【经典重读】在理性与平实中存活
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【经典重读】在理性与平实中存活


[p=27, null, left]导读:文章摘自2003年8月30日第206期华为内刊《管理优化报》,内容是2003年5月华为总裁任正非在干部管理培训班上的讲话。


[p=27, null, left]一、公司发展的宏观商业模式已经确立

[p=27, null, left] 公司的宏观商业模式是:产品发展的路标是客户需求导向,企业管理的目标是流程化组织建设。

[p=27, null, left] 为什么不能技术导向。技术创新到今天来说,所有人都已经伤痕累累,为什么?由于互联网及芯片的发明,使人的等效当量大脑容量成千位的增长。美国只有两亿人口,但是美国却相当于有4千亿大脑。这样的大脑一起运作,产生新的技术、新的知识和新的文化,它会大大超越人类真实需求。国为人类的需求是随生理和心理进步而进步的,人的生理和心理进步是缓慢。因此过去一味像崇拜技术,导致了很多公司全面破产。技术在哪一个阶段是最有效,最有作用的呢?我们就是要去看清客户的需求,客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西,或略略抢先一点点市场的产品,才是客户的真正技术需求。超前太多的技术,当然也是人类瑰宝,但必须以牺牲自己来完成。

[p=27, null, left] 日本在七、八十年代,是非常成功的。日本这个国家电子工业革命差点把美国给买下来了,美国在这个问题上是几乎输给日本的,但是由于它的成功带来很强烈的包袱,这个国家是资本家的国家,资本家在整个国家投资技术设施已经几千亿,而且模拟电子得到如此的市场规模,为什么要抛弃模拟电子走向数字呢?所以日本在数字化这个问题上走慢了。走慢了以后,美国在数字电子上迅速超过日本。日本发展自己错了以后,就犯了更大的错误,要跨越时代,做出更先进的产品,如第五代计算机,90年代,做出400G的ATM交换机。日本的400G ATM交换机在香港开起来时,我们公司ATM项目实质上还没有启动,我们对这种异步转移模式认识还不是很清楚。但是400G ATM在香港开起来有什么用呢?它领先了客户需求三步,所以它成为了先烈。先进产品死掉了。它没有过滤时期的产品,过滤时期的产品是符合客户需求的产品,它没有。我们填补了他们的空白,所以它们把中国市场全部送给了华为。我们是在他们错误的关怀和抚育下成长起来的。同样有些世界著名公司也走过这个路径,例如有多项光纤通信技术世界领先,并没有为它获得市场。因此不是领先者最后都是胜利者,特别是技术领先者。技术领先需求的速度越来越快,而不是越来越慢。所以越来越快证明了将来知识是越来越不“值钱”的,技术也是不“值钱”的。当知识和技术不“值钱”后,我认为我们这个社会会更加美好。人们对知识、文化、技术的需求程度会更大,愚昧无知的人就更少。由于很难再建立技术壁垒,因此,也不可能有暴利时代,憧憬一夜暴富不存在后,人们回归理性与平实,社会会变得更加可爱。过去公司长期是技术导向,我们做了一个产品,就对客户说多好多好你来用,但是我们又是以多少次失败而告终。现在我们一定要搞清楚客户需求才是我们产品发展导向,我们发展企业的目的是什么,就是为客户服务。为什么为要客户服务,只有客户给我们钱,因此对客户要最好。因此,产品的技术导向是充分满足客户需求。

[p=27, null, left] 为什么企业管理目标就是流程化的组织建设。今天大家进行管理能力的培训,如IPD、ISC、CMM、„„,以及任职资格和绩效考核体系一样,都是一些方法论,这些方法论是看似无生命实则有生命的东西。他的无生命体现在管理者会离开,会死亡,而管理体系会代代相传;它的有生命则在于随我们一代一代奋斗者生命的终結,管理体系会一代一代越来越成熟,因为每一代管理者都在我们的体系上添砖加瓦。所以我们将来留给人类的瑰宝是什么?以前我们就讲过华为公司什么都不会剩下,就剩下管理。为什么,所有产品都会过时,被淘汰掉;管理者本人也会更新换代,而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设,这样我们公司都会在奋斗中越来越强,越来越厉害。刚才有人提问不理解IPD、ISC有什么用,是认识问题,这个东西有什么用?为什么我要认真推IPD、ISC?就是在摆脱企业对个人的依赖,使要做的事,从输入到输出,直接端到端,简洁并控制有效地连通,尽可能地减少层级,使成本最低,效率最高。就这么简单一句话。要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔,使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样,不管如何舞动,其身驱内部所有关节的相互关系都不会改变,龙头就如Marketing,它不断地追寻客户需求,身体随龙头不断摆动,因为身体内部所有的相互关系都不变化,使得管理简单、成本低。

