陈欧:你是不是相信我是营销天才?
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陈欧:你是不是相信我是营销天才?

口述 聚美创始人

陈欧5月16日,聚美头顶中国在线美妆第一平台和连续七个季度盈利的光环上市,一时风光无二,但回首来时路,却可以看到其资源极其匮乏、曾为生存拼命支撑的一面。这也是很多创业者必须经历的局面:融资比不上老江湖,资源比不上背靠大树的同行。如何生存下去?聚美的“逆袭”逻辑,在成本控制和效率上做到极致的风格,可资借鉴。


2009年,陈欧回国创业,拿了徐小平18万美金的天使投资,做了游戏广告平台Reemake。网站在当年的8月份上线,到次年3月,公司面临困难,账面上只有30万元现金。他们就地转型做了团美网——化妆品团购,随后又转型做化妆品B2C特卖平台,成立聚美优品(下称聚美),全力推进。

2010年5月,险峰华兴注入了一笔天使投资(),8月,聚美开始和VC接触。直到2011年3月,红杉资本600万美金的A轮()投资到位。

与此同时,陈欧加入《非你莫属》,开始见诸于各类媒体,走出CEO自我营销的第一步。2011年8月,第一版“为自己代言”广告面世,聚美超越乐蜂网,成为化妆品垂直电商第一名。到2012年初,聚美的规模已是乐蜂的两倍,但乐蜂网获得4000万美金融资,聚美陷入与乐峰的苦战。

2013年新版“为自己代言”广告引起的“陈欧体”社交现象,聚美迎来发展高峰,坐稳行业龙头老大的地位。今日,聚美登陆纽交所,市值超越30亿美元。

聚美怎么以仅仅1300万美元、从短短四年时间变成美妆垂直电商领域的老大,且市值直追去哪儿、58同城等做了8年的老牌互联网公司?

陈欧总结的关键词是效率。这个年轻人说他始终在学习、总结、创新、然后超越。在一个烧钱的行业,创造出一个不烧钱的样本。

且看聚美创始人陈欧接受《创业家》&i黑马专访的思考和总结。

给5%股份连实习生也留不住

2009年,我拉了好友戴雨森、刘辉回国创业,做游戏广告,照搬的是美国的模式,做了几个月,发现走不通。

这是一个挫折,中国市场环境(跟海外的)差异,让我们快速认识到:在中国改变市场环境,我们几个小孩搞不定,必须转型,顺势而为。

就地转型,既是求生本能,也是经验所致。很多创始人都说要坚持,不愿意去做新的东西,大佬也说要坚持、坚持、再坚持,后天肯定更精彩。但我愿意去否定自己,游戏是我喜欢的东西,但喜欢的未必就能做成功,要坚持的未必是你喜欢的东西,而是对成功的追求

当时就一个想法,公司不要崩盘,要不然就完了。所以转型时,找了离钱近的电商,把现金流做起来,先把公司养活了。
而在当时,我也考量了这个团队:戴雨森能够做设计,刘辉可以写程序。没有人脉、没有电商经验、也没有零售经验。这样的团队能做的事情比较少,幸好还有30万元现金,还有机会。

我们花两天时间就上线了团美网,做化妆品团购。当时的页面很简陋,但很快就有用户进来,然后有订单,发现这个商业模式是对的,就这么简单。

化妆品是好的标品,网上有很多数据,淘宝指数、百度指数,什么好卖一目了然,当时很多社区都在用团购的方式卖化妆品,只要价格便宜,又保真,服务比别人好、专业,消费者就认可这一套。之前我对于化妆品毫无了解,我是大老爷们做美妆,只能学习、研究、总结。

根据(百度、淘宝等)数据,我们每天只卖一款产品。方法也很简单:雨森负责产品编辑,然后去人人网注册几百个账号发帖吸引用户,有了订单,我们就去专柜抓一些货回来,在办公室把货发出去了。我们人手很少,全公司就3个创始人加1个行政,招人也招不来。当时有个实习生要走,我说给他5%的股份,他觉得这公司马上就要挂了,还是毅然走了。

