百事通创始人夏振海:华为的文化、制度精髓是什么?
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百事通创始人夏振海:华为的文化、制度精髓是什么?

上海百事通信息技术有限公司自2007年开始从事第三方法律信息服务,并迅速成长为国内该领域的领跑者。公司将先进的现代通讯技术、互联网技术和现代法律服务三方有机结合,通过专业化服务及管理理念为中小企业、广大家庭及个人用户提供"专业、全面、便捷、超值"的法律服务。

创始人夏振海是黑马-华为特训营管理研讨班七期、创始人班三期的学员,之后又安排了高管团队参加了管理研讨班八期的学习。在经历过两期班的学习后,夏总从中汲取了自己的一些学习收获,并结合企业实践,无损耗无保留地分享,希望可以给大家带去一些启发与思考。



[p=27, null, left] 今年的2月和5月,我参加了“黑马-华为训练营”管理研讨班和创始人班,分别在华为深圳总部和华为北研所上课,与华为的多位高管请教华为的经营管理之道,接下来把我的一些体会与大家做些分享。

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[p=27, null, left] 我先简单介绍一下华为:

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[p=27, null, left] 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品、也就是手机,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

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[p=27, null, left] 华为于1987年在中国深圳正式注册成立,到今天27年,全球员工15万,外籍员工约4万。华为2013年销售额约400亿美元,其中海外销售额占60%,连续多年是中国国内电子行业营利和纳税第一。除了面向运营商的销售,华为的企业网业务、终端手机业务已经占整体收入的近30%。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位,与上年相比上升三十八位。


[p=27, null, left]下来我从以下几个方面来分享:

[p=27, null, left] 1、军队文化对华为的影响

[p=27, null, left] 2、新教伦理和资本主义精神

[p=27, null, left] 3、客户导向

[p=27, null, left] 4、“力出一孔、利出一孔”

[p=27, null, left] 5、华为之“学不会”



[p=27, null, left] 一、军队文化对华为的影响

[p=27, null, left] 讲到华为的时候,除了讲它从深圳创业到今天成为全球第一大通信设备企业,往往都会讲到影响华为的军队文化,甚至认为它是军事化管理的企业。我们在学习华为过程中,也确实看到军队文化对华为影响甚深,从华为创始人任正非的文章中就可看出,其中有大量的引用中共军队、美军等等的历史典故、组织文化的词语、段落。外界甚至为此把这家公司“妖魔化”了。


[p=27, null, left] 什么是军队和军队文化?

[p=27, null, left] 1、军队是人类最古老的非血缘组织。跟人类社会有军队组织的几千年历史相比,现代公司从几百年前荷兰发端的历史其实很短;

[p=27, null, left] 2、军队强烈的利益导向(扩张与守护)、成功导向(使命必达)、实用主义(与死亡抗争、活下去),和企业在市场上竞争导向往往有共通之处;

[p=27, null, left] 3、军队的使命感、荣誉感、军队活动的仪式感,往往在现代优秀企业身上也能看到;

[p=27, null, left] 4、军队组织文化中的关键词:战略和战术、赢、纪律、服从、英雄主义、团队、执行力,也是企业经营管理中常用的关键词;

[p=27, null, left] 5、军队对科技的运用,军事科技和最新科技在军事领域中的运用,也是现代企业往往去学习和借鉴的;

[p=27, null, left] 6、现代优秀军队,美军、俄罗斯军队、以色列军队、中共军队都有值得好好学习的方面。


[p=27, null, left] 所以,我本人的理解,学习军队文化几乎是企业组织的必然,只不过是自觉自发、学得好学得差,还是不去学、甚至是抗拒。

[p=27, null, left] 当然,华为总裁任正非的军人出身、对军队的情结,和成长的那个年代国家军事化社会的烙印,也是一个华为对军队文化学习吸收的必然因素。


[p=27, null, left] 刚才讲了军队文化对华为的重要影响,接下来谈谈华为的另一个重要文化来源:

[p=27, null, left] 二、新教伦理与资本主义精神

[p=27, null, left] 马克斯·韦伯的《新教伦理和资本主义精神》是一本里程碑式的西方社会学著作。在现代西方社会学界,大家提到“马克斯”往往指马克斯·韦伯,可不是咱们小时候学的那位卡尔·马克思——在西方他是“非主流”。

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[p=27, null, left] 韦伯在该书中论述宗教观念“基督教新教伦理”与隐藏在资本主义发展背后的心理驱动力“资本主义精神”之间的关系。这种资本主义精神的心理驱动力,是理性主义的,是精于职业、精于赚钱,是一种美德,是对个人在资本主义市场经济中的创造能力的肯定和解放。

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[p=27, null, left] 在学习华为的过程中,我发现无论是任正非本人的讲话文章、还是华为的价值观理念、还是华为的内部政策特别是人力资源政策、乃至和华为高管们的日常交流,都是大张旗鼓地强调这种资本主义精神的“对个体创造能力的肯定和解放”。

