纳斯达克最年轻的的敲钟者曹允东:我创业中的反思
作为纽交所历史上最年轻的敲钟人，曹可谓少年得志，三十不到，他便收获了自己人生的第一个亿。之后作为天使投资人更是时有所得，他曾间接投资了京东等大规模电商公司，可以想象这将是一个赚得盆满钵满的机会。当然，曹还有另一个苦哈哈的角色——电商创业者，在哀鸿遍野的垂直电商领域，曾经狂想珍品网三年便上市的他，选择了低头打磨产品，“要趴在泥里磨炼产品而不是站着，因为你站着的话想法就会太多。”
以下为曹允东口述：
“唯一不变的是人性”
我是2003年在北京大学读书的时候开始兼职做学而思这个项目的，2010年上市时其市值超过13亿美元。做学而思的第一天，我也没想到它能这么快上市，这一切虽然有些偶然，但这也源于对这件事情的执着，以及对教育公司管理和营销手段的全面提升。
当然，做学而思经历过了很多磨难。2004年，学而思老师数量总共不到十个，其中有两个骨干老师看着我和张邦鑫两个“小孩”把生意做这么大，便“造反”带走了我们将近200个学生另起炉灶。对于刚刚开始创业的我们来说，这是一个最致命的打击：自己心疼的不是这么多学生被挖走，而是对人性的质疑，觉得以后不敢相信别人了。
我记得特别清楚，那是个下雪的冬夜，自己请这两个老师在知春路一个叫“无名居”的餐厅吃饭，恳请他们不要走。这两个人断然拒绝，他们已经谋划了半年，而我却全然不知。
我们便反思自己该选择哪条路，是继续信任别人还是把授权收回来。我们发现是自己体系有问题——激励不够。2003年，我们的老师每小时收入已经达到100元，我认为是比较高了。但是他们一算每节课能收学生2000元，自己只获得300元，便觉得太少了。后来我就悟明白一个道理，我们的老师有一半是兼职，他们周一至周五在学校上课，周末到学而思上课，图什么?很大程度是为了增加收入!
于是，我们便把整个老师体系重新梳理一遍，实施了一系列改革，类似军衔制，比如每班15个学员的编制(若超过15个人老师可以多拿多少钱)。我们后来招新老师也从福利待遇方面给他们让利，我们用最高的薪水来吸引优秀老师，当时一个好老师每年能挣30万元。现在，学而思还在沿用2004年的体系，大框架没有变化，教师队伍非常稳定，师资也更加标准化。
我们后来也逐渐降低了对老师的依赖性，每节课都细化到了该怎么说话，比如讲解完一个题之后要讲个什么笑话，什么时候该讲一个励志的故事，这些看起来很土，但实际很有竞争力。
这个危机也一定程度上提升了我个人的抗压程度。你要相信人性的真善美，你要反思自己，你不要发现问题就恨别人，否则本来对你忠诚的人也会背叛你，而这肯定会带来无休止的恶性循环。时代不同，方法和技巧可能会有变化，但唯一不变的是人性，你要在整个创业过程中加以学习，自己战胜自己，自己克服自己的缺点。
“学会做减法”
刚开始的时候，学而思既有奥数培训项目，也有英语和语文辅导项目，但在教学过程中，我们发现自己其实不懂英语和语文，于是就吸纳一些小创业者进来，但这也很容易造成分裂的问题。2005年，我们做了一次减法，把英语和语文辅导项目都砍掉，只留下了奥数这个产品，英语和语文分别是在2008年和2010年才重启。从学员年级上来讲，我们也非常专注，只做五、六年级学生的辅导，初一、初二也是顺着做下来的。
期间有很多诱惑，有机会可以挣更多钱，但是我们坚持下来了，大家觉得我们挺傻。因为资源和人才都充足的时候太少，学而思2005年年收入不到一千万元，我们的能力不够强，所以才做了项目减法，采取了集中精力攻山头的策略。
