【深阅读】家电流通价值链全景分析
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【深阅读】家电流通价值链全景分析

  文/施炜 (著名营销战略管理专家,管理智慧自自媒体专家顾问)
  【导读】2013年结束后,苏宁、国美、京东是三家具有代表性的家电零售企业分别交上了令人寻味的财务答卷:苏宁盈利大幅度下降,而它的“老对手”国美在经历了几年艰苦的转型后,终于扭亏为盈;而京东销售收入增速下滑,以5%的毛利继续亏损。而对这样的信息,人们不禁要问:家电线下实体零售店和线上零售店的市场边界在哪里?未来家电市场渠道格局将如何演变?如果把视野扩展至家电产品制造商,它们面对复杂多变的通路环境,将会采取怎样的渠道策略?
  【正文】
  做“加法”的苏宁
  近年来,面对京东等电子商务企业咄咄逼人的攻势,苏宁作出了积极的回应:抱着“不改是等死”的信念,奋力投身到电子商务的竞争之中,构建线上、线下齐头并进的立体通路和服务体系,构建结构复杂、容量巨大的“苏宁云商”体系。我个人认为,苏宁适应环境变化的求变勇气和决心是值得称赞的,其总体战略布局和方向也是正确的。近期利润的大幅度下降,部分原因在于新的竞争要素的投入(如物流体系),部分原因在于变革的代价(探索、磨合的成本),当然,也有部分原因在于策略上的偏差和失误。具体说来,偏差和失误表现在以下方面:
  第一,按照“做加法”的思路,同时在线上、线下两大空间内展开竞争,往往会超越资源和能力的条件,造成资源的分散和稀释,新领域的竞争优势未能形成,而原有领域的竞争优势反而可能有所削弱。而苏宁大举进入电子商务时,还有一个特殊的背景,即线下业务体系和网络体系,由于受到政府家电补贴政策退出、中国经济进入“中速”增长状态、总体市场需求不振等因素影响,正面临收缩和调整,正需寻找新的转型方向;此时将力量分散化,很可能延误线下业务的成长,耽误实体门店的转型和调整。
  第二,苏宁在战略上有点被京东牵着走,对于线下实体零售业务的生存空间和时间的判断过于悲观。实际上,即使美国、欧洲、日本等发达国家市场,线下销售仍是主流形态。大部分美国人至今仍然是在沃尔玛等零售店里购买彩电。就大家电产品(彩电、冰箱、空调等)而言,线上销售并无多少优势:一方面顾客真实体验缺失(试想一下,一个60吋以上的大屏幕4K高清晰彩电,其震撼性的视听感觉,在网上怎么体验?),另一方面相对小家电、服装等产品物流成本偏高,甚至不比线下销售的物流成本低。国美2013年的业绩反过来证明了线下业务的潜力和重要性。
  第三,苏宁线上线下商品价格相同的做法过于激进,短期内弊大于利。苏宁的本意可能是通过线上、线下同价,分流京东等网上商店人群,吸引他们到实体店中来,既享受价格优惠,同时又能得到体验价值和良好的服务。但由于在京东等企业的引领下,网上家电产品的价格要比实体店低得多,苏宁线下商品价格一旦向线上看齐,必然导致自身线上、线下两个体系的激烈冲突(“左手打右手”),以及实体店利润锐减。这也影响了上游家电制造商在不同通路、不同业态上的价格平衡,必然引发制造商的不满和制约;如果再要求上游供应商给予更多的利益空间,在如今家电行业竞争激烈、毛利水平下降的大背景下,也很难如愿。紧张的供应链关系和业态圈会影响实体店乃至线上业务的发展。此外,苏宁的价格政策,也会招致其他零售企业的反弹和攻击。线上和线下,本来是想做加法的,结果有可能做成了减法。
  第四,苏宁的做法,意味着将线上线下顾客视作一个整体,并未加以区隔。实际上,家电网上购买人群和网下购买人群有较大差异,可以据此进行差异化营销,既能更有针对性地服务细分市场,也可以蓄涵价值(收益)、防止价值流失。也许有朋友会问:难道苏宁不能在线上、线下区隔不同品种吗?当然可以,但果真如此的话,“线上线下同价”还有意义吗?
