华为是如何成功实施管理变革的?
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华为是如何成功实施管理变革的?



导读:很多企业都在问,如何成功实施管理变革,华为怎样进行管理变革?
长期以来,组织效率低下是大部分企业需要面对的问题。如何在做大的同时做强企业,建立起高效运作体系?实践证明,只有在企业发展过程,坚持不断进行管理变革,才能打造出有核心能力的运作体系。华为之所以能在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中胜出,成为行业标杆企业,是华为25年间不断进行管理变革的结果。
华为前EMT轮值主席、前常务副总裁洪天峰老师在黑马-华为特训营创始人班上回顾了华为的管理变革,并概括为自主优化、引进复制、创新发展三个阶段。

阶段一:1988年-1997年,自主优化阶段

主要变革工作:《华为基本法》起草、QC品质圈实施、ISO质量体系认证、各职能优化

这个阶段的变革,主要是以解决具体问题为主,如研发管理变革,强调了战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力。通过《华为基本法》的起草,在这个过程中形成了一个良好的企业文化,包括变革的文化,公司的顶层设计,逐步构建一个清晰的组织架构。

阶段二:1998年-2008年,引进复制阶段

主要变革工作:引进复制西方管理体系阶段,华为陆续与IBM、Hay、M ercer等公司合作,进行了业务流程、组织、人力资源、客户满意度等六个方面的变革,也进行了信息化实施工作。

这一阶段变革主要是借助咨询公司的力量,请他们帮助华为建立起了各种体系化、标准化的管理体系,使管理的可控性与透明性得到了明显改善。

在这个过程中,将经过实践检验的流程固化在信息系统中,实现了流程管理电子化、业务信息数据化。建立了从客户端(需求)到客户端(供应)的简洁、规范的信息化控制体系,摆脱了对人的依赖,实现了企业的职业化与专业化改造。

阶段三:2008年-至今,创新发展阶段

主要变革工作:进行了以一线作战需求为中心的组织与流程变革。

为有效执行各地区部、代表处、产品线、后方平台的一线作战模式,本阶段主要确定了以代表处系统部铁三角(由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组)为基础的,轻装及能力综合化的海军陆战队式的作战队形,同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式,提出了片区的改革方案,并提出了“蜂群”的迅速集结与撤离的“一窝蜂”战术要求。在这一阶段,强调创新与自我复制,提出“要善于总结我们为什么成功,以后怎样持续成功,再将这些管理哲学的理念,用西方的方法规范,使之标准化、基线化,有利于广为传播与掌握”。这不但是本次变革的指导思想,也为华为未来管理变革指明了方向。

通过持续的管理变革,建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系,使文化与价值观在流程、组织、IT层面落地,支撑公司业务的发展和战略目标的实现。

了解更多华为管理思想,请加入黑马-华为特训营创始人班。

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