华为的逻辑
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华为的逻辑

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[p=27, null, left]导读:今日《中国产经新闻》刊登了一篇关于华为的报道,完整呈现了华为成功背后的历程,现将全文分享给大家。

[p=27, null, left] “企业就是要发展一批狼,狼有三大特性:一是敏感的嗅觉;二是不屈不挠,奋不顾身的进攻精神;三是要群体奋斗。”

[p=27, null, left]故事的开始都是简单的。1987年,已经43岁的任正非筹集了21000元人民币,在深圳组建了华为公司,专做用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理,获得了第一桶金。一晃27年过去,目前华为的员工数已超过15万,业务遍布全球150多个国家和地区,总销售收入达2400亿元左右,超越爱立信、诺基亚等巨头,成为全球最大的电信基础设施供应商。

[p=27, null, left] 一个70岁的商业思想家,10多位40岁出头的战略企业家,几千位30-40岁出头的中高层管理者,率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军,孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为,一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业,它的成功绝非偶然。

[p=27, null, left]华为,一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业,它的成功绝非偶然。

[p=27, null, left] 不知从何时起,华为被冠以“神秘”、“封闭”、“不开放”的名号,鲜有人关注华为在市场、技术、经营管理方面的大踏步开放路线与大刀阔斧的实践。而就在2014年5月2日,一向甚少在媒体前曝光的华为创始人任正非在接受《华尔街日报》采访时表示,华为公司计划加大在欧洲的投资,并以开放的心态融入世界市场的竞争。从低调到开放的态度转变背后,折射出了华为怎样的逻辑?在华为不可复制的成功背后,又有着哪些深藏不露?

[p=27, null, left]是时候聚焦到华为的逻辑了。


[p=27, null, left]聚焦研发,心无旁骛

[p=27, null, left] “华为15万员工,有7万以上的员工都在做研发。公司的销售额2000多亿,超过12%的资金又被投入到研发中。在中国很难有第二家企业能超过这个规模了。”王良明,前华为欧洲区客户经理,从2006年到2012年,在华为工作的6年里,见证了华为的高速发展。

[p=27, null, left] 时间回到1988年,华为创立初期靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时,国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非意识到这项技术的重要性,将华为所有的资金都投入到研制自有技术中。身处房地产热和股票热的核心地带,任正非不为所动,取代而之的是对知识与技术的尊重。同时,他把“保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付比例”写进了《华为基本法》。

[p=27, null, left] 对此,王良明颇有感触。“曾经中国的汽车产业基础很好,但因为走了捷径,与国外合资,最终没有发展起来。反观中国的通信设备领域,超过60%都是华为、中兴这些本土企业。为什么华为能做到行业老大,走向国际?因为华为一直都坚持将赚的钱继续投入研发。从交换机到无线基站,从手机到企业网,华为的规模越做越大,靠的就是过硬的技术。”王良明对《中国产经新闻》记者说道。

[p=27, null, left] 相比之下,数据更能直观说明问题。2013年,华为研发费用支出为人民币306.72亿元,占收入的12.8%。近10年投入的研发费用超过人民币1510亿元。截至2013年12月31日,华为累计申请中国专利44168件,外国专利申请累计18791件,累计共获得专利授权36511件。

[p=27, null, left]同时,华为在德国、瑞典、美国、印度、俄罗斯、日本、加拿大、土耳其、中国等地设立了16个研究所,进行产品与解决方案的研究开发人员约7万名(占公司总人数的45%)。

[p=27, null, left] “华为的研发启用了全世界最优秀的人才,用这个国家最擅长的科研领域的人才为华为服务,比如在印度的研发中心,就有不少软件方面的人才。”王良明说道。


[p=27, null, left] 超低成本,弯道超车

[p=27, null, left] “华为投入1元钱研发出来的东西,欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。”这并非虚言。

[p=27, null, left] 上世纪90年代,中国还没有自己的通信产业,“七国八制”是中国通信市场最好的写照。8种制式的机型分别来自7个国家:日本的NEC和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM公司和法国的阿尔卡特。一个普通家庭若要想装一部电话机,费用相当高。安装电话要先向邮电局交5000~6000元,邮电局再以每部电话2000元上下的价格向交换机厂商采购交换机,而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部电话)。

[p=27, null, left] 1994年,在县城装一部电话机的成本是6000块钱,还要走关系。而1994年,6000块的购买力比现在的6万块可能还要贵。王良明回忆道。

[p=27, null, left]然而,华为却看到其中的突破口,采用了成本领先战略。“不卖最贵,只卖最好;不仅低价,更为优质”。一直以来,华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金,但产品价格并不昂贵,只维持一个合理的利润率。

[p=27, null, left] “10年前,在中国雇用一个高素质的工程师,成本在10万-20万元人民币。但在欧洲,这些巨头要雇同样水平的工程师,要花费10万-20万美金。两个工程师的成本差了10倍,产品价格却在一个平台上竞争。为什么华为能在国际市场站稳脚跟?因为它有一大批中国本土优秀的,且相对国外较廉价的高级工程师。”王良明说道。

