聚美副总裁刘惠璞:自有品牌,唯快不破
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聚美副总裁刘惠璞:自有品牌,唯快不破

我和陈欧是在电视节目《非你莫属》上认识的,当时,我是在那儿玩,他是带着目的来的。

口述/聚美副总裁刘惠璞

我和陈欧是在电视节目《非你莫属》上认识的,当时,我是在那儿玩,他是带着目的来的。

节目之余我们去喝酒,他坐在我的左边。别人都在讨论如何泡妞,他却一个劲儿问我怎么做销售,刨根问底,面面俱到。我觉得他挺无趣的,然后他就问我愿不愿意去聚美工作。

我的第一反应是觉得他有点不自量力。当时我还是世纪佳缘副总裁,且不说聚美的规模远不如世纪佳缘,他也不是拿创始人的身份挖我,只是一个高级职业经理人职位,而且我在世纪佳缘还有那么多的期权。

后面每次见面,他都说:“来吧。”

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直到到了2011年三月份,那时候聚美发展令人瞠目结舌。5月,世纪佳缘上市,到了9月我开始考虑加入聚美。当时世纪佳缘遇到了增长性问题,而我对自己的工作又充满了厌恶感,做了太久的销售,天天就是见客户。此时再看聚美,突然发现它已经长大了,虽然毛利率跟世纪佳缘差不多,但销售却在成倍增长。我就问自己:他们是怎么做到的?电商到底是什么?

回头想,我加入聚美,是因为我想借着陈欧去了解电商。

我和陈欧前后谈了三次,过程很简单。

第一次谈完回家,到了夜里,陈欧给我打电话,说想再谈谈,正好在唱歌,叫我过去。然后我就过去了,和一帮美女唱歌喝啤酒,喝得醉醺醺的大家搂着出来。第二天又去公司谈了一次,晚上又去唱歌喝啤酒,还是一帮美女。我心想,这公司太好了,上下其乐融融,这种公司文化太吸引我了,我想着那就加入吧。第三次见面一句话就定下来了。

结果加入聚美半年多时间也没去唱过歌,每天忙得昏天黑地哪有时间唱歌,leo就是个工作狂。那天晚上唱歌的女同事平日在公司也是朴素得很,后来我跟人开玩笑说,陈欧把一帮美女叫出来忽悠了本来就是大忽悠的我。可以看得出,陈欧挖人很用心。

加入聚美后,我也不知道自己做什么,我只懂销售和人力,我就去和陈欧说做人力资源吧,陈欧说你干啥都行。但我不这么想,我加入聚美,一定要有自己的一块业务,堂堂上市公司的副总裁跑到公司帮别人干活,哪能呢。说实话,当时公司也没啥活儿给我,各个岗位都有人,而且大都是我不会的,难道让我去做陈欧的助理?我长成这样,带出去多没面子。

价格战我们打不起,抢市场先机

2011年11月,我们开始有了做自有品牌的想法,谈了几次决定让我负责。

这是新鲜事儿,之前没做过,当要做的时候,陈欧跟我谈了一个非常简单的条件:找一家大型的化妆品企业,帮我们做产品,告诉它不预付定金,到库以后45天卖完了跟它结帐。

我心想:化妆品的生产周期一般是45天,加设计周期就是90天,再加45天账期,就是135天,OEM厂商都不认识我,我怎么办?

只能硬着上。我去找企业谈,但那段时间太差了,很多电商企业资金链断了,有次碰到一家企业,因为某电商公司拖欠货款,老总都下课了。

还有一次,一家OEM厂商只派一个没有权限的部门经理跟我聊,谈完条件后就把我请走了,出了门我才知道这是郊区,走了40分钟才打到黑车。那时,没有人知道我们。

那段时间,我几乎把广州、上海一带的大型化妆品企业跑遍了。也没别的办法,我是销售出身嘛,就是画饼忽悠。说未来前景有多大,明年又要做几千万,以后做到几个亿的代工单子全给你,对方听晕了也就答应了。

