【VC革命系列】洪天峰：做一家有愿景的基金
离开大公司创办一家基金，怎么考量做投资这件事情?在我看来，首先要看团队。我和张旭廷、钱昱都有华为的从业经历，他们又分别在全球化的大基金NEA和Fidelity长期从事投资和管理工作，即有良好的投资和基金管理经验，又都受到华为企业文化和价值观的熏陶，华为文化里边关于客户导向、市场导向、艰苦奋斗等等这些理念，都会深深影响我们。现在我们看一家企业的时候，也会拿华为的这套标准来参照，思考一家好公司的成功要素，这是第一点。
第二，我们要做一家有愿景的基金，做一家成功的对行业有帮助同时又能给投资人带来丰厚回报的“A Local World Venture Firm”，每个人在这里都能得到成长。大家原来都有很好的职业，为什么要来做这件事?就是因为我们有创业的冲动和更高的追求目标。方广资本对我们来说，是未来几十年唯一的事业，我相信有愿景的人能够走得远。
让我们有底气来做投资的第三点，是我们本身都是这个行业里的人，对业务和行业趋势比较熟悉，也有丰富的资源、有良好的投资和基金管理经验。我知道二次创业很难做，在黑马营的创始人班我也讲过，其实中国人很注重名声，我们出来创业就是斩断了自己的很多后路，只许成功不许失败。当然成功不会从天上掉下来，一定要靠艰苦奋斗，靠我们共同的创业精神。
做这个基金还有另外一个情结：因为我们都是从实业出来的，特别像华为这种IT制造企业，是做比较“硬”的东西。从内心来讲，我们希望通过投资中国IT行业的优秀公司，带动整个产业链的升级，算是还有这么一种产业发展的情结。
我们这个基金只有一个投资方向，就是IT领域的垂直投资，方广资本就专注在这个很窄的领域里，别的像医疗、新能源什么的都不投。我们很重要的特点就是专注，原因很简单，就是把我们过去的经验和资源聚焦起来，把自身优势发挥到最大。投自己不懂的东西是没有什么效果的，也帮不了别人，我们基本不会去做广种薄收的事情和机会主义的事情。其实就IT这个领域也够大了，具体包括新材料、新工艺、新装备、解决方案和组件，以及一些IT技术和传统结合的业务等等，这些对我们国家的经济是有重大影响的。中国是制造大国，现在能不能再上一个台阶，向制造强国转变?我觉得下一个华为或者比亚迪这样的优秀公司，一定蕴藏在这个领域里。
关于被投公司的选择，我们的投资策略有十六个字，叫做“以终为始，按图索骥，价值投资，增值服务”。我觉得中国资本市场要寻求多样化的退出方式，包括IPO的方式，包括企业兼并收购等等。特别是IT制造业现在有大量的上市公司，它们都面临市值管理和战略拓展等很多问题，有兼并收购的需求，我们看一个公司就要问它的退出路径是什么。我们找到的很多公司不缺钱，它不需要融资，但是我们通过产业链的上下游找到了这些真正优质的公司，他们也很惊讶。
对于投资阶段，我们倾向于早期和成长爆发期的公司。其实对于企业来说，价值最大化不外乎两个阶段：一是业务快速成长的时期，二是上市，鲤鱼跳龙门的时候。Pre-IPO不是我们的长项，而且现在做Pre-IPO的案子风险很大，价格贵，退出方式单一且不确定。
至于投资金额，单个案子可以是几百万到几千万不等，但不能超过基金总额的15%，也就是7500万左右。通常我们选择做少数股东，不控股，因为投给你钱就是希望能帮到你，而不是替你拉车的。我们认为拉车的人要多，这个车才跑得快，要是大家都坐在车上，车就跑不动了。
有别于传统的基金，我们在内部分配上的创新在于，你的回报既跟岗位责任挂钩，又跟项目贡献挂钩。你昨天进来，今天带来好案子，OK，就有你的回报，跟职级没有关系，我们就看你对这个基金这个项目的贡献。华为喜欢讲的是“力出一孔、利出一孔”，一方面是大家的力量要聚焦，另一方面所有的利益捆在一起，多劳多得，不让奋斗者吃亏。
我们做基金的人通常有两部分回报，一部分是管理费，这个取决于基金规模，通常不多;另一部分是盈利分成。比如我投了你一千万，赚了一个亿，这钱我们怎么分?通常盈利分成的钱到了基金内部，只有股东才能拿，投资经理进来就是干活的，拿不上这部分钱，他就没有主人翁的感觉，没有动力。但是在我们这里，每个人都有份，包括行政人员;另外，只要你对项目有直接贡献，也可以拿到相应的份额。现在有人说VC造反，其核心是什么?就是你做投资到一定程度，贡献很多，回报很少，顶多拿点奖金，付出和回报不匹配，没有主人翁感，他当然要走，要造反。当然造反的原因可能很多，但这是其中很重要的一点。
我们的基金现在很小，但是团队成长很扎实，我们希望每个进来的人都是真正符合共同的文化和价值观的，不是到这儿来混一份工作，而是长期的人生规划。干我们这行，工作就是生活。像我们三个人几乎没有周末，每个月出差二十天，不是真的喜欢这个事还真是扛不住的。
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