【案例】腾讯的核心竞争力会是什么?
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【案例】腾讯的核心竞争力会是什么?

    
知乎用户:Andy Pan
  
我决定在国外出差的最后一晚晚点休息,在酒店静静的认真的回答这个问题。我尽量客观的负责的回答,不愤青,不炫耀,不攻击,用朴实的语言。只代表我个人的思考,不代表公司。
  
腾讯最出名的是PC端的即时通信(IM),有一种普遍的认识是IM(用户关系链)是整个腾讯竞争力的基础,平台和核心。在PC互联网端的后续出现的很多产品,特别是一些细分市场的产品(由其他公司先发),腾讯通常能够后来居上。这一点也最为人诟病。主要批评是两点:1.依赖绑定 2.扼杀新兴公司
  
我之前服务的公司是微软,和腾讯非常非常相似,也是构建一个巨大的平台,然后在后续的新兴领域不断超越已领先公司(从Borland,到Wordperfect,到Netscape),被诟病的点也极其类似:1.依赖绑定 2.扼杀新兴公司
  
因为这些,我非常认真的思考过这个问题。我有一个想法,算不上结论,只代表我目前的考虑:有些公司,他们的产品模式决定了商业模式,尤其是平台性产品公司,注定是先期在搭建平台的努力和投入,在后期的应用上才得到回报。在微软做DOS, Windows的时候,为了赢得一个平台的努力和所冒的风险,如果只算当时Windows本身的回报也许会是不值得的。因为平台产品市场基本是一个零和游戏,你赌整个公司在上边,做不赢就消失。如果只算那个平台产品本身的收益,聪明生意人都不会投资的。那么冒了巨大风险而万幸成功的企业,所有的努力将会这个平台后续应用的回报获得,因为这是之前的努力的回报的一部分,属于分期还款加利息。举一个不恰当的例子,一个从艺20年终于成功的名角儿,拍广告30分钟挣100万。如果单从这回报看,是不公平的暴利。但是事实上,商家购买的是角儿的影响力,这影响力是之前20年不停积累的结果。也就是说这100万从他20年前就开始挣了,这30分钟只是最后的兑现。
  
同样的道理,也适用于腾讯的IM。算上当时做IM,无收入,竞争对手多,创始人还在继续坚持做。这所有的投入是为了打造一个平台,而这个平台怎么挣钱当时也不清楚。但是后来在这个平台上各项赢利的产品,其实有相当一部分是当时做IM的劳动回报,只是延期而已。
  
同样的模式也适用于其他平台级厂商,比如Facebook,360等等等等。
  
多说几句: 这样的模式就注定了有些平台级公司,随着时间的推移,会进入到各个细分领域。这个说实话,无可厚非。之所以有细分领域,是因为用户有需求,平台的用户也是用户,作为平台加应用厂商,为平台用户提供自己在该细分领域的服务也是正常。不举IT界的例子,最早的DIET软饮料是1952年的NO-CAL,新兴公司,只在地方销售;然后是DIET RITE,取得较大成功;引起大公司关注这个市场,1960年百事推出DIET PEPSI,DR.PEPPER在1962年推出自己的DIET饮料。1963年终于可口可乐公司进入这个市场,推出TAB,取得巨大成功,后来演变为DIET COKE. 这是细分市场的新兴公司必然会遇到的一个挑战,更大型的公司认为这个需求成为一个大众需求就会进入这个领域,新兴公司可以选择被投资被收购从而延续自己的价值(比如ZAPPOS被AMAZON收购,YOUTUBE被GOOGLE收购),这也是新兴公司的一个成功。当然如果这个新兴公司认为这个细分领域可以成就一家更大规模的公司,即便大型公司进入这个领域也无法与之竞争,这就是公司领导人对产业和对自己的判断了,有成功的案例,也有失败的案例.这是领导人的GUTS,愿赌服输. DROPBOX的创始人拒绝苹果的收购,他要为他以后的成功失败担负荣耀或责任。大公司进入细分领域也有失败的案例,微软进入消费领域很少有成功案例,腾讯在进入电商,搜索领域后也不是所谓的“大兵所至,片甲不留”。
  