这个OEM厂商很谨慎,为了不押太多资金,只同时开线做两三款产品,这个速度太慢了,我跟陈欧说,我们没什么知名度,也没人认识我,不给订金恐怕难做,他想了一下给我批了一千万。

自有品牌在(2012年)3月初上线,几个月后销售额突破月千万,很多新商品拿过来一天就卖掉了。一个老总不相信,亲自来公司看。回去后就唉声叹气,念叨自己做品牌没机会了,还是老老实实做OEM生产吧。

电商做自有品牌,一定比传统渠道快。比如我们2012年的销量冠军的某个单品。其实当时大家都在开发这个产品,传统的步骤是:设计开发,生产,请代言人,做市场投放,招商,经销商上架、培训,最后投入市场。就这样,六个月过去了,一半的时间浪费在铺货、培训销售人员和渠道招商上。对于电商而言,既不需要销售也不需要渠道管理和维护,速度大大加快。曾经有一传统品牌,开发一个防晒系列,一不留神铺货慢了就错了旺销季节,这种情况在电商不会出现,一夜之间,千万用户就能看到你的新产品,这是传统渠道根本做不到的。

产品的新趋势不断产生,各个细分市场里面都有先机,我们要做的是一定要去占领这个先机。(这)就要做到销售为导向,不断开发新产品,也就是顾客需要什么,我们就推出什么。而很多电商不是这么做得,他们一天到晚盯着别人看,只卖别人卖得好的——例如看到别人卖什么好卖,就立即拿来疯狂打折打到负毛利,反正我不赚钱大家都别想赚钱,靠烧投资人的钱撑着,最后发现自己坚持不住就死了。他死了也就算了,原来有毛利的好卖的品牌产品也变成了负毛利的垃圾货,无钱进行运营和市场推广,很多品牌真的是被价格战活活打死。

电商真正有利润的东西在于新概念和新产品。新生事物面世会引起用户的兴趣,用户会因为新需求购买,而不是靠折扣。新产品打开市场靠的是产品特性、营销卖点,但成熟产品却只能靠价格战,也就是打折。

聚美有一个团队专门负责挖掘和创造用户需求,这个团队每季度关于新产品的提案有几百个,然后再不断的自我否定,最后选出大家公认有趣的新产品策划进行实施,作为垂直电商,你必须在一个领域做到比对手深入,所以如何尽可能去挖掘用户的价值很重要。

对于我们而言,销售不是工程师,不是产品经理,而是对一件事情保持着原始热爱的人。举个例子,我乐意看到男人给我介绍对象,因为男人对女人保有对女性的原始热爱。当一个工程师在介绍一款化妆品时,他提到的都是里面的成分。我们不是卖药的,我们卖的是美丽。

销售都是这样,他们懂得有关化妆品的太方方面,但是我不希望他们扎进去,一定要站在用户的角度去想这个产品,而不是专家的角度。

我们没有被高库存压死

自有品牌并非万能,它有自身的局限性:一、自有品牌只能覆盖一部分用户。二、大力扶持自有品牌容易失去平台的公正性。

对品牌的影响力最简单地认知来自于价格。譬如可口可乐是大众消费品,依云水是高端品牌,一个品牌对一个用户群体的覆盖度是极为有限的,你不可能让所有的用户来买你的品牌。

比如推一个高成本面膜品牌,它的市场定位只能是中高端。但是现在卖得最好的是50块钱10片装的面膜,那你作为中高端品牌就要耐得住寂寞,去吸引你特定的用户群体,等待他们到来。但是电商很多时候太着急,对发展速度有过分要求,这就意味着要让品牌无所不能,什么用户都得覆盖,什么东西都得做,从大妈到学生都是我的用户,从擀面杖到大衣柜都是我的产品,卖不出去我就咣咣打折伤害最早购买的原价用户,此时就彻底丧失品牌力。等你想明白了想重塑一个品牌的时候,难度不亚于再造一个品牌。

有一次,我问品牌经理有一个产品为什么这么便宜,她说她这怎么省包装那怎么省原料最后做出来的,我说把这个产品立即停掉,提升内料包装质量把成本加上去,她非常激动地说那样价格就高了就卖不出去,我说如果这个指导价格下做不出好产品,那就不做了!我不想要低质廉价的东西。这种东西,在聚美就不应该存在,它不代表聚美用户的品味。