其实，百度也有很多失败产品，它一定要减掉砍掉，否则拖着会是一件很难受的事情。马化腾也是这么干的。通常，在融到大规模资金之前，创业者应该做减法，少做一些事情是最好的。如果一个人抵御不了诱惑，他就不太适合创业。一个好创业者的判断标准不是多上马了多少个项目，而是拒绝多少个。
当然，在这个过程中，我们仅仅关注奥数一个学科，但我们精细化了产品，首先发明了分班的市场，比如精英班、普通班和提高班，这样拆分对学生的吸引力更大。到了2008年，学而思获得了爆发式的增长，学生数量达到了几万个，年营收高达2.8亿，这正是因为我们之前一直在做积累，没有提前消耗品牌，甚至2007年之前我们一度只在海淀办学校。
所以，创业者不要上来就说颠覆，因为能不能把产品打造磨炼好是一个很大的挑战。
“上坡踩刹车，下坡踩油门”
现在，学而思的市值在20亿美元左右，我们大概用了七年时间将其打造成了一个上市公司，原来我们是计划2012年上市。但我们的竞争对手巨人学校在2008年获得了一大笔风投，这促使我们不得不提前面对融资、上市的问题。
当时，我们的收入已经做到了两个多亿，净利高达40%，所以我们根本不缺钱。但是巨人集团融资之后给学而思带来特别大的压力，它拼命挖我们的人，给我们施加特别大的压力。我们不得已走上了融资和上市的路。
从2010年5月1日启动上市，到当年10月20日完成上市，学而思只用了5个月的时间，这是一个很惊人的数据，在中国可能没有人比我们更快。上市之前，我们内部斗争非常激烈，因为有人愿意当年上市，也有人不愿意，按照规划我们应该2012年上市的。
大家知道，2009年资本市场状况非常差，而2010年突然非常好，所以上市计划就提前了两年。我当时怎么说服团队的呢?我首先告诉他们，上市并不是为了钱，而是为了上市公司这个品牌效应。此外，上市公司还可以获得很多资源，得到更多的保护。最重要的是这对创始人也是一次锤炼。如果你知道了怎么在这个过程中利益博弈，并管理好自己的公司，这对自己的人生将是一次极大的历练和提升。
人的一生都是在自卑和自信交织的过程，比如我曾经说某电商创始人是那种“下坡时踩油门，上坡时踩刹车”的人。记得小学时候，看过一个挖井的漫画，一个人东挖一下西挖一下，没等到挖出水他就渴死了。
在整个创业过程中，你都要克服自己心里的绝望和失望，除了调节自己适应新的方向，还要去激励自己。如果方向是对的，你不要轻易怀疑自己，你要怀疑的是自己的做法，你的微创新是不是有问题，你的团队是不是有问题。黑马营营歌《坚持》非常有意思，其实坚持就是为了一个期待，希望大家在创业过程中好好坚持，实现自己的期待。
“趴在泥里别站着”
离开学而思之后，我开始做珍品网。大家看到很多连环创业者做的企业都很有连续性，比如季琦，他创办了携程、连锁7天和汉庭酒店三家企业。而有些人就觉得我很“神经病”：教育做的好好却跑到电商这个行业。当时有两个原因促使我做了决定：
第一，再不做电商就没有机会了，事实也是这样，2012年基本没有新的电商加入。
第二，关于学而思发展战略，内部有分歧。2010年有四家教育公司上市，这非常疯狂，我认为2011年-2013年行业竞争一定会非常惨烈，这三年也一定是整合的三年，所以我们一定要上市融到的钱在三年内花掉，用来消灭对手，并在北上广深建立阵地，但是我们团队希望像原来的节奏一样慢慢发展。这件事情很简单，后进者不光面临着老师的门槛，还面临着写字楼和地理位置的门槛，所以我希望把很竞争对手要么投资掉，要么消灭掉。
在做企业的过程中，企业实际上是跟着你走，你能不能提升能力，脑子里有没有战略是非常重要的。企业小的时候，你要关注产品，企业大了，你一定要关注战略、人才和布局。比如马化腾一开始也是不善言词，现在他讲什么都讲的很好。而学而思在整个建设过程中，体系非常强，副总裁完全可以做成这件事情，所以我也可以放心离开。
