【经典重读】好好学习优化,不要总想颠覆
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【经典重读】好好学习优化,不要总想颠覆



导读:文章来源于华为心声社区,内容取材于2014年华为总裁任正非在重装旅组织汇报会议上的讲话。

  一、重装旅的目的是加强干部和专家循环,盘活人力资源队伍。
  公司的改革是否正确,就是看作战队伍的作战能力是否提升了。如果作战能力没有增强,改革不正确。提升作战实际需要的作战能力,这是我们的目标,而不是完整的干部标准。
片联要抓住干部大循环,重新调整前线的作战队伍。目前公司到处都有屏障,你们要解决这个问题,打通全流程。将来我们攻下一个项目,留下最佳的干部和专家配置,剩下人员再进入到干部循环流动。通过三年左右时间,让全球化的组织在流程、制度、干部配置、管理方法上达到一定标准。如果片联将市场的干部资格管好了,研发、财经等所有地区的干部资格管理都可以由你们管起来。当然,并不是说对于每个干部任命,片联都要知晓,但是片联要有总的干部管理机制,下面如何推荐和评审,让干部部去接管这个摊子。
重装旅是资源组建中心,作为战略预备队提供资源配置,作战中心只能有一个——能听到炮声的地方。重装旅的建设思路,应该是训战结合,一边“跑步”进来,一边“跑步”出去了,不断增大重装旅的人员,像雪球一样越滚越大。重装旅参加抢占战略高地的全球作战,打赢了,成本摊给项目;打输了,自己拿出干粮,就是空载费用。这样公司才能建立起“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的机制。
  我们慢慢调整,第一步从行销开始干部循环,逐步扩展,至少技术口和业务口要以此为中心。工作场景是不断扩大的,而且“雪球”要滚到研发里去。研发的苗子早点让他上战场,循环回来,知道客户需求后再进行开发,有可能当将军,或者还能成为更厉害的人。
  不要相信文件发布后就会自动实施,一定是要推行才会有实施。重装旅、重大项目部、项目管理资源池都是一股股洪流,推动进步。

  二、华为大学赋能要训战结合,加快干部成长。
  华为通过二十几年的作战,摸着石头过河,成长到今天不容易。如果我们采取循环作战的方式,把一部分员工抽回来赋能,再走向战场,他们一定比现在厉害。钢铁战士不经过培训,如何能当将军?
  赋能不是关起门来学习,要训战结合。华为大学培训和实际作战时所使用的(包括表格、代码、流程、标识符、格式……)要完全一致,不能只教授原理,应该教如何做。能够把哲学变为现实的,这是大师,多数人是要学会具体操作。我看过德国的技工培训,先手工挫一个零件,零件要拿去实用,再来学理论,所以德国机械工业无敌于天下。重装旅、重大项目部、项目管理资源池都要训战结合,培养干部和专家种子,产生新一轮的循环。
  华为大学不要追求标准大纲式的完整训练,就是跟着重装旅、重大项目部、项目管理资源池前进,一边作战一边赋能。因此,华大整个教育模式都要发生很大的改变,所有老师都要去理解表格如何实施的。将来有可能华大老师上战场了,也可能作战的人变成老师了,这是一个灵活的组织建制。老师为什么不能当将军?是因为没有实战经验,当他有了实战经验后,就有可能当将军。
  我认为将来华大常务副校长应该是片联主席,由需求拉动供给。片联需要什么样的干部,供给者(其他副校长)就去培养什么样的干部。现在我们整个组织的赋能其实是很不够的。不要期望出现一个华为特色管理,西方经过几百年工业社会,总结出这套规律来,我们不要总想着去超越、去颠覆,好好去学习优化。重新研读IFS/IPD/ISC/LTC的序论,华为整个大构架就会开始清晰,还需要靠经过新赋能的人员去操纵。不能说经过二万五千里长征过来的人就能去开航母,不触礁才怪,还是需要去读博士才能驾驶。

  三、华为要夯实基础平台,端到端实施过程透明化,三年实现账实相符。
  我们公司不要去炒作互联网精神,应踏踏实实的去夯实基础平台,让端到端的实施过程透明化。比如,从供应链到代表处仓库的端到端,可能短时期内实现全流程贯通;但从代表处仓库到站点这个端到端,现在还存在问题,那就努力去改变。今年争取在小国代表处做到账实相符,培养出100个金种子,然后破格提拔;第二年调配到中等国家代表处去当干部,冲击中等国家账实相符;第三年调配到大国代表处,三年在全世界做到账实相符,五年做到“五个一”,打通全流程,让公司管理在3-5年改变模样。如果三年选拔一批人从士兵到将军,怎么会不能吸引人去上战场呢?




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