【败局】ESPRIT一年关店38家:成也批发,败也批发
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【败局】ESPRIT一年关店38家:成也批发,败也批发

2014年3月的一个傍晚,华灯初上,我来到位于深圳罗湖区的华润万象城,了解服装零售业行情。

在众多服装品牌中,我曾一度对ESPRIT这个品牌抱有好感,但久闻它经营不善,这次万象城之行,便希望一探究竟,然而单单在这座购物中心寻找它的店铺,就费了不少功夫。

H&M显眼的logo首先吸引了我的注意。这家成立于1947年的瑞典公司,如今已是世界第二大服装零售商,自从2007年在上海开了第一家门店,截止2013年末,它在中国大陆门店数量已达到146家。很多城市的购物中心,H&M都成为吸引客流的热门店铺,而深圳万象城也不例外。

万象街和书城路交接的丁字路口是深圳人流最密集的地段之一,沃尔玛、深圳书城以及附近大大小小的商铺,带来了源源不断的客流,汇聚于此,H&M万象城店就设在这里。临街的铺面,分为三层,约莫数百平米的样子,负一层和一层是男装,二层女装及童装,店内旋转楼梯直接通往万象城二层,这种带有入口功能的设计,为H&M导入了大量顾客驻足消费。

相比H&M的张扬和高调,来自日本的“快时尚”品牌优衣库和无印良品则内敛许多。

优衣库早在2002年便进入中国市场,至今在华耕耘12年之久,但发力却是近些年的事情,仅2013年一年,优衣库便开设了82家新店,接近过去11年所开设门店总量的二分之一,从而使得中国门店数量暴增至257家。优衣库万象城店位于四层,延续其一贯的装修风格,空间开阔,布局井井有条,收银台前排队结账的消费者众多,生意并不亚于位置更好的H&M。

稍显小众的无印良品正在中国变得炙手可热已经是不争的事实。2013年,进入中国8年的无印良品开张了35家店铺,门店总数达到100家。消费能力、审美观念日益进步的市民阶层开始接受这种简洁、内敛的日式风格,从而为其在华业绩增长注入了强劲的动力。位于深圳万象城三楼的无印良品门店便是一个缩影。排队试衣的顾客络绎不绝,男女老少皆有,令试衣区显得局促不堪,不得不分派专门的店员维持秩序,看来无印良品还需要在中国开设更多门店。

经过多番寻找,终于在深圳万象城三楼一个冷清的角落,我发现了ESPRIT的踪影。

令人失望的是,这个不足70平米的店铺,门可罗雀,店员态度冰冷,有如上个世纪国营商店的售货员一般倨傲,内部装修之单板,服装品类之稀少,款式之陈旧,几乎与街头外贸小店无异。

要知道,在世纪之交的那几年,ESPRIT这个品牌曾一度引领大众时尚,其当时在中国市场的受欢迎程度,毫不逊色于H&M,ZARA、优衣库,无印良品等“快时尚”品牌如今的火爆。

不禁要问,是什么原因导致了ESPRIT的跌落?而这个“领头羊掉队”的故事又有何启示意义?


ESPRIT前身是美国旧金山的一家制衣公司,以香港远东有限公司为采购代理商,这家公司的老板邢李源,另一个更广为人知的身份是女星林青霞的丈夫。香港远东公司在1980年代初开始在亚洲批发ESPRIT服装,并在亚洲不少城市开设了零售店。1993年,该公司旗下思捷亚洲在香港上市,4年后收购ESPRIT欧洲业务,并更名为思捷环球控股有限公司”。

1997年,思捷环球与华润集团合资组建华润思捷,在中国大陆开展ESPRIT品牌服装的零售业务,第一年便取得58%的业绩增长,巅峰时期一度在全国近百个城市拥有数百家直营店和加盟店。当时ESPRIT号召力之大,“任何一个购物中心招商,如果没有它开店,别人都不会进去”。

十年间,缺乏竞争者的ESPRIT幸运地在中国市场赚了很多钱,但危机也在与日俱增。

随着H&M,ZARA、优衣库等“快时尚”品牌在中国市场声誉鹊起,ESPRIT的内部问题也暴露无遗。

ESPRIT可谓“成也批发,败也批发”。批发模式具有风险小、轻资产的优点,那些具备强大号召力的服装品牌,往往无须自建渠道,依靠各级批发商即可实现迅速扩张。这正是ESPRIT快速崛起的关键。但也正是因为过于倚重批发业务,以至于忽视了供应链建设。

批发业务增加了价值链的中间环节,这带来两个直接的后果:一是部分利润分流到批发商的口袋,从而抬高商品售价,二是阻碍了生产商与消费者的沟通联系,导致生产商对市场缺乏敏感。这也是为何ESPRIT服装被人诟病“价格居高不下、款式万年不变”的原因。

批发业务大量存在,拉长了订单周期。即便ESPRIT的订货会从一年2次,提高到一月1次,但是受制于供应链,每次订货会的提前时间长达3个月,而ZARA则不到1个月。

供应链短板使得ESPRIT无法对市场变化做出快速反应,更无力及时推出顺应消费潮流的产品,从而导致系统性的滞后。据曾经负责ESPRIT在华业务的当事人回忆,ESPRIT的供应链成本比韩国服装品牌“依恋”贵30%左右,更不要说与H&M,ZARA、优衣库同台竞技了。

客户是一切生意的源泉,也是价值链的起点,企业通过与客户达成交易来获得商业价值和经营利润。对待顾客的态度和理念,决定了一家企业的战略、生意模式和组织文化,乃至市场表现。

企业多么贴近顾客、贴近一线、贴近市场,就多么贴近成功。这一点在竞争激烈的服装零售业表露无遗。H&M,优衣库等品牌成功的关键,便是源自对目标客户的精准定位,对客户需求的敏锐捕捉和快速反应。相反,对市场变化的漠视,对客户需求的无动于衷,最终也会被市场和顾客淘汰。

从这个意义上讲,无论销售网络多么发达,不过是一个连接企业与消费者,达成交易行为的通道,以为建立了看似强大的销售网络就把握住客户端口便大错特错了。即便亚马逊,如果没有一套精准分析消费者需求的算法,其网络平台和物流系统也会沦为摆设。

令人失望的是,ESPRIT的运营方思捷环球似乎只是把中国市场当做一门可有可无的生意,而不是必争之地。ESPRIT过去在中国市场的成功令思捷环球日益自满,从设计师到管理层,均对中国市场、中国消费者缺乏必要的了解。ESPRIT运营总部位于德国,设计部门则设在香港。“那些管理者在遥远的德国指挥中国市场”,“设计师坐在香港的办公楼里懒洋洋地喝咖啡”,在当时负责ESPRIT在华业务的华润创业高管看来,这是不敢想象的事情。

2009年12月,华润集团以38.8亿港元,将所持华润思捷51%股权全数卖给合资方思捷环球。第二年,ESPRIT业务一蹶不振,思捷环球业绩暴跌98%,从此陷入漫长的亏损泥潭。

最新的消息是,思捷环球2014年前3月销售额下降9.9%,过去一年,它关闭了38家大陆门店。

来源:财富中文网
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