京东商城战略顾问田峥:从巨头案例详解O2O的时局与终局
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京东商城战略顾问田峥:从巨头案例详解O2O的时局与终局

来源:品途网

本文系易观商业解决方案副总裁、京东商城战略顾问、天马帮导师田峥先生的演讲实录。他以阿里、京东、苏宁、顺丰的线上线下融合为案例,与大家一起探讨O2O的时局与终局。



关于O2O的案例有很多,但大部分都偏向于理论化。基本上每个行业都要做定制化O2O。即使针对于特定行业的特定企业,无论在供应链、渠道、支付环境等等,都要做调整。前不久,我终于找了个时间与家人一起到电影院看电影。偶然发现,在边上并排摆着许多电影票终端机,最中间的企业是腾讯旗下高朋的微信出票,占据最好的位置。所以说,今天的O2O,已经进入了红海竞争。9家企业同时竞争,现阶段,服务类O2O中,流量、转化率和客单价,只有流量是王。

在过去的半年时间里面,无论互联网公司还是传统企业,都开始操作自己的O2O。做个比喻:圈羊。平台就好像是草地,草地很多的消费者,就是羊。顺应消费者主权的变化而变化,积极提升每一个羊圈里面的产品和服务,满足用户的体验。这时候,有一些羊圈在逐渐的扩大,想办法圈更多的羊。同时,更多的羊在某一些羊圈里面也会形成他们的购物黏性,从而让一部分企业可以圈劳他们的羊,未来会有很多企业无羊可圈。因为整个草地上的羊增加是很有限的。无论是网民的数量还是整个零售消费者,它的增长率不足以支撑大量企业去瓜分。

O2O本质及不同打法


图:O2O时代全产业链的解构与重组

因为线上、线下企业的天然属性不同,所以彼此的思路也不一致。

线上企业O2O的思路是自上向下打通。用大量的互联网营销工具,包括优惠券、移动支付等等各种工具,去拉动线下的企业。通过内容、服务、产品等来满足消费者的需求。反过来看,以零售商为代表的线下企业在做什么呢?对他们来说,线上平台只是,全渠道策略的一部分。很简单,互联网渠道对他们的意义就三个字:“拿”粉丝,更本质上讲就是抓需求。

线上企业要的其实就是线下企业提供的货品、服务等为代表的供给,他们希望通过O2O去解决供给和需求的对接,就是这么简单。因为在这个体系里面,线上企业希望玩儿的是单一业务,单一产品的O2O,所以他们要排他,你跟我合作就别跟别人合作。线下企业则需要全渠道经营。

实际上到了今天,大量的互联网企业也很焦虑。只要播下种子就长出来的那种野蛮生长的网民的红利时代已经过去,轻松获得大量客户的局面已经越来越难了。过去几年,线上企业能快速发展的主要原因之一,是销库存。

反过来,我们看看线下企业。受到国家政策的利好,线下企业每年都有接近10%甚至20%的经济增长。可实际上,整体经济放缓,传统的线下企业难以继续成长。而随着消费主权的变化,市与场已经分离。许多传统卖场的老板经常跟我说,最讨厌的就是去自己的店铺巡查,因为消费者越来越少了。因此,线上线下双方都要玩儿O2O。

整个市场份额的盘子就这么大,增长很有限,如何分零售这个蛋糕?O2O玩的就是切蛋糕的利器。谁掌握O2O,就能在零售总合里面分更多蛋糕。

怎么才能评价O2O是否成功?

