[p=27, null, left] 今年的2月和5月，我参加了“黑马-华为训练营”管理研讨班和创始人班，分别在华为深圳总部和华为北研所上课，与华为的多位高管请教华为的经营管理之道，接下来把我的一些体会与大家做些分享。

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[p=27, null, left] 我先简单介绍一下华为：

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[p=27, null, left] 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品、也就是手机，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

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[p=27, null, left] 华为于1987年在中国深圳正式注册成立，到今天27年，全球员工15万，外籍员工约4万。华为2013年销售额约400亿美元，其中海外销售额占60%，连续多年是中国国内电子行业营利和纳税第一。除了面向运营商的销售，华为的企业网业务、终端手机业务已经占整体收入的近30%。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十八位。

[p=27, null, left] 接下来我从以下几个方面来分享:

[p=27, null, left] 1、军队文化对华为的影响

[p=27, null, left] 2、新教伦理和资本主义精神

[p=27, null, left] 3、客户导向

[p=27, null, left] 4、“力出一孔、利出一孔”

[p=27, null, left] 5、华为之“学不会”

[p=27, null, left] 一、军队文化对华为的影响

[p=27, null, left] 讲到华为的时候，除了讲它从深圳创业到今天成为全球第一大通信设备企业，往往都会讲到影响华为的军队文化，甚至认为它是军事化管理的企业。我们在学习华为过程中，也确实看到军队文化对华为影响甚深，从华为创始人任正非的文章中就可看出，其中有大量的引用中共军队、美军等等的历史典故、组织文化的词语、段落。外界甚至为此把这家公司“妖魔化”了。

[p=27, null, left] 什么是军队和军队文化？

[p=27, null, left] 1、军队是人类最古老的非血缘组织。跟人类社会有军队组织的几千年历史相比，现代公司从几百年前荷兰发端的历史其实很短；

[p=27, null, left] 2、军队强烈的利益导向（扩张与守护）、成功导向（使命必达）、实用主义（与死亡抗争、活下去），和企业在市场上竞争导向往往有共通之处；

[p=27, null, left] 3、军队的使命感、荣誉感、军队活动的仪式感，往往在现代优秀企业身上也能看到；

[p=27, null, left] 4、军队组织文化中的关键词：战略和战术、赢、纪律、服从、英雄主义、团队、执行力，也是企业经营管理中常用的关键词；

[p=27, null, left] 5、军队对科技的运用，军事科技和最新科技在军事领域中的运用，也是现代企业往往去学习和借鉴的；

[p=27, null, left] 6、现代优秀军队，美军、俄罗斯军队、以色列军队、中共军队都有值得好好学习的方面。

[p=27, null, left] 所以，我本人的理解，学习军队文化几乎是企业组织的必然，只不过是自觉自发、学得好学得差，还是不去学、甚至是抗拒。

[p=27, null, left] 当然，华为总裁任正非的军人出身、对军队的情结，和成长的那个年代国家军事化社会的烙印，也是一个华为对军队文化学习吸收的必然因素。

[p=27, null, left] 刚才讲了军队文化对华为的重要影响，接下来谈谈华为的另一个重要文化来源：

[p=27, null, left] 二、新教伦理与资本主义精神

[p=27, null, left] 马克斯·韦伯的《新教伦理和资本主义精神》是一本里程碑式的西方社会学著作。在现代西方社会学界，大家提到“马克斯”往往指马克斯·韦伯，可不是咱们小时候学的那位卡尔·马克思——在西方他是“非主流”。

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[p=27, null, left] 韦伯在该书中论述宗教观念“基督教新教伦理”与隐藏在资本主义发展背后的心理驱动力“资本主义精神”之间的关系。这种资本主义精神的心理驱动力，是理性主义的，是精于职业、精于赚钱，是一种美德，是对个人在资本主义市场经济中的创造能力的肯定和解放。

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[p=27, null, left] 在学习华为的过程中，我发现无论是任正非本人的讲话文章、还是华为的价值观理念、还是华为的内部政策特别是人力资源政策、乃至和华为高管们的日常交流，都是大张旗鼓地强调这种资本主义精神的“对个体创造能力的肯定和解放”。

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[p=27, null, left] 下面举个例子，华为认为人力资源体系的核心是解决：“价值创造、价值评估、价值分配”这样一个价值环。听起来简单，不过大部分企业从业务上解决第一个“价值创造”、到能解决“价值评估”——进行有效的绩效管理就很不错了，能做好第三点“价值分配”对个体组成的大群体和大群体中的个体往往很难。

