华为是如何成功实施管理变革的？
导读：很多企业都在问，如何成功实施管理变革，华为怎样进行管理变革？
长期以来，组织效率低下是大部分企业需要面对的问题。如何在做大的同时做强企业，建立起高效运作体系？实践证明，只有在企业发展过程，坚持不断进行管理变革，才能打造出有核心能力的运作体系。华为之所以能在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中胜出，成为行业标杆企业，是华为25年间不断进行管理变革的结果。
华为前EMT轮值主席、前常务副总裁洪天峰老师在黑马-华为特训营创始人班上回顾了华为的管理变革，并概括为自主优化、引进复制、创新发展三个阶段。
阶段一：1988年-1997年，自主优化阶段
主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈实施、ISO质量体系认证、各职能优化
这个阶段的变革，主要是以解决具体问题为主，如研发管理变革，强调了战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力。通过《华为基本法》的起草，在这个过程中形成了一个良好的企业文化，包括变革的文化，公司的顶层设计，逐步构建一个清晰的组织架构。
阶段二：1998年-2008年，引进复制阶段
主要变革工作：引进复制西方管理体系阶段，华为陆续与IBM、Hay、M ercer等公司合作，进行了业务流程、组织、人力资源、客户满意度等六个方面的变革，也进行了信息化实施工作。
这一阶段变革主要是借助咨询公司的力量，请他们帮助华为建立起了各种体系化、标准化的管理体系，使管理的可控性与透明性得到了明显改善。
在这个过程中，将经过实践检验的流程固化在信息系统中，实现了流程管理电子化、业务信息数据化。建立了从客户端（需求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化控制体系，摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业化与专业化改造。
阶段三：2008年-至今，创新发展阶段
主要变革工作：进行了以一线作战需求为中心的组织与流程变革。
为有效执行各地区部、代表处、产品线、后方平台的一线作战模式，本阶段主要确定了以代表处系统部铁三角（由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组）为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的作战队形，同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案，并提出了“蜂群”的迅速集结与撤离的“一窝蜂”战术要求。在这一阶段，强调创新与自我复制，提出“要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。这不但是本次变革的指导思想，也为华为未来管理变革指明了方向。
通过持续的管理变革，建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系，使文化与价值观在流程、组织、IT层面落地，支撑公司业务的发展和战略目标的实现。
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