[p=27, null, left] 华为的低成本研发优势,低成本的智力型人力资源,为华为赢得了巨大的成本优势。

[p=27, null, left] 除此之外,原材料是华为的另一大成本优势。上世纪90年代,华为与上游原材料供应商之间达成了长期良好合作,且当时国内资源价格较之于国际普遍偏低,因此华为在原材料上所花的成本也相对较低。在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下,华为的物料成本降到了3%,优势明显。

[p=27, null, left] 有人曾经问,华为为什么成功?两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述,一位说:“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述:“电子通信行业是一片深水,只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润,深水则意味着巨大的市场空间。


[p=27, null, left] 远期定价,战略长远

[p=27, null, left] 专注于长远利益的战略格局无疑是华为的逻辑之一。

[p=27, null, left] 2008年中国电信CDMA投标,华为7亿元的跳水价令业界惊愕。其实在1998年的接入网,竞争对手UT卖1800元/线,华为率先推出600元/线,UT就消失了,华为占领了70%的接入网市场份额。对ADSL,华为也是同样的招数,实现华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗?事实证明,在整个产品生命周期中,华为大赚。

[p=27, null, left] “西方的一些上市公司只为当期的财报负责,有时候产品价格降不下来。华为没有上市,如果认定某个产品是战略性的,且未来会有巨大规模,那么一开始也会低价卖出,几年后再赚回利润。所以华为算的不是一个小账,而是整个生命周期的大账。”王良明说道。

[p=27, null, left] 说到华为的长远战略眼光,王良明仍记得在2006年,公司的收入在80亿到100亿美元时,任正非就提出面向400亿美金构架公司的改革。当时很多员工都觉得这不可能实现,然而事实证明,华为做到了。几年前,华为又提出要按1000亿美金的规模来架构公司,战略之长远可见一斑。“为实现这个规模,华为的管理构架、研发人员储备、管理流程等一系列都要逐年做出改革,这是一个循序渐进的过程。”王良明表示。

[p=27, null, left] “高技术企业需要技术储备与研发,因此要有高度的前瞻性。华为的核心是自己内部的一套系统,它必须领先现在的市场需求比较长的时间,5-10年可能都是需要的。”中国企业联合会研究部经济研究处博士冯立果对《中国产经新闻》记者说道。


[p=27, null, left] 员工持股,客户至上

[p=27, null, left] 今天,知道“华为”这个名字的人很多,但细问起来,相信通信产业之外的人,九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目,华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单,这是“一家高薪企业”。

[p=27, null, left] 2012年,刚进华为的应届毕业生,月薪就达8000-10000元。然而,这只是工资,还没有算年终奖与其他福利。在任正非眼中,华为是“三高”企业:高效率、高压力、高工资。他坚信,高工资是第一推动力,重赏之下才有勇夫。

[p=27, null, left] 王良明对记者表示,在国内的华为工作,收入由工资、奖金和股票分红三部分组成。若被公司派驻国外,还有驻外补贴、艰苦补贴、战争补贴。补贴的金额多少依据你被派驻国家的发达程度,越艰苦,越不发达,补助则越多。

[p=27, null, left] 员工持股是除高工资外华为的另一大特色。截至2012年12月31日,华为总裁任正非只持有1.4%的股份,剩下的股票由8万名员工持有(目前华为全球约有15万名员工)。据悉,华为员工是通过“工会”持股,绝大多数员工的持股量为数万股(工作3年的14级员工),而极少一部分人的持股量达到了数百万股。

[p=27, null, left] 按照华为2010年每股分红2.98元的业绩,如果一个老员工持50万股,他将在年底拿到100多万元的分红。

[p=27, null, left] “这种股权分配制度在华为内部被称为虚拟受限股。对于早期进入华为的员工来说,目前他们的股票估计已有50万股。当时他们是1块钱买的股票,而现在华为的股价应该是每股5.42元。”王良明对记者表示,华为的股票需要员工花钱买,每年公司会根据员工的业绩与职级,给员工配发相应数量的股票。作为员工,你可以自主选择买或者不买。与此同时,股票的兑换机制也相对灵活,公司每年大概会有1-2次的机会给员工卖出持有的股票。华为的员工一旦离职,公司会将股票回购。但也有特殊的时候,即在华为工作满15年,同时年龄达45岁以上的员工辞职或退休,公司会给这些员工保留股票,员工仍享受分红。

[p=27, null, left] 对此冯立果认为,按照现代公司的治理结构,华为的股权激励制度是一种比较普遍的行为,但在目前很多民营企业还是以家族企业为主的大环境下,有其进步性。

[p=27, null, left] “华为希望能在公司内部打造一个很好的机制,以吸引全世界最优秀的人才。”王良明说道。

[p=27, null, left] 在华为企业内部,流行着这样一种文化,以奋斗者为本,以客户为中心。“华为发展的收入要依靠客户,因此从市场、研发、供应链到财务,整个公司的组织构架、流程与文化导向都是按照客户的需求来制定的。”王良明表示。

