面对企业困惑，华为前高管这样回答（下）
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（接上篇）
学员问题四：从企业的控制者兼所有者，转化成企业的控制者却不是唯一所有者，这中间任正非通过了什么思想关卡？创始人的分享应该分享到什么程度？
导师观点：
1、当时任正非是因为没办法，走着走着又觉得这是一个比较好的方法，国外也是这样做
2、企业可分的东西很多，包括物质的和非物质的。所谓物质的，主要有四个部分，一个是工资，一个是奖金，一个社会保障的一些五险一金，还有补充权益。华为工资是为责任和岗位付工资，不为学历付工资。
3、华为定岗是有一套任职资格体系的，有一个职位薪酬对照表，把每个岗位定级；同时还有任职资格管理，去评定级别。华为定岗有三个要素，一是岗位的责任是什么？二是做好这个岗位需要什么能力。三是岗位对整个企业的影响，影响多少人，影响多少钱。
4、股东权益怎么分？华为的虚拟受限股，不是一般意义的股票，是借助一个类似于合伙制的制度，把股东权益放到合伙制里分，不与公司股权直接挂钩。
学员问题五：华为成长史就是一部折腾史，折腾最多的是干部，要轮岗，我们企业现在有的高管搞山头，一个人说了算，大家插不进去手。这种情况华为是怎样处理的？
导师观点：
1、关于山头的问题，第一党内无派千奇百怪，华为从来不回避；第二不能让这个山头做大，华为有干部轮换；第三华为是把人往火上烤的一种制度。EMT成员，每年会有自律宣言，其中有一个就是不拉帮结派，不搞山头主义。
2、华为推行一种对事不对人的文化，但是山头一定是会有，就是要去管他，让他处在一个合适的状态，别过分就可以。
3、领导者对山头的警觉至关重要，一定要有这个警觉。第二个就是措施，华为的制度是不停的换防。
4、领袖，是对所追随者的人性要有很好的把握，把大家的活力激情激发出来，让他们形成协作，形成统一的意志。任正非最大的成功，就是思想的成功，在价值观引导、灌输、传递方面的成功。
5、华为在具体事情上早期就很放权。但是一个权力绝对不放——思想权。
学员问题六：怎样理解“学的会的是华为，学不会的是任正非”？
导师观点：
[p=27, null, left]1、华为一直在开放学习别人，学别人的不同阶段，不是全部。华为通过引进国外的咨询公司，包括顾问，现在累计的花费已经超过10亿美金。所以在不同阶段，一直是开放地学习别人。学习是最低成本的，摸着石头过河最高的成本是时间。
2、向华为学什么？
1）开放、妥协、灰度、均衡；
2）华为最可贵的就是对常识的坚守，对常识的敬畏，和对常识的遵从。企业都是功利组织要回到商业本质思考问题，这个非常关键。华为是一个被梦想牵引的公司，治理结构高层从来不冲动。在成长管理中，“乱中求治，治中求乱”。
3）企业可能都要解决这些问题：价值创造，价值评价和价值分享。
人才管理，职业通道；分类管理，最有针对性；干部管理能上能下，除去负能，消除惰性；流程管理，客户导向，端到端的打通；组织管理，矩阵结构，提升组织能力，增强组织弹性；研发管理，面向市场成功，持续开放创新；营销管理，前后互动，呼唤炮火；财务管理，管控均衡，业务主导；后勤管理，控制核心，放开周边。
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