面对企业困惑,华为前高管这样回答(下)
黑马华为特训营 黑马华为特训营

面对企业困惑,华为前高管这样回答(下)

[p=27, null, left]导读:作为一个创业者与华为前核心高管深度沟通的平台,黑马-华为特训营创始人班的授课形式多为互动讨论,截止今日,共有100余创业者带着问题走进创始人班,与华为前核心高管共同探讨企业如何持续成长,并就实践问题进行了激烈的思想碰撞。小编现针对这些问题进行了整理,分上下篇为您展现。


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(接上篇)
学员问题四:从企业的控制者兼所有者,转化成企业的控制者却不是唯一所有者,这中间任正非通过了什么思想关卡?创始人的分享应该分享到什么程度?
导师观点:
1、当时任正非是因为没办法,走着走着又觉得这是一个比较好的方法,国外也是这样做
2、企业可分的东西很多,包括物质的和非物质的。所谓物质的,主要有四个部分,一个是工资,一个是奖金,一个社会保障的一些五险一金,还有补充权益。华为工资是为责任和岗位付工资,不为学历付工资。
3、华为定岗是有一套任职资格体系的,有一个职位薪酬对照表,把每个岗位定级;同时还有任职资格管理,去评定级别。华为定岗有三个要素,一是岗位的责任是什么?二是做好这个岗位需要什么能力。三是岗位对整个企业的影响,影响多少人,影响多少钱。
4、股东权益怎么分?华为的虚拟受限股,不是一般意义的股票,是借助一个类似于合伙制的制度,把股东权益放到合伙制里分,不与公司股权直接挂钩。


学员问题五:华为成长史就是一部折腾史,折腾最多的是干部,要轮岗,我们企业现在有的高管搞山头,一个人说了算,大家插不进去手。这种情况华为是怎样处理的?
导师观点:
1、关于山头的问题,第一党内无派千奇百怪,华为从来不回避;第二不能让这个山头做大,华为有干部轮换;第三华为是把人往火上烤的一种制度。EMT成员,每年会有自律宣言,其中有一个就是不拉帮结派,不搞山头主义。
2、华为推行一种对事不对人的文化,但是山头一定是会有,就是要去管他,让他处在一个合适的状态,别过分就可以。
3、领导者对山头的警觉至关重要,一定要有这个警觉。第二个就是措施,华为的制度是不停的换防。
4、领袖,是对所追随者的人性要有很好的把握,把大家的活力激情激发出来,让他们形成协作,形成统一的意志。任正非最大的成功,就是思想的成功,在价值观引导、灌输、传递方面的成功。
5、华为在具体事情上早期就很放权。但是一个权力绝对不放——思想权。


学员问题六:怎样理解“学的会的是华为,学不会的是任正非”?
导师观点
[p=27, null, left]1、华为一直在开放学习别人,学别人的不同阶段,不是全部。华为通过引进国外的咨询公

司,包括顾问,现在累计的花费已经超过10亿美金。所以在不同阶段,一直是开放地学习别人。学习是最低成本的,摸着石头过河最高的成本是时间。
2、向华为学什么?
1)开放、妥协、灰度、均衡;
2)华为最可贵的就是对常识的坚守,对常识的敬畏,和对常识的遵从。企业都是功利组织要回到商业本质思考问题,这个非常关键。华为是一个被梦想牵引的公司,治理结构高层从来不冲动。在成长管理中,“乱中求治,治中求乱”。
3)企业可能都要解决这些问题:价值创造,价值评价和价值分享。
人才管理,职业通道;分类管理,最有针对性;干部管理能上能下,除去负能,消除惰性;流程管理,客户导向,端到端的打通;组织管理,矩阵结构,提升组织能力,增强组织弹性;研发管理,面向市场成功,持续开放创新;营销管理,前后互动,呼唤炮火;财务管理,管控均衡,业务主导;后勤管理,控制核心,放开周边。


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