【案例】鄂尔多斯O2O的大胆实践:卖经销商的货
王静静 王静静

【案例】鄂尔多斯O2O的大胆实践:卖经销商的货

来源:调戏电商


调戏点评:采访鄂尔多斯的过程充满意外:电商总监提出“去电商化”,线上几千款SKU还要继续做大,不再独立备货而是通过内部竞价配单系统卖经销商的货(同时保留线上定价权和利润空间)……

这篇充满干货的采访,我们会分两次推送,将鄂尔多斯这场大胆的O2O实践完整呈现给大家。
“过去想不通,为什么像我们这种线下几十亿的牌子在线上干不过淘品牌?”
“大家都在说些虚无缥缈的理由,什么基因不同、供应链反应速度不同等等。鄂尔多斯的供应链控制能力应该说在行业里面是非常强的,从原料开始都在供应链的管控之内。其实我们在这上面是能够做很多事的。”鄂尔多斯电商总监李凯这句“想不通”,恐怕道出了大部分传统企业电商负责人的心病。
被称为中国纺织服装行业第一品牌的鄂尔多斯,于2010年10月成立电子商务部并开通淘宝商城旗舰店,近四年的电商摸索之路:纵向比有很多突破,比如双十一成绩年年翻番,去年双十一单日3300万的销售额也是任何一个线下实体店无法企及的。
可是横向上,与那些资源远不如鄂尔多斯雄厚的“淘品牌”相比,鄂尔多斯电商似乎还应有更好的表现。
电商总监要“去电商化”
传统企业做电商的包袱是什么?
作为一家有着三十多年历史的企业,鄂尔多斯的渠道构成比较复杂,直营、分销、加盟、商场店、集中仓库各种体制并存,线上线下的管控和同步,一直是束缚鄂尔多斯电商发展的大问题。
对此,李凯大胆提出“去电商化”,企业不再单独为电商做一些事情,而是让电商跟着企业的节奏走。就是说,让电商成为像直销、分销这样的销售体系,运作统一纳入到公司内部。
一味要求线下向线上看齐,有困难有阻力,那就让线上先向线下靠近一步。
一个电商总监提倡“去电商化”,听起来有点让人不可思议?这个道理类似于问如何能让一滴水永不干涸?那就必须让它融入海洋,成为海洋的一部分。
过去,鄂尔多斯与大多数传统企业一样,把电商划出来单独做。电商有一队自己的人马,像经销商一样从企业采购货品,有自己的仓库甚至物流——相当于这波人在体制内“创业”做电商。
这样做,一是职能重叠造成低效,二是受限于电商团队,无论是货品还是市场,覆盖面都较窄。而对鄂尔多斯这样的大品牌来说,做电商的意义不仅是增加几千万销量,更重要的是提升客户体验,塑造与时俱进的品牌形象。
而且,随着互联网对各行各业的渗入持续加深,对传统企业来说,电商已经从新鲜玩意变成了常态化的工作,互不相容的两套系统,矛盾摩擦日益增多,甚至变成此消彼长的内耗。
去除扎眼的电商标签,最大程度展现合作诚意,实际是以退为进的好策略。
突破的两个方向
电商的独立结构最小化,电商职能却要通过整合企业资源,实现最大化。
李凯从两个方向上寻求鄂尔多斯电商事业的突破。一是把货品的宽度和深度做到最大,二是用好线下资源。
鄂尔多斯电商的SKU非常多,冬天销售旺季高达几千款,夏天少一些,也在上千款。而其他服装品牌,一般在二三百个。按照一般电商的操作经验,打造爆款,大单品是提升销售成绩的法门,相应的,SKU就不必太多。
李凯对此却并不赞同。他认为在企业对供应链控制力有限的情况下,需要通过选款、铺货的方式押宝“大单品”。而从消费者的角度看,一定是有越多选择越好。只要把分类做细,比如可以挑颜色、挑花型、挑厚度等,再用不同的页面展现形式降低消费者选择的疲劳感,就能充分发挥电商不受空间时间限制的优势。