  在互联网大潮的冲击下,所谓的“传统企业”面临极大的挑战,也充满了战略焦虑。苏宁的事例启示我们:首先,在战略方向正确的前提下具体的策略和做法需精准和符合现实;其次,战略就是取舍,需清晰地确定战略重心,民间谚语云:“一手抓两个兔子,可能一个也抓不到”;再次,在喧嚣、浮躁的氛围中,需要有定力,需要认识、把握市场和行业的真实面貌和本质。
  苏宁是一家具有深厚文化底蕴和良好管理基础的企业,只要在战略上作一些调整,完全有可能迅速恢复并重拾升势。在此,笔者有几点建议:第一,切实进行线下实体店的调整、转型,夯实实体店管理基础,创新实体店经营形态,在顾客体验价值上形成新的行业标高;第二,利用互联网尤其是移动互联网的技术和手段,精细化、人性化、信息化地管理庞大的用户群体,深化与用户的关系,深入挖掘市场的潜力,寻找新的经营资源和机会;第三,调整O2O的结构,将“线上”作为一个细分市场对待,为线上顾客提供差异化的品种和服务,避免与京东正面、大规模的资源战和价格战(完全可以高调回应、低调消化);第四,借鉴日本优衣库(UNIQLO)等成功处理线上线下关系企业的经验,不追求绝对的线上线下同价,可以采取基准价格一致,但线上有所优惠的做法(差价在5%-10%之间,基本上可理解为“同价”);有些新产品可在网上先行销售,用以测试市场。第五,和上游制造商(供应商)结成更加紧密和良好的伙伴关系,营造良好的产业链和生态圈,适当调整与供应商的合作规则,重视细分市场中的小品牌的培育。
  做“减法”的国美
  前几年,国美经历了一些变故和风波,最近几年一直在进行调整和变革。艰辛的努力终于获得了丰硕的成果:结束了亏损局面扭亏为盈,经营素质有了明显提升。近年来国美主要在做“减法”:调整、减少了一些效率低、亏损严重的门店,减轻了负担和拖累;同时不追求线上销售的比重,将线上销售作为辅助形式,确保线下的优势地位和盈利能力。除此之外,国美有两个方面可圈可点:
  第一,转变商业模式。以往国美的经营方式基本上属于“混合型”:一方面采购、经销商品,另一方面又提供“平台”,由制造商提供产品,参与定价和市场推广。这种方式的好处是借助、利用了供应商的资源和能力,降低了经营风险,解决了自身的团队能力制约问题;弊端在于上游制造商基本把控了和顾客接触的界面(顾客主要是和产品品牌商打交道,而不是和国美打交道),按如今的时髦语言,即控制了流量和信息的入口。这一方面使得零售商无法有效地积累顾客资源,另一方面也降低了零售商对市场的敏感度,妨碍零售商经营能力的提升。国美逐步从“混合型”转变为“买手型”,即按照市场需求自主定制、采购差异化品种(预计明年可以达到50%),避开和京东等的价格竞争,保持了较高的毛利水平,同时也加快了销售周转(小批量、多频次进货)。这样做,并不意味着国美的商品价格没有竞争力。对于20%左右的无差异(和电商及其他实体零售店相比)产品,国美在卖场里也设置了比价机制,顾客可通过零售店里的电脑与京东商城等线上卖场进行价格比较。
  第二,改善供应链关系。众所周知,国美等大型连锁企业的成长,一个重要的具有内部增强性的机制在于凭借销售规模获取上游制造商更多的利益让渡(表现为各种分割制造商利益的“政策”)。但这也迫使上游制造商向其他传统家电经销商倾斜,扶持、帮助他们成长,并大力建设可控的垂直流通体系(如自营零售体系和加盟零售体系)。也就是说,家电厂家和传统渠道联合起来了,共同抵御大型家电连锁业态的扩张和下沉——前几年,当电子商务尚处于萌芽期时,大型家电连锁即已遭遇发展瓶颈,除内部人才、管理因素外,这也是一个重要的外部原因。进而言之,家电大连锁业态仅凭上游不断让渡利益、产品价格一低再低来获得竞争优势,是不可持续的。国美改善和上游家电制造商的关系,真正实现“相融共生”,从交易关系转化为伙伴关系,为自身的长远发展奠定了良好的基础。如今,市场结构变了,细分消费群增加;通路结构变了,线上、线下业态变得更加多元;制造商垂直可控的通路体系已成气候;制造商竞争结构也变了,大品牌强者更强,差异化品牌做利基市场的细分冠军;因此,国美这样的家电连锁企业必须从以往的“硬竞争”模式中走出来,强化服务和平台功能,以软性的、合作的方式获取成长机会。
