好学教育肖松柏:我们如何做职业教育的O2O
i黑马教育培训 i黑马教育培训

好学教育肖松柏:我们如何做职业教育的O2O

当在线教育浪潮汹涌的时候,新东方,学大教育都不约而同的提出了教育O2O的模式。华图旗下的职业资格培训类公司好学教育,采取的是线上培训、线下服务相结合O2O结合方式,在打造线上产品的同时,通过加盟的方式在全国铺开渠道,公司成立第二年的营收就达到千万级。他们是如何做的?和i黑马一起看看好学教育CEO肖松柏的分享吧。


以下为好学教育CEO肖松柏口述:

我原来在大学里就跟培训机构的校长做兼职,在做图书时卖华图的书,也包括党史、铁道出版社的,那会儿初步接触到培训行业。06年我来北京,跟着华图创业,做分校、面授,做了三年时间。08年年底正保上市,我们一看做在线教育还能上市,可能比做面授还快,就开始做网校。结果从08年到13年,我们将华图网校从开始的100多万做到行业网校第一梯队,累积几百万的用户,并保持每年近百万级的新增用户。

这期间,在有了经验积累和团队基础后,我们开始考虑:是不是要尝试突破,做成一个平台型的网校呢?于是在11年的时候,好学这个项目就被作为华图网校内部项目进行创业培育,到了12年的6月份就独立注册了,13年我们做到营收上千万。

在线教育做平台路途坎坷

刚开始想做一个平台,从小到老,小孩子也有,老年人也有,国际的、国内的都有。在11年、12年有这个想法是很先进的,淘宝同学、百度教育、腾讯、网易,包括YY等等,大家都还没这个做平台的想法。我们当初提出要做平台很吸引人,跟爱奇艺的朋友去探讨,说你这个可以,都很看好。为什么,因为没有平台公司,而且做成平台的想象空间更大一点。

后来我们做着做着突然一下子互联网出现一波人,类似突然有一批人从天山下来了,谁都想这个事。此时我们这个项目在内部也很有争议,说你的商业模式可能不靠谱。我们在做时也渐渐感觉到了,你要有很大的流量,要有大把的钱,要有大量的内容。这个时候你看,我们要制作大把的内容是可以,但是都是二流的。做一流的比如说我想搞到英语,我肯定用新东方的老师,但新东方等大品牌人家也不会把内容给你,做教育平台,对新东方是有竞争的,他为什么要把内容给你。大的教育公司都想推出网校,做在线教育,不会把在线教育外包给你的,这是人的本性。做平台的话最耗的就是人,当时我们觉得这个肯定确实要砸大量的钱做平台,这是第一。

第二我们再回过头来一看在线教育公司,其实像新东方做的一些项目也不行,他也做公务员、IT培训,没做起来。这个时候我们就反思,确实不能做一个太多元化的品牌,或者从小到老这个肯定是不可能的,因为你的战线拉的太长,一旦打起仗来,战线太长打不了,集中不了力量,没有核心竞争力。因此我们发现做平台行不通,收缩了战线。
  
(i黑马注:平台型公司,需要大量的资源支持。产品和流量是鸡和蛋的问题,到底是先有鸡,还是先有蛋,这是个问题。)
 
专注于职业教育

当时我们自己内部有很多种项目在计划,后来我们把中小学、考研、公务员全砍掉了,只专注职业教育,专注三大行业,建筑、医学、财会。经过这个过程之后,最大的感触就是有所为、有所不为,人不是万能人,不是做任何事都能成功,必须要考虑我能做什么,我应该做什么。

在开始做好学的时候,在线教育的火旺,我们有的时候也被烧糊涂了,好像在线挺重要的,教育不是最重要的,所有的都被扯上了互联网思维。在经过一段时间的发展后,发现现在做了这么多项目,每个月营收也不错,但是好像不是我们真正想要的。因为原来我们做过教育,我们明白,在线教育也好,传统教育也好,本质还是教育。教育的本质是什么,是有大师级的老师加上很强的教学团队,才能有一个做大教育企业的节奏。我们开始冷静下来思考说,我们还是要回到教育的本质。

扁平化管理,平台共享

这个时候我们刚好引进和君咨询,进行了内部组织结构的调整。现在我们就推行扁平化的管理,通过事业部的形式,把原来的人全部重新拆分,比如这个团队40人就搞建筑。如果是几十号人去搞一个项目是很厉害的,几十号人同时搞几个项目不行。比如你们创业家,这个是搞比赛的,这个是搞媒体的,责任分开但是资源可以共享,经验可以共享,客户可以共享。我们也是这种思路。你搞建筑的,他是搞财会的,但是我们的渠道可以共享,互联网平台是可以共享的,大家都可以用好学这个牌子。
  