[p=27, null, left] 企业的生命不是企业家的生命。西方已实现了企业家的更替,不影响企业的发展。中国一旦企业家没有,随着他的生命结束,企业生命也结束了。就是说中国企业的生命就是企业家的生命,企业家死亡以后,这个企业就不再存在,因为他是企业之魂。一个企业的魂如果是企业家,这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。如果我是银行、绝不给他贷款。为什么呢?说不定明天他坐飞机回来就掉下来了,你怎么知道不会掉下来。因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命,为什么企业的生命不是企业家的生命?就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系,而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候,企业之魂就不再是企业家,而变成了客户需求。客户是永远存在的,这个魂是永远存在的。我在十年前写过一篇文章《华为的红旗能打多久》,就引用孔子的一首诗“子在川上曰,逝者如斯夫”。

[p=27, null, left] 我就讲管理就像长江一样,我们修好堤坝,让水在里面自由流、管它晚上流、白天流。晚上我睡觉,但水还自动流。水流到海里面,蒸发成空气,雪落在喜马拉雅山,又化成水,流到长江,长江又流到海,海又蒸发。这样循环搞多了以后,它就忘了一个在岸上还喊“逝者如斯夫”的人,一个“圣者”,它忘了这个“圣者”,只管自己流。这个“圣者”是谁?就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候,就是这个企业最有生命的时候。所以企业家还具有很高威望,大家都很崇敬他的时候,就是企业最没有希望、最危险的时候。所以我认为华为的宏观商业模式,就是产品发展的路标是客户需求,企业管理的目标是流程化组织建设。同时,牢记客户永远是企业之家。


[p=27, null, left]二、公司发展的微观商业模式就是一部分有效和谐的方法论,完成企业管理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。

[p=27, null, left] 为什么只是一部分方法论就行,而不是越多越好呢?太多的方法论会相互抵消,反而降低效率。所以说书读得越多越蠢,如果不活学活用的话,多读书不一定是好事。IPD、ISC是我们确立的企业管理主线。同时,其他方法论辅助它而存在。我们为什么始终重视管理?因为留给我们的财富就是管理!如果没有管理,这个企业能留给我们什么,就是一大堆债务。我们在管理上花了非常多的钱,这个管理谁都带不走。

[p=27, null, left] 外界认为我们公司出去的干部个体并不怎么有特色,其实他们在公司的作用是依赖了我们一个大平台。他以前在大公司搞得那么好,如果小公司干不好,就是他已经离开了这个大平台,没有了这个条件。因此我们认为企业在变革过程中,至少在泡沫经济年代,我们用积累的资金改进、改良、自创的管理变革已经接近成功,摆脱了这个困境,摆脱了这种瓶颈,使我们有可能成功,而不是有可能失败。所以我认为这种无生命的管理体系不仅我们要自己学会,而且一定要把它融会贯通,要把它推广下去,改变自己的工作作风。无生命的管理体系,是需要有生命的员工来执行和完善的。在座的很多人过去曾经是个英雄,所以一唱歌就唱激动人心的《真心英雄》,这可能是不对的。你们应该看看世界上非常伟大的领袖都是平凡的人,都是不起眼的人。

[p=27, null, left] 陈培根老师给你们培训时讲过马歇尔和巴顿的故事,我当时就跟陈老师讲不要将巴顿和华为公司比,华为的任务是建设,巴顿的任务是破坏。企业管理中不适合使用战争方法及军人勇士。后来陈老师醒悟地认识到马歇尔才是伟大的将军,二战时期伟大的将军。马歇尔计划平衡了格局,50年后控制了世界,瓦解了苏联。当然我不是站在阶级的观点来看这个问题,而是站在方法论的观点来看这个问题。就是说我们关注的是现实、是未来、是环境,而不是自己的权力。这就是我所追求的领导方法。在华为公司,最无所事事、最不管具体事、最不干预事情的、最不抓权的就是我,其实我是为大家发展创造环境。每个领导者也要学会领导方法,去创造环境,让人家奋斗,一定要看到部属到部属的成功就是你最大的成功。