做电商之前，我没想到电商有这么苦。在开始做珍品网的时候，我有一种盲目的自信，因为既然自己能学而思网站做得那么好，电商肯定也不成问题。然而，我后来发现原来做的那些东西太简单了，跟电商相比，简直就是幼儿园和研究生比。
起初，我和雷军聊过很长时间，让他帮忙判断要不要做这件事，但他没有给特别多的建议，只是觉得有谱。所以，创业者只能靠自己，你要是听我今天一个讲课就会创业了，那是不可能的事。创业成功是一个小概率事件。
我做珍品网和做学而思的心里期待是不一样的，做学而思没太多期待，做一天算一天，没有说哪一年做多大哪一年上市。我做珍品网是有规划和期待的，期望值也“非常简单”：在2011年做到第一个月销售额100万元，第二个月200万元，第三个月300万元，三年上市，按照原来的节奏今天应该去纳斯达克敲钟的。
就像在疯狂的股市一样，你理解不了自己期望，因为你自己已经疯狂，当大家都疯狂时你是感觉不到疯狂的，但过两天你就会觉得当初为什么这么傻。巴菲特为什么能发财?因为“别人疯狂时我恐惧，别人恐惧时我疯狂”。大家都知道他说的话，但却很难真正践行。美团网的创始人王兴就干了一件别人疯狂时他没疯狂的事，别的网站拼命烧钱的时候他没烧，现在美团已经是老大了，别人没钱投广告了，它却开始有效率地投了。
所以，创业者一定要有自己的逻辑能力和判断能力，在大家疯狂的时候你也疯狂，也许你能挣钱，但挣不了大钱，如果大家都心灰意冷你也心灰意冷，企业也差不多玩完了。
这两年，我们经历了太多事情，没有供应链，市场不灵。珍品网是2011年6月上线，但到12月一订单都很少，里面有一个亟需弥补的一环便是供应链。我们是2011年6月之后开始建供应链，当时想当然认为杭州有奢侈品代工厂，以为找到他们就可以找到奢侈品。实际上是不可能的，做代工的工厂跟品牌根本没有关系，所以基本浪费了半年时间。
珍品网最开始是模仿英国的一家奢侈品网站，现在已经第四版，这一轮的产品已经超过它了。这两年，我痛下决心，告诉自己遇到困难的时候，一定要要趴在泥里磨炼产品而不是站着，因为你站着的话想法就会太多。如果你真想花精力做成一件事情的时候，一定要闭关，不停地磨炼产品，不能想太多的东西。我们现在一点点做UI和UE，不把钱扔在广告上，把更多的重心放在人才打造方面。
奢侈品行业正演绎“剩者为王”的规律,而今年我们一定会把珍品网做成奢侈品电商第一品牌。
课堂互动
黑马营学员(章临石化创始人范庆河)：国家对奢侈品送礼这块打击很大，这对你们有没有影响?
曹允东：肯定是有影响，过去有很多国企大客户在我们这订货，现在少了。但我觉得冬天越冷越好，把该冻死的都冻死。
黑马营学员( 携车网创始人章正超)：因为面临融资的压力，我们App(一个做车辆维修O2O的项目)就不能不谈量，我们首先选择了上海，然后准备扩张到别的城市，但又害怕过快消耗，使后边的发展缺少爆发力。
曹允东：作为一个企业家，你要了解自己的企业，判断这个事情是不是可以发力了。这个道理很简单，一个蜡烛用风扇吹肯定会吹灭而不是吹旺，如果是一堆柴则越吹越旺。别人很难能帮你做判断，这个判断一定是基于你是不是已经把产品磨炼得很好。上海地区你真的做透了吗?上海地区一天只有两单吗?不可能，中国人对修车这件事情都有点恐惧心理，你的App肯定是有需求的，你怎么产品优化，怎么让更多人的知道，怎么用相对廉价的途径去传播，这是你需要考虑的。
黑马营学员(北京众力互行创始人高丽丽)：我们作为一个创始人来讲，有没有方法拓宽自己的性格边界?自我认知更清晰?