总而言之,自有品牌只能覆盖一类用户群体,聚美用户有上千万,我们需要更多的渠道差异化品牌,这时候我们启动了定制和独家计划,用品牌商的品牌来覆盖填补用户需求的空白,同时建立渠道之间的差异性。比如台湾心机,凡茜、高夫、佰草集、高丝等等。

不再强调自有品牌,是胳膊肘往哪拐的问题,聚美是一个美妆电商平台,要的是中立性,就像线下的屈臣氏,他们的自有品牌保持在10%到20%的黄金比例。

而且,太过依赖自有品牌,(订)单量一定会下降,库存一定会上升,最后就是拼命打折,聚美穷惯了,怕的就是库存风险。和对手相比,我很欣慰,我们最终没有被价格战和高库存压死。

把品牌商的品牌当亲儿子养

未来我们的重点在独家合作品牌,现如今,我们签了一系列海外优秀的品牌进驻聚美。我们甚至要求自有品牌不能上首页推荐位,这些位置都是留给合作品牌商,我们把自有品牌当“干儿子”养,把品牌商(的品牌)当“亲儿子”养。

我们签约台湾心机面膜后用了很大力的力气做推广宣传,自有品牌的面膜虽然受到一些影响,但我依然很高兴,因为心机面膜本身就有很强的品牌影响力,它的销售额增长了,等于这个品牌的粉丝群体吸引到了聚美。而且和我们合作以后,我们把钱花在了营销上,而不是拼命打折上,品牌的新用户不是靠打折吸而是靠营销吸引来的,品牌的价值没有被破坏,所以这种合作是我们开心品牌放心。

在与其他平台的竞争中,聚美的底气来源供应链的优势。一般大品牌一年推十个新产品,卖得好的就3、4个,我们基本都能拿到首发。

聚美现在对渠道的话语权,比外界想象的要强。早些年我刚加入聚美,有一次我跟陈欧去拜访一家品牌商,对方只派个总监见我们,我很伤自尊,陈欧安慰我说以后他们会知道聚美有多强大的。后来有家国际知名品牌商突然主动来找我们要求进驻,那天我们才发现聚美已经占了他们在中国市场销售额的10%。

聚美要做的是一个美妆生态系统,由一家卖货平台变成一个品牌管理平台。核心就是帮助他们在中国市场培育品牌,包括新品推出,用户调研,品牌营销,绝不是仅靠打折走销量,那真的是饮鸩止渴,只有你爱惜品牌,品牌才愿意嫁给你,一心一意的和你做生意。像屈臣氏那样,看上去是个专营店,看不见的是背后有一堆渠道人员不断跟品牌接触,并签订各种战略引进协议。屈臣氏引进的品牌介于超市品牌和专柜品牌之间,创造了很多神话,它把有些品牌培养成巨型品牌后,自己不但获得利润,还获得了新用户,这是双赢。

我们不会去绑架品牌。这是聚美的原则,我们从未因为品牌商想离开聚美而罚款,我们绝不会为一两桩生意,伤害我们与品牌合作的基础。再说,排着队想进聚美的品牌很多。

对于品牌的选择,我们有自己的一套标准。首先品牌得有一定知名度,产品有一定优势,从销售额来讲在国外要做到多少。其次,它得是持续经营5年以上的品牌;满足以上条件,我们的买手团队进行打分,标准保密。

也不仅仅是关乎质量,从外包装、市场卖点、每年的新品开发速度、毛利、配合度、供应链强度等方面都需要考核。有个英国品牌,在当地销售额500万磅,我们引进来卖得很好,但是他的供应周期是6个月,而且拒不调整配方适应中国消费者使用习惯,这就没法合作了。

当然如果有些品牌商一边在聚美做生意,一边低价倾销各种打折,那是万万不行的,我们选择的是想成为品牌的品牌,而不是只看销售额的品牌。

采访 《创业家》记者 和阳 整理/《创业家》记者 徐利君

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