第一是盘活你的实体资源,更多的提升你的竞争力。第二融合整个生态资源,提升生存能力。今天的O2O,先做,就是优势竞争的格局。现在不做,未来肯定是处于劣势的。

举四个例子,我们一起看看巨头公司是如何布局O2O的。

第一个例子:阿里,四通和八达




据我的了解,我们大量企业在操作O2O碰到的核心问题,就是商品的打通。以阿里为例。3月8日,阿里手机淘宝节并没达到预期效果。而商品打通正是原因所在。在他们的O2O体系里面,品牌商、百货企业是重点。而对于品牌商来说,拥有大量的自营门店,才是阿里最希望合作的客户。只有自己的门店,卖自己的货,才更容易做到单品的打通。

第二个例子:京东,翘动便利店去做O2O


阿里玩的O2O,是把自己的流量和线下商户共享。而京东的模式,我总结为三点。第一,扩服务,帮助传统的便利店服务。第二拉订单,在网上做互联网营销的方式,给线上店铺保留。第三,扩品类,通过网上相对互联网的货架,可以帮助他们做扩品类。

在这里说个我们的客户,天马帮会员企业、上市集团獐子岛与京东合作的案例。过去,獐子岛自己做全国的物流,大概15%左右的配送率。与京东合作后,消费者在京东上挑选产品并下单,同时京东给獐子岛和便利店体系发信息,通知发货。这个情况下便利店如果有獐子岛的相关产品,就可以直接发货或者让消费者就近自提。在这个体系中,大概节省10%的配送损耗,为消费者从服务、价格上带来实在的好处,也提高企业的利润。

第三个例子:苏宁,结合自有门店的O2O



苏宁与阿里、京东不同,他有自己的门店。苏宁要做的是回归零售的本质。这过程中,苏宁做了几件事。四端(门店、移动、PC、家用互联网)的统一,五个流程(商品、价格、促销、支付、物流)的统一。同时,要体现出门店的优势,加入更多的产品和服务,比如儿童乐园、游戏体验店等,已经在苏宁的计划当中。苏宁百余家大型门店,对于品牌商来说,即使不出货光展示,也是有极大的广告价值的。

最后一个例子:顺丰,线上商城+社区体验




最后谈谈顺丰,他们做的是线下给线上倒流。租便利店,租完了以后改造,解决便民服务,社区服务中心等,相对较重。

O2O的终局什么样?——商品&用户

商品这个领域里,要解决的无非是物流、电子化。如今很多传统企业并没有很好的解决电子化。为什么?因为过去钱太好赚了!百货公司找个地方,随便盖个商业地产,做做招商工作后就可以赚钱了。甚至每年30%以上的增长,根本没有管理单品的必要性!而如今呢?谁做好电子化,才有可能继续发展!这是传统企业必须要知道的。

用户的打通,主要三个方面:身份信息,交易信息,供应链信息。身份信息,就是会员已有的信息,你到底是谁,你代表多大的购买力。交易信息就是整个支付和交易的流程,包括供应链的信息,这也是很重要的,供应链信息说得比较简单,真正打通的时候,是有很多的挑战。

未来的竞争格局

易观十四年电商从业经验,做过几百个电子商务的案例。要说总结,其实就是三大战役:卖货、聚粉、建平台。在这三个方面。

不同公司有不同的做法。合理的切入点是这样的,如果是零售商,从卖货开始,将客户聚集,进而建立自己的独立平台。而卖场型性零售商呢,要做的不是帮助进驻的商家卖货赚取差价,而是帮助已进驻的商家买货,从而把商家留下。一定切记,核心是帮助商家卖货,进而把商场维持住!至于品牌商,我认为应该从聚粉开始。粉丝的核心不是营销,而是服务!服务没有完善的时候想着去卖货,就本末倒置了。今天的品牌商完全可以走向聚粉,进而卖货,进而建立自己独立平台格局的路子。至于线上企业、传统的平台企业,已经积累了大量的用户并有着很强的卖货能力。那么只需要将平台延展,更具有购买力就可以了。

我认为,在未来,所有的企业都要同时具备线上、线下的能力。这个情况下的终局,未来O2O不是优势的竞争,而是劣势的竞争,不做就天然劣势。只有现在的情况下做O2O,提前走出去,找到自己的路,找到自己的竞争力,才能更好发展。

最后一句话送给大家,弱小和无知不是我们生存的障碍,傲慢才是。谢谢!

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