回到主题: 所以,对的,我相信IM平台是核心竞争力之一。
  
从IM出发,我觉得衍生出来的竞争力就变成了,信息双向传递而产生的独特的竞争力,这个竞争力包括:信息实时直接触达最大范围用户的能力,用户反馈回收的能力。有了第一种能力,使得平台上的应用产品对于用户的discoverability直接增强,从而使得用户对新产品有快速的认知;有了第二种能力,使得产品在滚动,迭代的过程中,会越来越成为一个好的产品。因此,两者配合,使得腾讯公司在用户的新需求出现后,可以迅速的跟上新产品,并且快速的使得新产品达到相当的品质。
  
于是,这种公司与海量用户之间信息双向沟通的能力也是核心竞争力之一。
  
再往后衍生,海量用户服务能力,海量用户架构,运营能力都成为竞争优势。我就不详细说了。
  
最后,我想再说一下我看到的另外一个核心竞争力, 就是员工的群体性努力,群体性指的是几乎所有的员工,从CEO,总裁到基层。你可能会说,每个公司的人都会说自己员工努力啦。我要说的是,无论是微软,还是腾讯,员工_真的_很努力,工作的负荷远远超过我工作过的其他公司,也超过我身边认识的其他公司的员工。在微软,我觉得几乎每个人都或主动或被驱动的常年维持大负荷的工作。当时和Nokia合作项目,Nokia总部的人对我们说,印象最深的就是他们不论什么时候发电邮,我们都会马上回,似乎没有时差一般。一次半夜一点左右,他们的一个邮件需要三个职能的同事回信写工作细节,10分钟之内,我看到我和我们几个同事的邮件全部发出来了。在腾讯,晚上门口长长的的士趴活的队伍早就是一道风景线了,一次我带IT界另外几个著名公司的朋友在很晚的时候到腾讯,他们的反应几乎是惊呼。我几乎经常性的在晚上1点钟左右还不停的收到同事的运营报告,数据分析。我认识的经理也差不多都是这样。这种努力为什么是一种核心竞争力呢?因为这其实反映的是一家公司管理庞大知识型工作者群体的能力。我记得我在微软时,和一个美国的资深的开发主管聊微软的竞争力,他的回答就是,微软的竞争力在于自己管理这么大规模的一间公司,虽然不能说管理的多好,但是至少还OK,不太会犯致命的错误,持久战中等对手犯错误。那么竞争对手你要小心,新兴公司随着业务进步,公司变大,会面临很多必然的问题,如果人性弱点浮现(因初期成功骄傲自满,组织变大无序的政治斗争),一个错误就会被这种从上到下很努力的公司超越,变成灭顶之灾。他举了NESCAPE的例子,一个灾难性的烂版本出来,终于被IE超过。(说到这里,我想起来乔布斯97年回归苹果,介绍微软投资时,对应台下嘘声说,你们要搞清楚一件事情,苹果没做好,是我们自己搞砸了,不是因为别人。我有时看到业界一些公司的公关稿时,经常会想起这段话。)一家全员都非常努力的公司,犯巨大错误的机会可能会比较少,因为如果价值观走歪,策略愚蠢,员工会考虑一个问题,我这么拼命是值得的吗?我觉得格外努力的员工群体会帮助整个公司在出现问题的时候立即察觉,无论是从优秀员工离职率还是别的调查。
  
写这段文字的时候,我不停的脑子里面浮现出来我部门的几个同事深夜工作的样子。
  
因此,我觉得这种非常努力的员工和工作氛围,而导致的一种竞争力,也应该是核心竞争力吧。
  
以上就是我长期思考的一点想法。感谢知乎的周源发了问题邀请,促使我把这些想法整理出来。腾讯当然有缺点有不足,不过我还是觉得看同行的时候,见贤思齐,见不贤而自省是应有的态度吧。
  