所以当手下对李凯说挑款太困难时,他就反问对方“你为什么要挑款?”,“你们的任务就是用页面更好的展现,让消费者轻松自主地挑。消费者自然选择出的‘爆款’,我随时可以加单,做渠道补充。为什么要做类似赌博的挑款?没有这个必要。”
自然选择出的“爆款”,反映了真实的消费者喜好,对以后的产品设计也有很大参考价值。李凯告诉我们,去年他们销量过万件的SKU有两三个,过五千的有十几个。鄂尔多斯的产品都是上千元一件,那么一件单品就创造了千万的销售额,这个单品其实也不算小了。
剩下那上千款销量只有几百甚至几十件的SKU怎么办?对鄂尔多斯来说,这还真的不叫事儿。
因为主打的羊绒衫属于针织工艺,都是一件一件织出来的,所以加单能力特别强。比如一家工厂一天产能是1000件,那么这1000件是一个款、一个色、一个尺码或者一千个款、一千个色、一千个尺码,没有什么区别。最多因为频繁换花让产能从1000降到了800,这是羊绒这种针织类商品在生产上的特性。
鄂尔多斯拥有全国最好的针织电脑车床和供应链逻辑,极限状态下可以把ERP直接插到电脑纺织机上,卖什么做什么,两天就可以出库。发现哪款货卖得好,库存量低了,就马上30件、30件的小批量生产,把库存数加上去。
卖经销商的货
把SKU做宽做深,按以前独立电商班子的做法,不管企业供应链有多强大,加单多快,电商必须自己保留相当部分库存,几千款SKU的管理、搭配、推荐也对电商团队的运营能力提出了更高的要求。电商团队不仅不能削减,还得更加庞大才能支撑得住。
鄂尔多斯是怎么“又让马儿跑,又让马儿不吃草”的?
这其实就是上面李凯提到的,突破目前发展格局的第二个方向,用好线下资源:让经销商成为电商的仓库,承担产品的组合和配合工作。
发现没,上面这句话如果把电商改成厂家、品牌,就是传统的渠道分工啊!按照电商常态化的发展趋势,电商部门内化为企业的电商转型,电商与品牌合而为一,这个分工绝对是正确的。
为什么现在经销商普遍抵触电商?归根结底就是因为你在跟他抢生意,甚至有取而代之的意思。为了彻底解决这个矛盾,李凯提出了一个大胆的设想:索性去卖经销商的货,跟他们做交易。
怎么卖经销商的货?
在打通ERP系统的情况下,电商部门接到消费者订单后在系统上挂出单子,经销商自行决定是否响应接单,通过公开逻辑的内部竞价(其实竞的不仅是价格,还有物流远近、经销商的配合度等),系统自动匹配交易。经销商只需将货品打包好,交给合同物流公司即可。
需要说明的是,在这个过程中,经销商根据自己的报价与电商部门结算,而电商部门以商品网购价与消费者结算。比如经销商为了能优先抢到订单,在ERP系统上报价800元,订单匹配成功后,在淘宝商城上显示为以1000元把这件商品卖了出去。这意味着经销商的报价决定的是电商的成本,电商保留了定价权,也保留了灵活的利润空间。
李凯说,“我们实际上是通过不同的方式做了产品交易,交易环节不一样而已。”只是换个产品交易方式,一切却都理顺了:过去电商独立采销,经销商最核心的仓库、零售功能被剥夺,仅留下售后服务功能,无论怎么进行利益分配,经销商都有被架空的危机感;现在将仓库、零售的核心功能还给经销商,并将系统做得对经销商来说简便到极致(鄂尔多斯的系统服务商透露,在系统定制阶段,李凯对他们最大的要求就是简便,不能给经销商添任何麻烦),方便他们随时参与进来。

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