因为创业初期拿了徐小平的钱,第一个事情没做好,觉得不好意思见人。后来有些起色,我才敢跟徐老师说要转型,去卖化妆品,多少还有点不好意思,我害怕辜负他。

(《创业家》&i黑马注:据陈欧说,拿徐老师的钱,有几个原因,“一是希望徐老师能够帮我们背书;二是2007年接触徐老师,他很支持我,但我没要他的投资,内心觉得挺不好意思,后来我自己读书去了,有点辜负他的感觉。第二次回国创业我是抱着必成的态度,所以就拿了。”)

过了两三个月,我们发现特卖这块业务越来越靠谱,到了2010年6月份就完全往这上面靠,更多的数据也证明了这个事情是对的。从这年8月到次年3月,是聚美发展的甜蜜期,每个月业绩都在不断增长,现金流也足够支撑公司运转起来。但痛苦在于,不知道这个模式的天花板在哪里,增长速度很快的时候,稍有停滞,大家就开始怀疑1000万元销售额是不是到顶了。尽管如此,我们还是给自己打气,自定位为化妆品团购的老大。聚美当时要做的事千头万绪,但看着公司每天都在成长,是一件很快乐的事情。

2011年,我们去唯品会拜访,作为南派电商的代表,他们不常在各种电商大会上抛头露面,只是低调把事做好,这点非常值得学习。唯品会的成功让我们觉得特卖是一条走得通的路。

我并不知道商业模式对不对,倒觉得服务好女性是有商业未来的,跟我谈的VC也深以为然。我们从卖一款产品到两、三款,再到新品类,都是一步一步摸索出来的,商业模式也这样一步步摸索出来。

我对自己的商业判断能力从来是自信的,聚美最原始的推动力是我的商业判断,这一点包括创始团队、后来的高管团队我想都不会否认。
既然路是对的,我们要把精力花在了解用户上。了解他们的习惯、知道他们关注什么,需要什么。在早期资源有限的情况下,我们几乎把所有精力都放在了提高用户满意度的地方,比如提供好的选品和细致的服务等。

化妆品面对的是女性消费者,她们对图片有要求,我们就把图片拍好,插画画好;她们怕假货,我们就贴上防伪标签,允许三十天用后仍可退款;她们在乎包装的细节,我们采用粉色盒子,三层改成五层,不至于货物在运输过程中受损。反过来,这些细节又帮我们赢取了很好的口碑。在公司前台或者学校门口,看到成堆的粉色箱子,这本是一种口碑效应。

“我们第一个做了30天拆封无条件退货。比如,你在聚美买一盒面膜,10片你用了8片,觉得不好,拿两张退给我们,我们把全款退给你。虽然这样我们的运营成本会增加,但是从长远来看,得到的口碑传播收益远远大于成本的投入。即使这样,我们的退货率(依然)低于同行。”
——聚美联合创始人 戴雨森

后来我们推出“买二包邮”,因为我们知道消费者会叫上朋友一起买来享受这个政策,这比推荐注册送10块钱(优惠)券效果要好得多。
在我看来,一个公司能赢,一个根本的问题是:更好地把握住了用户的需求。中国最好的企业家都是知人性、懂用户的。

我的商业判断能力首先来自于直觉,直觉之外,需要一步步总结,一步步押宝,一步步测试,这是从第一次创业到现在一步步积累起来的。这些年我就主要就做两件事:学习和超越。每走一步,我会总结出新的东西,作为公司走向下一步的基础。从发展历程来看,我们每总结一次,都可以超越一个对手。

创业早期,我们跟别人没法比,必须做好自己。那时候公司所有的事情,包括仓储物流、服务,都是一个学习和摸索的过程。
更多的,我作为CEO,应该对投资人负责、对团队负责,对我来说,失败是件丢人的事儿。

学习凡客好榜样

聚美火起来,是靠“我为自己代言”的传播。那是在红杉投钱之后,之前我们没有钱做广告,之后融到钱了,我也不敢乱花钱。
“我为自己代言”,说到底是被不敢花钱给逼出来的。钱少,就必须花出新意,花出效果。