知乎用户:张亮
  
局外人观点,见笑。
  
1. 马化腾。
  
2. QQ 这款史无前例成功的 IM。它不仅连接了数亿中国用户,还成为了中国最主流的生活方式、娱乐手段、虚拟财产、个人成就系统。
  
3. 长期布局获得的交叉推广能力,说穿了,中国互联网业绝无仅有的流量能力。
  
4. 自 2003 年起在游戏领域积累的变现能力。中国互联网最赚钱的市场是游戏,最大的游戏公司是腾讯。
  
5. 2、3、4 三者相加而成的生态系统。百度有流量平台和收入平台,但缺乏用户平台。阿里系有自成一体的卖家网络、交易系统和活跃用户群,但对这体系之外的流量无控制力。
  
6. 极早布局于无线,且拥有产品和收入两套人马。无线领域的成就让它在移动互联网时代难以撼动。
  
7. 全公司长期积累的技术实力、产品能力。腾讯内部很少说某个技术是实现不了的,以至于腾讯的不少产品经理出去创业时发现有这么多以前意识不到的难搞的技术问题。产品能力不说了。
  
8. 心态上,没有因为公司变大而放不下身段,市值五百亿美元的腾讯较好的保持了其危机感和血性。虽然也让 360、新浪微博、迅雷、淘米、YY 夹缝中成长起来,但从未出现过微软对 Google、Google 对 Facebook 那种严重忽视。
  
9. 微信。个人认为,微信相当于腾讯到二次创业,至少确保了它的根基基本无人能撼动
  
10. 你懂的。
  
知乎用户:夏勇峰
  
本来不想回答这个问题,因为有时候核心竞争力的反面就是核心问题,不过架不住这么多邀请,简单回答下。以下仅代表个人观点。
  
关系链或者生态链,只是表面的核心竞争力,这里涉及到另一个问题:为什么腾讯的生态链能做起来,而别人的做不起来?当年那么多模仿ICQ的工具,为什么只有腾讯成功并走到了今天?
  
1.企业文化。三点:腾讯是一家深圳公司,有潮汕人的风格,注重实际,“接地气”(也就是深入产品和用户),且危机意识较强(有个例子,汇报时不来虚的,用数据和用户反馈说话);内部包容性强,对事不对人(前MSN团队从熊到殷都融入得很好,前投资人Martin领衔腾讯投资与管理,相信Google团队也融入不错),如此良好的包容性在其他公司是不可想象的;耐心,可怕的耐心。
  
2.管理体系。有几点:各产品线自由度高,灵活机动,决策权多在炮火前线;虽然由此会导致一些内部竞争,但矛盾层层上报,良好的EVP沟通(高层一致性)使得不会产生根本问题;最重要的资源部门即时通讯部不会在KPI中有营收考核。还有一些,暂时不提。
  
3.产品能力与运营能力。在解决娱乐需求上,清楚用户的痒点在哪(与之对比,对痛点的缺失已经用“学习”别家产品的学习能力弥补了);能有效调动用户的积极性与粘性;各个产品能将争取来的内部资源发挥到极致;重视用户反馈,尤其是反馈的渠道必然在产品设计之初就考虑;学习能力。
  
4.基础建设。遍布全国的IDC与CDN;内容分析与检索(文件传输、视频);底层安全与稳定,等等。
  
5.勤奋的EVP团队。
  
6.现金。
  
差不多就是这些,其实有些竞争力是一而二、二而一的,看从什么角度分析了。
  
这样的腾讯,核心问题实际上也很清楚,第一点就是目前的体系无法支撑真正的创新(不是谢文老师口中那种虚的创新),从上到下都太接地气,反过来说就缺乏真正静下来思考更深远问题的人(包括马化腾)。
  
第二点是,整个腾讯体系依赖EVP团队的勤奋来运转,虽然有制度支撑,但最终解决问题的是人而不是制度,这虽然提高了效率,但却面临不确定的风险,这一点在腾讯的下一个10年可能会暴露出来。
  
