在我们公司干够一年以后，参加我们项目持有人借款，我们公司会把我们上千个产品中的一种交给这个员工，他们成为某一个产品的供货商，只有非常优秀的员工才有这个资格，他直接和厂家对接，我们不给他提供资金，他自己进货然后再发给公司的仓库，公司仓库再发给店铺，店铺卖出去多少货结算多少货款，仓库缺货的时候再找你要货，厂商通过电话进货打款，不到半个小时就可以把事情搞定，他可以拿到这个项目的10%到20%的差价。对于公司来说实际上我们不用在这个产品上押货，对于员工来说，虽然他只是拿了一个种产品，一家店只是一两百块的一个的收入，但是未来发展到五百家店，甚至一千家店的时候，他的收益会是非常可观的，他们跟公司共同成长，他们愿意为我们开设的新店付出，因为每开一家新店，产品马上又多了一个消费渠道，这是我们为员工创造的价值的方式，希望员工跟我们共同成长共同富裕。当然最大的作用是能够牢牢抓住这些核心员工。其他的公司去挖他，我给他三千，其他公司给他五千，但是他会想到店铺一旦扩张以后，每个月光项目持有人这一块的收入就够多了，我拿工资多少也无所谓了。
随着我们公司的快速发展以及店铺的数量规模的扩大，也暴漏出一些问题：
管理和培训是弱势。我们去年一个月开了15家店，店是开起来了，后期培训跟不上，导致了人员跟不上。因为项目具有独创性，我们所有人员都需要培训上岗，以前店铺比较少的时候，对员工的管理的新品培训，直接通过视频就可以，而且可以挨个调查反馈。现在我们人才出现了断层，所有的店铺营业额下滑，我们意识到了不能盲目开店。
店面现场的管理。之前我们在店面管理有一些错误的模式，一开始的店面是区域性的设计。后来发现，孩子的从众心里特别强，当一个区域里有一个孩子的时候，所有孩子都会来这个区域，区域容量只有五六个人，当其孩子想玩这个，它没有位置，经常导致某一个区域孩子满的没地方坐，其他区域空着造成了面积浪费。后来我们把所有的产品整合到一块，展架都在四周，中间是桌子，不管你玩什么产品都可以在桌子上共享。就会出现有一个孩子玩变形金刚，哪怕你过来三十个孩子五十个孩子玩变形金刚我还是有场地能够同时满足。所以我们项目管理通过不再细分每一个品类，而是让孩子自己选择，由老师指导。
执行力减弱。随着规模的扩大，公司很多东西开始滞后，执行力也减弱了。以前公司新品发布，从产品研发出来到店铺十五天就可以完成。但是现在因为信息滞后导致一拖就是一个月，中间出现过没有新货上的情况。随着店铺增多，我们综合分布的区域经理的管理能力就出现了严重不齐。以前只有40家店的时候，我只需要三个比较好的区域经理就行，但是现在80家店的时候我需要八九个区域经理，因为发展过快他可能不适合做这个岗位，但现在只能让他做这个岗位，导致有的店执行力很强，有的店执行力很弱。
通过加入黑马会，经历黑马大赛，我们对自己公司的发展也做过反思，不管是融资也好或者是上课也好，不仅仅需要是资金，还有思想，以及包括管理融入，考虑清楚这些问题，我觉得我们下一步想再操作二三百家店甚至五百家店是没有问题的。我们力求打造一个儿童娱乐行业的星巴克，以手工玩具为媒介，打造一个给孩子提供快乐童年的体验空间，发展成儿童及家庭周边产品的唯品会。
本文作者：陈鹏飞（胖猴子） 来源：i黑马
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