我们三人,年纪不大,都是海归,没有零售经验,没有化妆品经验,没有电商经验。投资人对我们及我们从事的事业存有疑虑很正常。
何况,创业初期,我们的对手规模远超聚美,月营收达到五、六千万元,既有媒体资源,又有风投注入,后面还有大佬背书,令人羡慕。

要拿风投,我们要证明自己有能力拿。红杉的投资,从2010年8月谈到次年3月才最终确认,但我们的月营收规模却从500万元上涨到2000万元,由此可见聚美是一个效率很高能不烧钱活下来的公司。

红杉钱进来的时候,我给董事会一个3000万元的毛预算,砸一把(营销),董事会同意了。后来我想来想去觉得压力太大,缩减到1000万元。

我的直觉是应该花大钱,但是到要做的时候又害怕,于是又仔细算了一回,还是缩减。

聚美融的钱不多,虽说董事会同意砸3000万元,但我们没做过广告,怕是出去打了水漂,对公司是极大浪费,不砸又容易被淹没掉,很纠结。不过我们的现金流还不错,我估摸着1000万元应该可以,至少还不会让公司倒闭。

既然缩减投放,就要思考钱少怎么做创新。

借着这股劲,2011年8月做了第一版“为自己代言”的广告。学习对象是“凡客体”。

我当时对“凡客体”的理解是共鸣,共鸣导致传播,而不是纯粹的一种促销广告。我去拜访凡客,虽然他们没有把细节说得很清楚,但我抓住了几点:1、知道他们的投放渠道是公交和地铁;2、广告是被传播起来的。

除此之外,我研究了大量数据和成功案例,不停观察别人的广告。去研究别人为什么成功,分析数据和广告效果之间的关系。比如看百度指数就知道北京地区公交站牌和地铁广告的效果好不好。知道消费者能不能看到这个东西。

“为自己代言”的核心是要引起共鸣。

这段广告抓住了当时的几个热点:80后,蜗居、奋斗、裸婚等等。

第一版广告文案是我写的,惠璞参与了第二版。一开始我们想了很多好玩的事情,经过多次修改,不停地录。前前后后花了两个月时间,有一天我在棚里改完,可能也是因为制作过程太辛苦,可能也是因为片子说出了心声,看了之后自己有点想哭。我想能打动自己的,也能打动别人。
当时的片子我自己看,自己剪,然后尽量把词弄好一点,音乐弄好一点,一定要是一个我自己觉得非常满意的作品

广告拍好了,虽然只花1000万,我还是害怕,如果没有效果,哪怕投资人不炒我,也难免同事怪我,这样CEO 的威望就没有了。就算到了今天,每次硬广投放前,我的压力依然很大,不能预知结果的事情就是如此,加上我对自己的失败零容忍的变态要求,每次无比谨慎。但事实是,所有对自己有极高要求,害怕失败的人,往往因为谨慎,反而失败概率更小。

很快,1000万元在一个月内全部投完,包括地铁、公交和电视。靠着这个广告,聚美的月营收从4000万元上涨到8000万元。同时聚美超越乐蜂网,成为行业第一。

这个广告带来的直接效果是:聚美的仓库爆仓了,而且持续了四个月。

那段时间,压力极大,负面极多,我在公司和仓库之间来回奔波。当时准备融B轮,投资人过来谈,我说没时间陪你尽调了,得先把货发出去,投资人没有办法和管理层聊,但觉得聚美潜力无穷,而且专注消费者而不是投资人,就立刻投了。

其实做“给自己代言”广告,早期董事会内部就“CEO该不该介入PR”这个问题存在很大分歧,有的投资人觉得抛头露面的CEO都是不务实的,我也不想出来,毕竟一不小心就成了靶子,还牺牲私人生活。但徐小平老师希望我出来,他觉得该宣传还得宣传,后来上了电视,发现效果很好,没钱的屌丝公司只能靠出奇制胜。

到2013年,我们的活跃用户数是1050万,88.9%的回购率。这个数据背后就有情感共鸣。我先用精准营销准确寻找用户,而且重在与用户建立情感和价值观上的联系。聚美还注重研究用户消费和使用美妆的习惯与逻辑,我们说“成人之美”,就是用提供最优质的美妆产品、提供最合适的美妆方案来留住用户。——陈欧