第三点,这样的腾讯,自身的生态系统与整个中国互联网的生态系统有不可调和的矛盾,在互联网快速发展、新蛋糕新空间层出不穷的时代这不是大问题,但一旦整个市场进入稳定期,新蛋糕木有了,摩擦的伤口创面就会变大。
  
最后一点是所有大公司共同的问题,公司越大、在之前的路上越成功,转身就越难。
  
知乎用户:匿名用户
  
这个问题其实很值得探讨,可惜我稍微觉得大部分的答案都有点隔靴挠痒的感觉,可惜了。为了不引起争议,所以匿名回答一下吧。纯从战略层面分析,都是大实话。
  
腾讯最核心的竞争力是其IM平台这个是不争的事实,限于篇幅,具体的历史背景就不介绍了。不过想特别指出的是,何谓平台? 拿QQ为例,重要的有几点:
  
第一,从前台测看,QQ作为一个即时通信软件具备了占领用户桌面的巨大战略意义(同类的典范还有360,也是为啥360和QQ天然矛盾深刻的底层原因),这点上是其他纯web类产品望尘莫及的(例如百度)。
  
为什么一个占领用户桌面的产品具有重大战略意义?请想象一下全国目前有N亿的用户每天选择让QQ伴随windows一起自动启动,然后只要QQ处于启动态,就可以方便的触达用户,相信大家都收到过QQ在屏幕右下角弹出的所谓tips消息,这点导致腾讯后续推出新产品的营销成本基本为0,也是为什么大量的腾讯产品能够先观望市场,而后后来居上的原因,例如腾讯网(每天QQ弹出的腾讯新闻小窗其实带来的流量巨大),例如QQ游戏(初期通过和QQ捆绑站稳脚跟)。
  
腾讯各个部门只要凭借手头分配到的“营销资源”(主要就是QQtips消息的配额)就能轻松获得海量用户,这才是“平台”的威力。也是为什么我之前说过在腾讯做产品是一件有利有弊的事情,优点在于不论你个人能力如何,只要你在腾讯做个产品,做到百万级用户你都不好意思和别人说;但同时缺点在于,大量的产品人员很快养成了过于依赖平台营销资源的恶习,很可能导致离开了腾讯就不会做产品了。
  
从这点上,假设同样是1亿用户的话,腾讯对于这1亿用户的控制权和影响力要远大于其他纯Web内部产品。
  
第二,从后台测看,QQ作为一个即时通信工具,天然会在后台不断积累用户的真实社交关系链(真实关系链和实名与否没有必然联系),久而久之,这点为腾讯的IM平台提供了巨大的“粘性”。
  
拿同样是从上一点上占有巨大装机优势的360来比,这点上360输给腾讯就不只是一点半点了。举例来说,用户是否会继续安装360主要取决于360的品牌美誉度能否继续维持,一旦360品牌的美誉度出于特定原因而受损就会导致巨大的风险(例如蒙牛和三鹿);而由于QQ不仅仅只是一个客户端,还后台储存有大量的用户真实关系链,因此一定意义上用户已经被绑死到这个通信软件上。换句话所,除非你的所有好友同时一起转换使用其他聊天工具,否则无论如何用户都会继续安装和使用QQ,也是为什么会出现不少用户是一边骂QQ,但一边还得继续使用的状况。
  
总结,从上述两点看,这是为什么IM平台是腾讯核心竞争力的原因。以IM平台为基础,腾讯后续不断希望从平台层面来“结网”,形成了一条密密麻麻的腾讯平台产品网,例如微信平台、微博平台、社区平台、搜索平台、电商平台等等等等,目的都是能够更好地控制用户群。而一旦控制了这批用户,如何在他们身上实现商业价值就水到渠成了
  
几年后再更新一下这个答案,发现当年的逻辑依然正确,只不过主角换成这个名叫微信的IM平台了。

文章来源:知乎

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