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[p=27, null, left] 现代企业过去讲“股东利益最大化”，后来发现不行。现在很多讲“客户第一、员工第二、股东第三”。华为的价值观呢，首先是以客户需求为中心也就是“客户第一”、要为客户创造价值，然后讲“以奋斗者为本”，对创造价值的知识劳动进行价值分配，而且对优秀人才倾斜（包括优秀的管理、技术等各方面人才）。这还不够，还把员工都变成股东，让“员工第二、股东第三”合二为一，资本的价值和员工的价值（知识劳动和管理价值）作为价值要素合二为一。

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[p=27, null, left] 长期坚持下来，就“把知识分子们变成战士”、“变成市场上的狼群”。

[p=27, null, left] 三、华为的“客户导向”

[p=27, null, left] 先举个细节例子。在华为，客户的接待是一个专门部门负责——“客户工程部”，这是作为一项系统工程来对待的。

[p=27, null, left] 很多企业都把“客户第一”作为一条重要理念，往往是在业务体系部分。那么内部管理怎么办？怎么做到内部公平公正、如何形成内部良性竞争、减少内耗内斗内乱？怎么树正气？如何形成企业的核心价值观和文化？如何带队伍？如何做好业绩考核激励？等等内部管理问题。

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[p=27, null, left] 华为是讲“让客户和市场，来管理你的内部组织和团队”——这就要求“满足客户需求”，首先是公司的核心价值观和文化要与之匹配，企业需要什么样的人（人才与干部的选用育留）要与之匹配，绩效考核的标准要与之匹配，带队伍的标准要与之匹配。

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[p=27, null, left] 华为讲“简单而有效的管理”，唯有“满足客户需求”，把外部纯粹的市场力量和竞争压力、无损耗无阻塞地传递给内部的每一个环节，并成为全部内部工作的唯一准绳，才能纲举目张、把内部管理从顶端理顺。它既是战略问题，也是战术、执行问题，既是外部市场问题也是内部管理问题，更是企业价值观和企业文化问题。

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[p=27, null, left] 这是对“客户导向”非常彻底和极致的要求，是管理的纲、也是讲创新文化的核心要素！

[p=27, null, left] 讲到这儿，明确了“客户导向”的纲，在组织保障上有什么要点？这就是紧跟着第四个要点。

[p=27, null, left] 四、“力出一孔、利出一孔”

[p=27, null, left] 这8个字，我和我的小伙伴们（当时小组讨论的时候，我们组几位企业家）特别佩服。我们甚至认为，分钱比赚钱还难，分不好钱会让接下来的“价值创造”缺乏动力，激励不够或者组织的惰怠都会有很大问题。

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[p=27, null, left] 用一致的价值观文化、一致的“客户导向”的目标来牵引，用评价价值评价贡献的绩效考核来鞭策，用一致的价值分配原则（知识劳动、管理和资本的价值贡献和分配）的“利益纽带”来激励——除此之外没有其他利益来源。

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[p=27, null, left] 一家27年的民营高科技企业，并且是在全球化竞争的市场领域做到世界500强，除去国有体制内的那些企业，在当代中国是难能可贵，一定有很多值得我们创业者学习的地方。

[p=27, null, left] 最后，我要讲“华为之学不会”：

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[p=27, null, left] 1、任总在过去十多年中两次罹患癌症、在公司困难期间曾经重度抑郁症甚至想自杀。任总在公司股份只有1.4%——这种做“大事业“的企业家精神一般人学得会么？

[p=27, null, left] 2、20年前还是国内土鳖企业“巨大中华”的时候，任总讲全球通讯设备供应商将来“三分天下华为有其一”。二十年下来，对于长远的目标能坚持么？对于原则能坚持么？对于现实和过程中的“灰度”能容忍么？能视为管理的必然么？

[p=27, null, left] 3、高层团队培养方面，华为的轮值CEO或EMT成员共有六位都是华为自己培养的，前些年已经轮了两轮，还有几位这两年退休了（在华为工作一定年限后45岁可以退休）——这几位自谦讲，像他们这样的干部在华为汗牛充栋——这样的干部培养体系，学得会么？

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[p=27, null, left] 华为的成功，有人说必然，有人说有偶然，这些讲的都有道理。我个人理解，二三十年长期下来必然性很大，组织和管理的能力越来越强、不确定性就越小。

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[p=27, null, left] 我的介绍很浮浅，连华为的皮毛都算不上，最多只是启发一下大家思考。

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[p=27, null, left] 对于华为，我们恐怕很难完全照搬、也没有能力没有必要照搬，那么我们学什么？

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