聚美的做法是研究别人的成功经验,但在学习的基础上创新,而且执行是自己的,执行细节做得更好,更极致。

时间到了2012年初,规模上,聚美已经是主要竞争对手的2倍,但我们作为屌丝公司,融资融不过对手。他们拿了4000万美金融资,估值是我们的两倍多,还有自己的自有品牌,一方面拼命砸广告,一方面打价格战。当时我们紧张得不得了。聚美刚刚盈亏平衡,我又不想再去融资,如果真的介入价格战,大肆烧钱,很危险。

为了应对,我们一方面是关注怎么做出传播效果好的广告,一方面在价格战上咬紧对手,同时着手自己的自有品牌。

我从世纪佳缘请来好友刘惠璞,拨给他1000万元,让他去做自有品牌。惠璞和我都是营销能力很强的人,也是做事积极谨慎的人,结果很快自有品牌就有了起色,让我们有了更多的利润。

我害怕广告无效公司破产,所以做出的广告很精良;惠璞害怕自有品牌库存压死公司非常谨慎,结果却没有库存。所以,找到对自己要求苛刻的人,老板就可以轻松一些。

另一方面,我们开始筹划第二版“为自己代言”的广告,6月份提出设想,实际上9月份才开始做。因为是第二版广告,要超过第一版难度很大了,改了两个多月。当时要做差异化,拍了一个60秒广告,之前是15秒,在湖南卫视黄金档播出,紧接着引起了行业的一个爆发性的讨论,在社交媒体上,网友争相模仿传播,后来才有了“陈欧体”。

反观对手,他们把很多钱变成了库存,烧了很多广告,效果也不好,我们在库存控制和营销上都做得效率高很多,最后我们赢了。

当公司元老阻碍公司进步

聚美发展史遇到的最大的困难在2013年的“301事件”(2013年3月1日,聚美举办三周年店庆大促活动,因访客太多导致页面长时间瘫痪而引起用户极大不满,同时由于下单量太多,物流严重滞后,引发爆仓。导致聚美遭遇公司史上最大的信任危机。其深层次的原因是网站的技术系统架构、代码质量存在问题,并高估了自身的物流和仓储能力。

物流一直是我们的短板,一般聚美一年做一次广告,紧接着就是一次爆仓,并持续好几个月聚美最惨的时候,我微博发个促销信息,网站就流量太高打不开了。

在聚美,三位创始人各司其职。我要做判断、决定公司的走向,负责用户获取和品牌,雨森负责产品和运营、刘辉负责技术和物流。
公司快马加鞭前进的时候,自然也希望他们也做得好。实际上,不是每个人都能跟上公司的发展节奏,尤其是聚美这样爆发增长的公司,尤其是物流和仓储,人手经验都不足,最可怕的是,每年的爆仓严重影响了公司的增长。

3月1号那天,网站页面瘫痪,后续物流系统瘫痪,大面积的货无法发送出去,然后连锁反应导致大量的负面,这对聚美的品牌来说是一个致命的打击。导致聚美在去年第二、第三两个季度进入一个衰退期,团队也士气低靡了,我们找新人,重建团队,这个公司当时没死已经是个奇迹了。

一起创业,换元老不是很容易的事,这是很多CEO会遇到的问题。换高管存在风险,尤其把联合创始人换掉,一不小心可能兄弟做不了。虽然最后事情以刘辉退出管理层结尾,我们至今也还是好友,在上市当天也一起在美国共享喜悦,毕竟最终来看,公司获得了成功。回头来看,从个人的角度上,出于私心,我希望公司最核心的高管都是自己最熟的兄弟,但是有时候再熟的人如果跟不上,他可能成为公司前进的绊脚石,有可能让所有已取得的成就化为乌有,这时候等于和公司其他人出现了严重的利益冲突高速发展的公司,肯定不是每个人都能跟上公司的发展,让专业的人做专业的事,而不是变成一个只有元老的类家族企业,是一个必经的过程,而每个元老,都已经可以因为早期的股权有巨大收益,也会有很好的利益。