  国美等以实体店经营为主的企业的长期焦虑或许在于:今天在电商领域份额较低,会不会失去未来的机会?从长期来看,线上交易和线下交易的成本会趋同,也就是说“线上”未必天然费用低,而“线下”未必天生费用高。仅从商品售价高低角度看,不能认为“线上”份额将会一直无限扩张。其次从顾客体验角度看,“线上”和“线下”并非彼此替代而是互补。尤其对于大家电而言,线下的体验和服务是必不可少的。因此,线上线下相互融合的多种类型O2O模式将会成为商品销售的主流模式。也就是说,“线上”、“线下”的划分,将会在一定程度上失去意义。对国美等企业来说,一方面需创新线下交易和服务方式,增强真实的物理商业空间对顾客——尤其是新一代顾客——的吸引力,另一方面将商流、信息流、物流在线上、线下进行合理配置。重视立体两个空间(物理和虚拟)的顾客交互和沟通,为具有不同购买习惯的顾客提供线上、线下多种通路,协调、平衡好线上线下两方面的利益,跟随环境变化逐步、持续调整经营重心和投入资源,保持动态、整体的竞争优势。对于消费流量,尽可能往有效率的地方引,比如,实体店更有效率,就吸引更多的顾客前来体验和交易,反之亦然。对于线上业务,亦需形成独特的顾客交互方式,提供不同于一般电子商务网站的差异化价值。
  不确定的京东
  相对于传统商业形态,京东是强劲的搅局者和攻击者。其经营方式主要有3个特点:第一,按照互联网领域的竞争规则,借助于资本的力量,投入巨大资源,以较低的价格吸引流量,培养用户的购买习惯,提升电商市场的份额;第二,借鉴当年苏宁、国美迅速扩张时的经验,以通路的规模优势倒逼上游供应商让利,在供应链上切割价值;第三,不断开疆拓土,扩大经营范围和边界(最近与万家便利店签订合作协议,准备进军生鲜产品等领域),将自身的经营体量进一步放大。除以上3个特点之外,京东还投入巨资,在全国建立物流体系。
  京东未来的战略走向具有较大的不确定性。目前的商业模式作为企业起飞时驱动机制和助力器,应该说是有力和有效的。但从长期来看,目前的商业模式需要调整转轨:
  第一,以长期亏损为代价的低价竞争模式不可持续。一方面是因为不可能永远烧钱——京东已融资数轮,到美国上市已是依靠流量融资的最后一步,今后若要融资需以经营业绩为依托了。京东目前的商业模式在互联网领域已属于传统模式了,若不改变则不可能有高预期和高估值。另一方面,从上游供应商获取资源亦会出现边界。如果供应商在电子商务通路上长期不能获得盈利的话,其尝试、探索电商通路的兴趣势必下降,对电子商务通路的支持必然降低。
  第二,京东若实现盈利,产品价格将有所上浮,其和线下的价格差距将会缩小。但京东的综合营运费用率却有可能高于传统业态——许多三、四级市场的传统家电经销商,如果是自有物业的话,营运成本极低,销售费用率在5个点之内。京东只要以赢利为目标正常经营,在产品价格上将不会再有明显优势。
  第三,当京东在产业价值链上强势挤压其他参与者时,上游供应商就会整合其他业态、通路资源,以此制约“寡头”。这出戏在线下家电流通领域已经唱过一回了,未来在电子商务领域也有可能出现。例如,上游制造商可以大力构建自有的网上商店,一些区域性的家电零售商有可能在上游厂家的支持下开设区域性的、O2O型的电子商务网站;更有汇通达这样的线上分销企业,掌握优质价廉物美的上游产品资源,整合乡镇通路,打通农村市场的最后一公里配送,开展乡镇经销商团购业务和农村消费者电子商务业务。
  第四,随着京东经营范围的扩张,其综合性凸显,但专业性减弱,必然有一些垂直领域的专业性电子商务网站和企业脱颖而出,对京东形成分流。京东的主要竞争对手天猫、淘宝也会支持和帮助这些垂直网站——当然,天猫、淘宝出于自身利益的考虑,对垂直网站支持力度不够,双方利益关系亦不均衡,这是另外的话题。
  第五,京东和线下庞大的便利店结盟,有巨大的想象空间,但是如何在经营品种上形成互补(不互补就合作不下去)、双方利益关系如何协调、运行流程如何衔接等问题,都需要在实践中摸索解决。生鲜产品,需要冷链物流支持,可能更适合区域性的电商平台运营;这也符合中国消费者喜欢买新鲜的、喜欢现场挑选、口味偏好差异较大的特征。
  第六,未来我国消费品的商业形态和流通模式将会变得更加丰富和复杂,例如集成式、解决方案型的销售,基于社群的信任型销售等,都会对现有的电子商务模式构成分流。