[p=27, null, left] 华为在做国际市场时,无论是运营商的测试人员,还是普通的工程师、总监、CEO,华为员工都有全方位的接触,以期让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型的第一点,就是“发展客户的能力”,其定义是:“这是一种致力于理解客户需求,并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。”


[p=27, null, left] “狼性”文化,杜绝“短视”

[p=27, null, left] “谁能忍受别人忍受不了的痛苦,谁就能走到别人的前面。”华为的成长与发展无不反复验证着这一逻辑。

[p=27, null, left] 华为成立之初,在看起来谁都赢不了的战斗中,忍耐到最后以致获胜,而所谓的“狼文化”就是这样逼出来的。任正非曾说,“企业就是要发展一批狼,狼有三大特性:一个敏感的嗅觉;二是不屈不挠,奋不顾身的进攻精神;三是要群体奋斗。企业要扩张,必须有这三要素……”

[p=27, null, left] “这已成为华为的市场作风与意识。当有一个项目摆在面前的时候,市场的一线团队和总部的研发团队都会不顾一切地扑上去,大家的力往一处使,一心想做好这个项目。”王良明说道。

[p=27, null, left] 凭借这股劲,华为2013年财报显示的销售收入首次超越爱立信,位居全球行业首位。

[p=27, null, left] 耐人寻味的是,已经跻身世界500强的华为,至今没有上市。而一向很少接触媒体的华为总裁任正非近日在伦敦接受媒体采访时表示,华为不会上市,因为“资本市场本质贪婪”。

[p=27, null, left] 对此王良明认为,华为的创业元老和骨干员工都持有大量股份,一旦上市,他们就成了亿万富翁,会失去奋斗的动力。再者,很多企业上市是为了筹集资金,但华为本身的现金流很充沛,同时银行也乐意贷款给华为,由此看来,华为暂时没有上市的动机。

[p=27, null, left] “不过,这并不代表华为永远都不上市。在特定的市场阶段,不排除华为拿出一部分资产上市进行融资,在华为的历史上也曾有过这样的情况。就算华为公司总体不上市,但面向未来,华为的终端、软件、海洋网络、存储等板块和业务单元不排除有上市的可能性。”王良明说道。

[p=27, null, left] 在英国伦敦直面国外记者各种热点话题的追问,任正非还反复强调了一个关键词——开放。无论对于个人,对于华为,乃至对于中国、美国的看法,任正非都认为开放是促进进步的力量。他表示,华为之所以能进步到今天,与华为本身的开放有关。

[p=27, null, left] “现在任正非强调的开放,是相对于封闭来说的开放。在此之前,对于西方媒体和产业界来说,华为整体是一个比较神秘的角色。”冯立果对记者表示,若要做到开放,首先从公共关系的角度来说,不上市则意味着华为的信息披露要加强。任正非此次接受国外媒体采访,谈论公司的战略,这本身就是一种开放的态度,是一种进步。同时,开放还涉及股权问题,公司更多的信息披露,交易披露,财务信息披露,以及公司核心管理人员的信息披露,都是外界所希望获得的。但这是一个过程,需要斟酌。

[p=27, null, left] 对于华为的狼性文化,冯立果认为任正非相比以前表现出了比较“柔软”的姿态,狼性的姿态反而少了许多。

[p=27, null, left] “一个公司的成长过程中,文化并不是一成不变的。一直以来,华为全力以赴专注于研发,走高端研发路线。任正非认为高科技企业必须依靠大量的人力智力投入去攻破一些技术创新上的瓶颈,如果按照传统的方式,按部就班,很难弯道超车,达到跨越式发展的效果。因此,狼性文化是市场竞争的需要,一种时不我待的紧迫感。但是,现在华为的市场规模已经达到了全球前三,剩下的是一些攻坚市场,如美国、欧洲,华为市场规模的增速并没有以前那么大,且边际产出也在逐渐下降。此时,华为若能转换原本的进攻性策略,采取柔性的、更加开放透明的姿态会更好。”冯立果说道。

[p=27, null, left] 就在华为开始创业的20世纪80年代中后期,国内诞生了400多家通信制造类企业,但这个行业注定是场死亡竞赛,赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。华为为什么可以活到最后?华为为什么不上市?问题的答案已昭然若揭。若真要探寻华为最重要的成功因素和背后的逻辑,或许可以用冯立果博士的这段话作为回答。

[p=27, null, left] “谈企业文化的人,会侧重于华为的组织构架和公司制度;专注高技术行业发展的人,会把华为的技术研发与创新战略看作最为重要的因素;研究企业家的人,会认为任正非在华为内部的领导力、前瞻性与企业家素质是最可贵的。但事实上,这几个方面都非常重要,不是所有企业都全部具备。或许也有企业能做到这些,但若处在一个比较小的行业内,也难以达到华为今天的规模。所以,华为的成功与其行业选择也有着密不可分的关系。”



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