我要把强的人放在最合适的位置上,301之后重组高管团队,重振士气,元老们对新加入的高管也更开放了,一年时间聚美上市了,我们从坑里爬出来了,我之后请来的人都发挥了很好的作用。像前面说的,这也就是学习、总结,然后超越。只有我不停进步,才能带着公司继续往前走。

每花一笔钱都会逼自己先想清楚

聚美的有一个重要的价值观——效率,我们要求每分钱都要花在刀刃上。

聚美在创业过程中的确是个穷公司,到上市之前我们总共就融了1300万美元。钱对于一个公司肯定很重要,但更重要的是精准的花每一分钱。聚美由弱到强,超越一个个对手,依靠的就是花钱的效率。聚美依靠精准营销,准确寻找用户,而且重在与用户建立情感和价值观上的联系;聚美研究用户消费和使用美妆的习惯与逻辑,我们说“成人之美”,就是用提供最优质的美妆产品、提供最合适的美妆方案来留住用户;聚美强调运营效率,在一个烧钱的行业却讲究控制成本。

很多公司为什么会死,是因为花钱花死了。在聚美,我把市场牢牢握在自己手上,一点儿一点儿做,不急于求成。因为我害怕公司死,我每花一笔钱我得想清楚,也因为这个原因,聚美在线下营销上比对手强了很多。不论是我上电视也好,还是做“为自己代言”的广告,我花的钱比对手少很多很多,但每次我们内容和传播却好很多。线上传播差别不大,买位置,买流量,买点击,但线下每个公司玩法完全不一样。

线下不是靠广告,而是靠口碑。广告在媒体上投出来之后,只有人人相传才能算成功,口口相传才有力量,这要取决于消费者看到的广告力量是不是足够强大。

想制造一个话题难度很大,唯一能做的是把内容做好,因为好内容不需要引导。这是一个立体的社会,当网上有人觉得用“陈欧体”写的段子,将获得更多转发和评论时,他自然会去写,当有媒体跟进的时候,就等于借力传播,想火也就容易了。相反,不好的内容你给他钱,他也未必愿意做。

垂直平台用户的获取成本是很高,化妆品更高。这是因为:第一,用户对化妆品电商固有的不信任感;第二是关键词又少又贵,一般是两三元钱一个,按常规的方法很难做起来。

我们总的费用率只有16%,也就是说我的毛利率达到16%,基本就可以实现盈利。聚美2013年的毛利率是24.5%,在美妆行业里面算是低的,但关键就在我的运营效率足够高。到递交IPO报告的时候,聚美连续7个季度盈利。这在电商公司里面是少有的。

聚美的做法是通过营销拉动规模,通过规模拉动供应商,最后供应链上的品牌越来越多。早期我们供应链没有那么强大,但是通过单品突破的方式,快速做大规模,有规模再有自主品牌,两者之间建立起很强的关系。同时,我们一直聚焦于最有利于生存的事情。以用户为中心,去掉了一些边边角角的事情,集中精力和资源做自己最擅长的事情。尤其是不能忽略消费者,正是因为他们喜欢我的服务,支持我的公司,我们才能做起来。

我希望聚美这个案例能够给所有创业者一个借鉴,你刚刚创业,没钱、没人、没资源,周围强手林立,但是你可以学习、创新;你需要先确定最重要的事情,然后逼自己把最重要的事情做到极致;你要万分谨慎的花每一分钱,要把每一分钱都花出效果;你不需要一开始就赢,你得先生存下去,让赢的可能性一直保存下去。

总结而言,聚美最强调的是运营效率,我们在一个烧钱的行业讲究精准花钱,我们用1300万干了别人上亿上十亿的事情。1300万最终变成30亿,我觉得是资本市场对于聚美模式的肯定,在烧钱模式之外,提供了另外一种新的范式,这是聚美的商业价值所在,也是我和我的团队自豪之处。

采访 《创业家》记者 和阳 整理 《创业家》记者 徐利君

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