  京东的优势在于奠定了电子商务市场的领导者地位,拥有巨大的用户群和流量。下一步其战略如何转型,在此提出几点建议:第一,一定要找到低价之外吸引用户流量的价值点,形成电子商务独有的用户体验价值,融入更多的社交因素。第二,建立网上分类商店,部分专业商店转为平台式经营,即由其他主体(或是产品制造商或是专业零售商)自主经营,京东提供各类平台式服务,如界面设计、客流导入、物流配送、支付服务、数据提供和分析、协同推广、客户抱怨处理等;另外部分京东具有优势的领域(如数码产品、家电等)仍然以经销方式自主经营;这两类商店,可以在“京东”整体品牌基础上,以主副品牌方式做适度的区隔。第三,利用京东品牌优势、体系管理优势、物流优势等,整合更多的外部通路资源(传统线下零售商等),构建共赢的O2O体系。腾讯入股京东对此也是有利的。目前,与便利店的合作已经开始,如果模式走得通,可以延伸至家电、数码产品等其他品类的商店。第四,改进与上游供应链的关系,使双方合作的内涵更加丰富,延伸双方的合作链条,不能一味地在价格、折让、返利上做文章。要充分利用巨型零售商集合需求、汇聚信息的优势,开放价值链,与供应商一起把握市场脉动,辨识用户需求,创新产品价值。同时为上游供应商提供更多、更有意义的服务。
  传统家电经销商的出路
  我们把传统家电经销商分为两类,一类是批发(分销)型,二类是零售型的。就前者而言,只要中国市场多层级(一线城市、二线城市、三线城市……)和零售商较为分散的局面未变,它们依然有生存空间;但从趋势看,空间越来越小是毫无疑义的。首先,随着上游品牌的整合,其所能获取的品牌资源越来越少;其次,随着电子商务的扩张及零售集中度的提高,社会流通结构越来越扁平,用户和上游制造商之间的接触和联系越来越直接;批发型经销商在流通价值链上失去了存在价值。再次,由于上游家电制造商在国内市场普遍推行小区域内的精耕细作(“深度分销”),往往划小批发型经销商的辐射区域,使它们只能在局部的区域市场(县级市场、地级市场)上开展经营活动。和手机等行业不同,我国家电业在改革开放之后,起步较早,整合也较充分,形成了一批强势的领导品牌(彩电如海信、TCL、创维,冰箱如海尔、容声、美菱,洗衣机如海尔、小天鹅,空调如格力、美的等),在流通价值链上它们一直起主导作用(构建了垂直可控的渠道体系),因此,批发型经销商不大可能演变成较大区域内多品类、多品牌的分销平台(目前省一级的家电综合批发商已经很少见了),它们中的一部分未来将会变为专业性的物流配送平台;另一部分则成为上游家电品牌的区域市场虚拟管理机构,即更紧密地融入上游家电制造商的价值链,成为上游家电制造商销售组织的延伸,按照厂家的要求管理终端、进行市场推广、实现产品销售。
  现在,我们来分析传统的家电零售商。大体上可将它们分为两类:一是规模较大,主要分布于县城、地级市的地方强势家电商场(部分是区域连锁型的);二是规模较小、主要分布在乡镇及县城的弱势家电商场。前者经过这几年的竞争磨砺,在家电下乡政策的春风下,在上游家电制造商的扶助下,成为了局部市场优胜者和“寡头”。前几年它们顶住了家电大连锁的冲击,目前又面临电子商务的价格压力。其未来的前景是:第一,整合区域市场内同类的弱小零售商,进一步扩大在区域市场上的优势;或者构建区域市场的连锁(自营式加盟)体系。第二,开展区域性电商业务,既作为线下业务的补充,同时也用以消解京东等全国性电子商务品牌的影响。这些区域强势零售商,在用户体验和服务、店面管理、品类管理、物流管理等方面均有巨大的提升空间。
  近年来,在家电下乡政策的作用下,农村家电市场一片兴旺,催生了一批乡镇及县城的小型家电零售商。随着潮水退去,它们中相当多的“体弱者”将会在未来的几年内退出市场。剩下的主要有三种经营模式:一是成为强势上游品牌的专卖店或者准专卖店(以某一个品牌为主);二是成为和电子商务对接的配送和售后服务平台;三是成为区域强势零售店的加盟商。当然,这三条出路,都是以其“弱小”为前提的;如果能通过经营管理变革做强做大,成为区域强者,那就不必走这三条路了。
  家电制造商的渠道策略