[p=27, null, left] 我们一定要坚持IPD、ISC的流程化组织建设,活学活用好,坚决按流程来确定责任、权利,以及角色设计,逐步淡化功能组织的权威,这就是我们说的微观的商业模型。


[p=27, null, left]三、既然我们已经确定了商业模型,以及基本完成了流程化的建设,那么我们就要下力气去提高管理效率。

[p=27, null, left] 现在,每条管理线已经开始逐渐清晰了。以前我们管理线不清晰的时候,我们不要求管理抓得太紧,抓得太紧如果是抓错的,可能会出现不应该出现的瓶颈,然后全公司都收缩了,就造成混乱。现在我们的管理线已经开始清晰了,所以我们要追求管理线的效率。追求管理线的效率可能就是要坚定不移地实行定編、定员,确立有效的考核模式,一定要加强预算管理、业绩考核管理,在未来2-3年内,主要部门要从现在的费用中心转变成利润中心。

[p=27, null, left] 我们要坚持责任结果导向的考核机制,各级干部要实行任期制、目标责任制,述职报告通不过的,有一部分干部要免职、降职,要实行各级负责干部问责制。香港是一个民主政府,已实行问责制了。我们公司对完不成任务的干部也要问责。考核是考不走优秀员工的,优秀员工一时受主客观的因素,暂时遭受挫折,但他们经过努力终究会再起来的。同时,要坚持员工聘用合同制,一部分员工已经不太适合这些岗位了,我们应该有新陈代谢。我们也要从完成任务好的员工的一些关键事件过程行为考查中,发现优秀的干部苗子,给予机会以培养。我们考核的文化,要走向高绩效文化。

[p=27, null, left] 我们必须合理减少管理层级,扩大基层团队的管理控制量,缩小团队的数目。尽可能地压缩行政管理干部的数量,降低非生产劳动力的比例。我们的出路一是增加销售额,二是降低成本。对于非直接销售部门来说,其行政管理干部要担负起提高工作效率,降低管理成本的任务来。对一些不能贡献的员工要适当地劝退。我们要实行结构性调整,结构性裁员不可避免,要关心裁走的员工的心理感受。我认为一定要维持内外的新陈代谢,继续贯彻选优、留优原则,我们一定要去除那些不适合公司的员工,这是我们管理者的责任。因此在选拔中高层干部过程中,要把干部个人品德看成高于一切:遵守纪律,有高的道德情操,忠于公司、忠于集体利益才是我们选拔的重要基础,而不能唯才是举,不能唯才选择。以后在任职资格审查中,要加进去一条,干部的思想道德品质的自我鉴定,以及组织审议。各位,不要采用书面考试方法然后就提拔一个干部,我认为关键事件行为过程考核同样是很重要的考核,但不是一个关键事件行为就决定一个人的一生。对一个人的考核要多次、多环考核。不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来。责任结果不好的人,哪来的关键事件。我们要从外面吸收新的员工,以维持新陈代谢,要接纳丙种球蛋白加入到我们公司来,使得我们机体重新充满生命活力。

[p=27, null, left] 我们要求干部聚焦到工作上,并希望员工劳逸结合,有效规律的工作,以及在法律、纪律框架下的一定自由区分开来。我们对干部的严要求,不要加之于员工。也不要把对员工的宽松应加于干部。“天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身„„。”没有这些努力,我们是度不过冬天的。真正的冬天还没有到来,信息产业总有一天会变成传统产业。

[p=27, null, left] 我们处在一个变革时期,在信息产业逐步走向传统产业的过程中,我们要不断地寻找新的奶酪。任何变革都会触及每一个人,各级干部都要理解支持公司的变革,“牢骚太盛防肠断,风物长宜放眼量”。我们的中高层干部要经受得住磨难与委屈,公司大了,距离也远了。由于沟通不畅,会产生信息不对称或扭曲。

[p=27, null, left] 我们的每一层主管由于工作压力大而缺乏耐心,会与周边或下属产生矛盾。在公司的业务变革和发展中肯定会存在问题,我们干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题,工作中既要抓效率,坚持原则,又要相互欣赏和支持,学会体谅和感激,共同创造一个和谐的有战斗力的管理团队,我们就能克服一切困难。

[p=27, null, left] “ 沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春”。在世界大潮中,我们只要把危机与压力传递到每一个人,每一道流程,每一个角落,把效率不断提升,成本不断下降,我们就有希望存活下来。


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