曹允东：人的一生都在探索自己，我未来能做多大自己也不知道，但这才有意思。如果知道了自己的边界，肯定就会停止，然后退休钓鱼去了。
我刚才讲的整个历程，大学刚毕业去做学而思，到后面去融资上市敲钟，我都在不断提升自己，我希望激励自己做的更大、成长得更快，我现在也希望自己每天都在进步，我在过去的半年都在研究互联网营销，现在的营销跟我们原来完全不一样。
黑马营学员(51talk创始人黄佳佳)：在面对强势的竞争对手时，创业者应该采取何种策略，很多导师说要专注自己的东西，不用太在乎竞争，但美团网采取的是敌进我推和敌疲我扰的策略，58同城则是坚持比赶集网多投一倍的广告，都是很在乎竞争的。
曹允东：我听说过你的在线教育项目，做的也不错。实际上，你还处在早期磨炼产品的阶段，你要等做大了之后再去看对手。2008年，我一直要求自己的团队不要看别人，甚至连别的网站都不看。当然这取决于你从事的是什么行业，比如制造业，你当然要挖有经验的人，像我们在线教育这样的新兴产业，你没有什么可挖的人，更多的是需要提高团队能力，做好自己的产品。
黑马营营学员(掌游天下创始人何鹏)：我想请教您一个关于团队方面的问题，我的一个合伙人因为家庭问题可能放弃跟我共同创业之路，我应如何应对?
曹允东：首先，如果大家没有不能调和的矛盾，我建议你们的团队尽量不要散架。现在是正是手游创业的最佳阶段。
我离开学而思的时候，它已经非常成熟了，没有任何分裂的风险。在学而思整个发展历程中，我们有很多次要分裂的经历，我们也有很激烈的争吵，是不是要把公司分开。如果真的分裂了，就相当于买了一辆价值一百万元的车，现在拆开成一个兄弟一个轮子，车架子一拆根本不值钱，只有合在一起才具有价值。
2010年我的离开是一个很稳定的事情，而且有上市公司的保障。此外，我离开最重要的原因是自己去做电商。我离开学而思的心境跟以前完全不一样，2010年我是最志得意满的，因为两年前我就挣到了人生的第一个亿。我觉得教育已经没有什么好做的了，我离开学而思之后也学到了更多的东西，这对我个人的提升是非常大的。因为人的一生都是一个学习和进步的过程，这也是创业者要追求的目标。也许，期间你会犯很多错误吃很多亏，但你的自信和能力是在不停的积累。
黑马营学员(上海卓思控制技术创始人汪建锋)：一般情况下创业都有合伙人，怎么评估有没有必要调整股权结构?
曹允东：调整股权是件风险很大的事情，因为每个人都有自己的角度。曾经有个测试，让大家匿名写自己对公司贡献有多大，结果是每个人写的都会比实际情况平均多出3倍。我不赞成频繁调整股权结构，但是如果你觉得这个人干得不好可以让他出局，但这需要智慧，我不好判断是你的问题还是他的问题。学而思是经历很多轮调整的，不是股权结构变了而是管理方法变了，比如早期我和张邦鑫各管半年。后来，他管初中我管小学，他管小学我管初中，接着他管分事业部，我管一对一和外地分校。这样，如果大家争执不下，每个人都会有一定的独立权。
每个公司的股权架构跟历史沿革有关系，对于大部分创业者来说，合理的股权结构应该是这样的：第一大股东占股40%-50%，第二大股东占股10%-20%，其他应该就都是小股东了，5%左右。如果第一大股东占股90%就没有意思了。
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