面对企业困惑,华为前高管这样回答(上)
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面对企业困惑,华为前高管这样回答(上)

导读:作为一个创业者与华为前核心高管深度沟通的平台,黑马-华为特训营创始人班的授课形式多为互动讨论,截止今日,共有100余创业者带着问题走进创始人班,与华为前核心高管共同探讨企业如何持续成长,并就实践问题进行了激烈的思想碰撞。小编现针对这些问题进行了整理,分上下篇为您展现。



[p=27, null, left]学员问题一:

[p=27, null, left] 华为不管是讲管理变革,或者整个轮岗制度,底层很强的支撑是企业文化、使命价值。任正非是通过什么方式来实现的?

[p=27, null, left]导师观点:

[p=27, null, left]1、企业发展中,每次任正非定的目标,最后都可以做到。任正非对重大问题,他的远见及洞察给了大家很多震撼,所以大家就愿意相信他。

[p=27, null, left]2、华为被很多人追随,其实还是经济杠杆的作用,这种作用就是激励机制,是一种利益驱动机制。

[p=27, null, left]3、华为的很多做法,很多企业家也在模仿,但在处理时,不够灰色,太爱憎太分明了,这个不是很好。

[p=27, null, left]4、任正非是传教士。他不管在任何场合,永远是一个调子。20多年来,价值观从未改变。

[p=27, null, left]5、企业文化怎么传递呢?只要核心价值观确定了,反反复复,换不同方式灌输。华为如此,历史上很多伟大企业亦如此。

[p=27, null, left]6、价值观首先一定要简单、要依附于常识,其次就要从不同的角度、用尽办法去灌输。

[p=27, null, left]7、价值观就是以客户为中心,以奋斗者为本。以奋斗者为本,他对人性把握的很透,雷锋精神在企业是不行的,存天理顺人雨,而不是存天理灭人欲。



[p=27, null, left]学员问题二:

[p=27, null, left] 在创业时候跟着你干。企业上市了,有钱了,大家各有各的想法,就有问题,怎么管?

[p=27, null, left]导师观点:

[p=27, null, left]1、华为一直立足于建立一种不依赖于人的制度。这种制度建立起来,对于企业家来说,他不依赖于任何人。

[p=27, null, left]2、华为干部很大一个特点,即使由于各种原因离开,也会理顺手头的事情,甚至把接班人推荐给公司。

[p=27, null, left]3、华为有很多疏导机制。企业有矛盾、冲突,有人走,其实都很正常,有一个很好的疏导机制就没关系。



学员问题三:
不同历史时期对人的教育方式不同,现在90后、00后都已出来,这个阶段的教育方式和理论依据是不是已经发生一些变化?华为是如何应对的?
导师观点:
1、通过任正非的思想,他写了很多文章,包括华为人报,管理优化报,包括开会讨论写心得,这是有很多配套,通过文章去影响。
2、通过管干部,一层一层的干部,通过干部对理念、价值观的认同,通过干部再去管。
3、特别讲究干部培养干部,干部要作为价值观的执行者和传道者,华为每期新员工,都会有一个EMT成员与他们座谈,半天时间答疑、讲课。撒一层土再夯实,再撒一层土再夯实,不是突击去做,任正非一直在做,管理层每个人都在做。
4、当员工的个人受的教育与企业的价值观不吻合,没关系,可以走,华为每年也还是有流失的人,并不是说他不能干,换个地方可以发挥更大的作用。华为每年的流失率在6%-8%。
5、华为有个末位淘汰制,淘汰率在3%-5%,当你在这个组织里,就要去跟组织的目标、跟组织的价值观要去配合。
6、华为的心声社区言论自由,在中国企业内网至少排在前几位。在社区,可以对公司所有的高管、包括任正非指责批评,公司出台任何重大决定政策,都要在内网上发布出来,提意见,提建议,公司做调整。
7、适应90后,首先不必恐惧,人性本质上还是一致的。另外,也的确要根据不同代人群有不同的文化,在表现形式上更多样化、更丰富化。


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