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[p=27, null, left] 下面举个例子,华为认为人力资源体系的核心是解决:“价值创造、价值评估、价值分配”这样一个价值环。听起来简单,不过大部分企业从业务上解决第一个“价值创造”、到能解决“价值评估”——进行有效的绩效管理就很不错了,能做好第三点“价值分配”对个体组成的大群体和大群体中的个体往往很难。

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[p=27, null, left] 现代企业过去讲“股东利益最大化”,后来发现不行。现在很多讲“客户第一、员工第二、股东第三”。华为的价值观呢,首先是以客户需求为中心也就是“客户第一”、要为客户创造价值,然后讲“以奋斗者为本”,对创造价值的知识劳动进行价值分配,而且对优秀人才倾斜(包括优秀的管理、技术等各方面人才)。这还不够,还把员工都变成股东,让“员工第二、股东第三”合二为一,资本的价值和员工的价值(知识劳动和管理价值)作为价值要素合二为一。

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[p=27, null, left] 长期坚持下来,就“把知识分子们变成战士”、“变成市场上的狼群”。



[p=27, null, left] 三、华为的“客户导向”

[p=27, null, left] 先举个细节例子。在华为,客户的接待是一个专门部门负责——“客户工程部”,这是作为一项系统工程来对待的。

[p=27, null, left] 很多企业都把“客户第一”作为一条重要理念,往往是在业务体系部分。那么内部管理怎么办?怎么做到内部公平公正、如何形成内部良性竞争、减少内耗内斗内乱?怎么树正气?如何形成企业的核心价值观和文化?如何带队伍?如何做好业绩考核激励?等等内部管理问题。

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[p=27, null, left] 华为是讲“让客户和市场,来管理你的内部组织和团队”——这就要求“满足客户需求”,首先是公司的核心价值观和文化要与之匹配,企业需要什么样的人(人才与干部的选用育留)要与之匹配,绩效考核的标准要与之匹配,带队伍的标准要与之匹配。

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[p=27, null, left] 华为讲“简单而有效的管理”,唯有“满足客户需求”,把外部纯粹的市场力量和竞争压力、无损耗无阻塞地传递给内部的每一个环节,并成为全部内部工作的唯一准绳,才能纲举目张、把内部管理从顶端理顺。它既是战略问题,也是战术、执行问题,既是外部市场问题也是内部管理问题,更是企业价值观和企业文化问题。

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[p=27, null, left] 这是对“客户导向”非常彻底和极致的要求,是管理的纲、也是讲创新文化的核心要素!



[p=27, null, left] 讲到这儿,明确了“客户导向”的纲,在组织保障上有什么要点?这就是紧跟着第四个要点。

[p=27, null, left]“力出一孔、利出一孔”

[p=27, null, left] 这8个字,我和我的小伙伴们(当时小组讨论的时候,我们组几位企业家)特别佩服。我们甚至认为,分钱比赚钱还难,分不好钱会让接下来的“价值创造”缺乏动力,激励不够或者组织的惰怠都会有很大问题。

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[p=27, null, left] 用一致的价值观文化、一致的“客户导向”的目标来牵引,用评价价值评价贡献的绩效考核来鞭策,用一致的价值分配原则(知识劳动、管理和资本的价值贡献和分配)的“利益纽带”来激励——除此之外没有其他利益来源。

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[p=27, null, left] 一家27年的民营高科技企业,并且是在全球化竞争的市场领域做到世界500强,除去国有体制内的那些企业,在当代中国是难能可贵,一定有很多值得我们创业者学习的地方。


[p=27, null, left] 最后,我要讲“华为之学不会”:

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[p=27, null, left] 1、任总在过去十多年中两次罹患癌症、在公司困难期间曾经重度抑郁症甚至想自杀。任总在公司股份只有1.4%——这种做“大事业的企业家精神一般人学得会么?

[p=27, null, left] 220年前还是国内土鳖企业“巨大中华”的时候,任总讲全球通讯设备供应商将来“三分天下华为有其一”。二十年下来,对于长远的目标能坚持么?对于原则能坚持么?对于现实和过程中的“灰度”能容忍么?能视为管理的必然么?

[p=27, null, left] 3、高层团队培养方面,华为的轮值CEOEMT成员共有六位都是华为自己培养的,前些年已经轮了两轮,还有几位这两年退休了(在华为工作一定年限后45岁可以退休)——这几位自谦讲,像他们这样的干部在华为汗牛充栋——这样的干部培养体系,学得会么?

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[p=27, null, left] 华为的成功,有人说必然,有人说有偶然,这些讲的都有道理。我个人理解,二三十年长期下来必然性很大,组织和管理的能力越来越强、不确定性就越小。

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[p=27, null, left] 我的介绍很浮浅,连华为的皮毛都算不上,最多只是启发一下大家思考。

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[p=27, null, left] 对于华为,我们恐怕很难完全照搬、也没有能力没有必要照搬,那么我们学什么


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