现在我们内部拆分事业部,事业部拆分之后有两个重大的意义。第一让我们将真正的教育这块做的更专注、更专业。因为建筑和医学领域还没有大佬级的公司,不像细分的公务员,你一说都知道谁家最大,所以就有机会。财会包括其他的项目我们都是先开始做,现在我们还有一些很好的市场策略,可能能在财会市场会拿下很大的市场,现在还没有完全施展出来。
  
第二个为未来在成人这块的教育能够铺开展开合作,最近有个朋友有个很好的项目,他直接以事业部的总经理加入我,他不一定是我的员工,却可能是我的事业部的老总。这样的话可能以后有一些我做不了的,但是你有很好的资源,很好的团队,你就可以过来跟我做。我们就合伙,我给你提供平台,提供互联网平台,提供销售平台。
  
O2O结合,线下做好引流和服务
  
另外,我们觉得教育还是需要线下服务的,我们现在用加盟的方式全国开了55家线下中心,准备今年开到100家。
  
我们现在的模式是这样,以线上为主,线下为辅。课程是线上为主,包括线上还有很多互联网产品,服务都在线上。线下主要的作用一个是导流,一个是增值服务。你在网上学习,还可以在线下享受到服务,比如帮你报名、打印准考证、参加模考、听面授,还可以来我这里复习,我们有这种场地,买课程在家学,学习环境、学习服务都给你。
  
还有最核心的一点,因为中国的市场差异化太大,地方太大了。互联网公司再牛,你看腾讯不还得走到高校去搞讲座?腾讯这么牛了,为什么还要做线下?再牛的线上也要做线下,再牛的线下也要做线上。
  
另一方面,从行业竞争来讲,这样做我们有可能会把全国最好的渠道都拢到我们自己手里,因为我理解的在线教育是,不管互联网思维多强大,不管最后大家怎么去包装在线教育的概念,你谈的再美好,最后的本质就是两个点,一是效果,一是效率。
  
从企业的角度来讲它无非就是4P,就是产品你做的牛不牛,性价比是不是高,渠道牛不牛,营销策略牛不牛。那些东西像你们创业家做的众筹、搞的黑马运动会就是最牛的直销模式,最本质的还是产品和渠道。不管是哪家教育公司,你是在线还是无线,还是有线还是没线,都是这样的。
  
二八分成 刺激渠道活力
  
一开始我们和加盟商是五五分成,即使客户在线上直接找到我们,也是五五分成,这是第一。第二一签就签三年。三年,对教育刚好是一个发展小周期。三年以后我们的政策还是不变,你优先续约,而且一续约就是三年的续约,这个时候我们就解决了渠道的困惑,一是分成,二是长期性。
  
但现在我们又调整了,又升级了。因为我们发现现在我们的加盟商,线下比我们好,商家做了10万,我现在才做1万,这个时候我的学习中心感觉它比我们付出的成果大,这是第一。第二我们一算,如果说我们把钱再多分出去,可能能让更多人加入我们,这个时候内部也开会争论,到底谁先挣钱,后来说还是先让渠道挣钱,他挣了钱最后我们肯定能挣钱,他们可以更好的服务学生。用户是互联网行业最重要的,如果我的学习中心给加盟商更多提成,他是不是会把所有的用户都导到我这儿来,这个跟我们后面的发展战略也有很大的关联性。
  
于是我们觉得,要做就做得更彻底,通过二八模式,线下你拿80%,我拿两成,线上我们调整为我们拿6成,他拿4成,就不是55了。为什么,因为线上还是小。如果搞了二八之后,比如济南学习中心有可能一年做300万,300万他可以赚200多万,加盟商的积极性会更高。
  
招聘闭环
  
其实做了这个行业之后,你会发现一个最大的问题,现在很多人毕业之后找不到工作,你的能力和我公司需要的不匹配,还得公司去培养你。同时也看到很多毕业生的命运,不像你们一样幸运,能加入创业家这样的平台。很多人加入不了这样的平台,它的职业生涯可能很平凡。特别是现在企业和大学毕业人才矛盾很深,为什么矛盾,这是我们做职业教育的时候必须思考的。
  
我们想做职业教育真正想做的是什么?考试培训是一个最基本的起点;下一步要做的能力提升,通过考试培训把人聚到这里来,同时又反回来把这个行业的人聚到平台上来做能力提升。能力提升之后我们要做的是面授和就业,比如说你是一个牙医,你在这个县里面医院你是3000块钱一个月,但是你通过学习这个课程能力提升的很大,因为我们可能会请到全球范围内最好的牙医,你跟着学他的课,提升自己的能力,之后发现你的能力已经值1万块钱了。这个时候可能有猎头会找你:你到我们市里面的一家医院去吧。
  
我们要做的是什么,就是整个职业成长生态圈。将来大量的用户过来之后,我们能做的事很多,就像我们创业家,当黑马会聚集了这么多人的时候,你会发现你可以想象的空间特别大,想做一些事不再难。
  
本文来源:创业家& i黑马
本文作者:吴育 陈鹏飞

赞(...)
文章评论
匿名用户
发布