  家电制造商,准确地说应是拥有家电产品品牌的制造商(以OEM、ODM方式提供加工服务的制造商如富士康等不在此列),也可以分为强势和弱势两大类。前者通常在至少一种品类(如冰箱或洗衣机)上,市场份额居全国领先地位,同时多品类经营(如TCL,既有彩电,又有冰洗产品等),具有一定的范围经济特色。这些品牌,在可预见的未来,仍然会选择立体、复合渠道模式。重心放在线下,大力帮助传统业态,这是盈利的主要源泉。对于线下各种业态,根据产品特征尽可能进行多元化布局:进入超市、建设专卖店、开发工程渠道、拓展建材市场渠道等。尤其值得注意的是,一些领导品牌,在农村和城市市场,尝试以乡镇零售店(专卖店)和城市专卖店为依托、与零售商合作的直销模式:走进村庄或小区举办推广促销活动,现场订货或购买;或者通过短信、微信等通讯手段向顾客推介商品,组织顾客到展示中心或专卖店体验(不需要体验的顾客直接送货上门),在体验场所实现销售。这种模式,走出零售店门,更加直接、深入地和顾客互动,将触角伸向市场的深部,挖掘市场中的矿藏,将市场做透,是以往“深度分销”模式的深化。其弊端在于人力物力投入较大、管理复杂,但能形成局部市场的份额屏障,加快销售周转,保证产品的附加值不流失,只要做得好,总的来说,投入产出比是很合算的。
  同时,它们并不放弃线上,要么自设网上旗舰店,要么与京东等网站合作。对于网络销售,不同的家电强势品牌态度和策略并不一致。大部分品牌将互联网作为一个补充性通路,采取“走一步,看一步”的实用主义策略,审时度势、顺势而为。在这种指导思想下,部分强势家电品牌将网络销售作为市场推广的手段,在“双11”等一些特殊的日子投放一些产品,吸引眼球,表明自身和互联网并不隔膜,平时并不重视;而部分强势家电品牌亦将线上、线下产品进行区隔,针对网络顾客群,专门提供一些价格较为低廉的产品或一些差异化产品;有时甚至将电子商务作为清理存货的通道。这些企业总的来说注重线上线下利益关系的平衡,抑制产品价格的失控性波动。在汲取了以往和家电大连锁打交道的经验教训后,它们保持谨慎、有底线的合作态度。吊诡的事实是:电子商务以低价模式冲击传统家电渠道时,由于主流家电厂家的不配合(甚至是抑制),从长期看,反而有可能影响了自身的发展。当然,也有家电强势品牌积极拥抱互联网,大力拓展网上团购模式,构建O2O闭环。效果如何,还有待观察。大规模团购,会不会影响成千上万的传统客户,是难以回避的重要问题。
  对于弱势家电企业(规模小,品类单一)来说,渠道策略只能是聚焦:要么以线上为主,要么以线下为主。如果线上线下通路并存,线上价格将使线下通路体系无法维系和稳定,这是许多试图两条腿走路的弱势品牌的惨痛教训。放弃线上,专注于三、四级市场,专注于传统渠道,是大部分弱势品牌的现实选择。只要没有线上线下的比价机制,保护好传统商家的利益,产品性价比尚可,就会在市场上获得一席之地。这样做,从长期看也不一定没有出路,先将自己做大后再改为立体通路。
  如果弱势家电企业单纯以线上通路为主,必须以针对细分市场的差异化产品为前提。如果是同质化产品,希望通过电子商务冲出一条路来(有的企业无能力建设渠道体系),其结果很可能成为电子商务开疆拓土的“炮弹”,把附加值全部打掉。除非有超强的成本控制能力,否则一定会牺牲在线上线下通路冲突的炮火中——问题在于,弱势品牌规模较小,在以规模经济为规则的“红海”里,通常情况下难以有成本优势。如果有了差异化产品(例如“小熊酸奶机”),面向细分的利基市场,在网上与用户深入互动,通过网络实现销售,就是一个可行的、有盈利的商业模式。
  小结
家电流通价值链上有两大主体:制造商和零售商,其内部又可划分为不同类型。同业之间、上下游之间,呈现出复杂的竞合关系,可以形成多种战略联盟。其结构因互联网时代的到来而在不断变化(参见下图)。按此在新窗口浏览图片  在这种复杂多变的态势下,无论是上游厂家,还是下游商家,都需有动态、准确、理性的竞合策略。任何自大、莽撞、激进、迟钝,都有可能招致市场竞争中的失败。在喧嚣、浮躁的时代氛围中把握趋势和规律,不因两边炫目的花草而迷失航向,不因短期目标而扭曲行为,是我们每个企业家最应该做到的事情。
  (注:本文为《管理智慧》原创首发,转载或摘录请注明文章来源与作者)

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