【案例】红谷创始人邓申伟口述:我把红谷皮具做到11亿的秘密
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【案例】红谷创始人邓申伟口述:我把红谷皮具做到11亿的秘密

2014年的广州,i黑马广州之行的第一站。i黑马拜访了红谷皮具创始人邓申伟,这个中国领先的皮具品牌创始人向i黑马讲述了他对于红谷的系统思考与梳理,20年前的他从没想过,有天能将皮具生意做到全中国,这个四川人认为红谷企业成功的核心秘密在于坚持与无条件自信。下面由i黑马独家整理首发红谷创始人邓申伟在红谷年度战略大会上和i黑马对话的精华(当天红谷宣布与双料视后陈数签约,陈数成为红谷代言人),以下为对话精选:


我的创业经历还是比较挫折的,我是家里的老大,6岁的时候爸爸得病了,那个时候老二才4岁,老三才2岁。所以我14岁那年就出去打工了。从6岁到14岁,我几乎都生活在妈妈的眼泪当中。你完全可以想象一个农村妇女,带着三个孩子和一个带病的丈夫,是非常辛苦的。贫困的家庭条件,刺激了我要改变现状的决心。从最开始给别人打工,到最后自己做老板,我一直不断激励自己,不断突破自己。

开拓新市场:靠的是走

最开始创业的那几年,又要顾及家里又要创业,真是分身乏术。每年的春节,我就带上妈妈、老婆和儿子,从广州出发,沿长沙、郑州、石家庄一路拜访当地经销商,与经销商一起过年。这样既陪伴了家人,又没有丢掉工作。我家有两三年的时间是这样度过的,尽管艰苦,但是家人都很开心,妈妈觉得这么多的兄弟跟着我混,觉得非常骄傲。

从2002年开始到2005年,我经历了三年最艰难时光。要知道一个新创办的公司,在短期内盈利是非常难的。红谷也是一样,我清楚地记得2005年的8月,公司做了快三年了,但依然还没完全实现盈利。在这样情况下,整个团队在济南开会,说要散伙了,大家都觉得干了三年赚不了钱,没什么希望了。我当时非常急,于是马上召集公司高层会议。

两天的会议开完了,我发现会议效果并不好,于是就请大家吃饭,吃着吃着,五六十人在餐馆抱头痛哭。大家感慨万千,觉得创业太辛苦了,抛开了一切,投入了这么多,却没有盈利。哭完之后,大家反而更加坚定了创业的决心。那天,有三对新人在那个简易餐厅举行了临时的婚礼,用啤酒罐的拉环临时做了简单的戒指。就是在那样的氛围之中,大家一致决定,还跟着我再干一年。说实话,当时我是心如刀绞,我觉得对不住兄弟们。那顿饭之后,大家骂完哭完,檫干眼泪又继续上路了。

那次聚会之后,我告诉自己一定要拼了,如果不把红谷做起来,有什么脸面去面对那帮为自己抛家舍业的兄弟?在这里,我分享一下我在2005年9月一天的行程,早上8点到南京,然后11点赶到合肥,在当地办公室坐了一个小时,商量完事情之后,12点就买了面包直接乘大巴车到了蚌埠,到蚌埠后挤着火车到济南,从蚌埠到济南的火车是晚上的9点到第二天早上的7点,因为当时恰逢开学,火车上非常拥挤,我就一直站到济南。第二天早上直接从火车站去专卖店,顺便在肯德基里吃了一顿早餐,处理完事情之后马上又赶到青岛。中午赶到青岛,下午又从青岛飞到大连,接着又飞沈阳,最后赶回广州。
在短短48个小时里,我从南京到合肥、蚌埠、济南、青岛、大连,再到沈阳,最后从沈阳坐飞机到广州。我跑遍了几乎半个中国,在这个过程中,员工们都很配合,我也在感染他们,影响他们像我一样的工作。经过这种艰苦的努力,红谷终于在2005年底的时候开始有大的起色,专卖店的数量几乎增了近一半,在行业中也开始逐渐小有名气。

红谷做大了,而我却总觉得心里不踏实。初创以来,红谷一直采取铺货制,这种制度省去了加盟商在品种选择上的精力,使其不会因为盲目订货而导致资金和库存压力,可以很快地铺开渠道、抢占市场。

但是,红谷总部的管理团队远离一线,并没有对市场需求做出详细的分析,进而造成盲目下单,有些畅销款订单不足、长期缺货,有些滞销款却越积越多,造成库存压力。更好笑的是,有时候补订单,100个不够,就直接在后面加个零。

后来我们将“铺货制”改为“订货制”,变原先的“生产驱动型”为“市场驱动型”。红谷总部每个季度召开订货会,今年春季发布今年秋的新品,今年秋季发布明年春季的新品,按照这样一个周期,加盟商根据当地的消费习惯、以往的销售数据以及对流行趋势的把握,选择订货的款式与数量,顺利实现从以产定销到以销定产的重大转变。

这样一来,公司发货总数即为销售总数,总部能够更准确地掌控生产与库存总量,极大地纾缓了库存压力。
接下来,在公司内部组建了供应链管理部门,专门负责衔接前端门店和后端工厂之间的订单。另外,为了加强供应链上的信息沟通,斥资200万元请来专业IT团队,为红谷量身打造了一套先进的ERP系统,同时在每个专卖店装上ERP的终端POS管理系统,让总部实时掌握一线销售信息。通过两年一连串的组合拳改革,红谷逐渐缓解了致命的库存压力。红谷的商品存销比从2005年的6比1降至2007年的不到3比1。同时,2006年,按照现代化、信息化标准建设的广州江高工厂建成投产,700多家店铺带来了3个亿的年销售额。

与此同时,红谷总部加强市场督导管理,制订了天地墙人货光六个大项80个维度的终端检核制度和客、货、人、店、财五大要素的标准运营手册,力求千店一面。通过人才的系统培训和整齐划一的终端管理,红谷终于完成了从批发型企业到品牌运营型企业,从单纯输出货品到输出整套终端店铺运营管理技术的脱胎换骨似的蜕变。信息化的供应链系统,加上极具营销战斗力的终端,内外兼修的红谷驶上了良性发展的快车道。2008年,投资2个亿的四川自贡生产基地投产,红谷全国门店突破1000家,年销售额突破6亿元。

社区创业:核心在 建立利益分享机制

红谷早期的市场开拓,可以说“伙伴”发挥了重大作用。正因如此,2003年,我们提出“家•伙伴”文化。家·伙伴给红谷带来哪些好处?第一个,我们从来没有矛盾的关系,我们的企业和经销商从来都是亲如一家做事情,经销商有问题,总部出面解决,向银行担保贷款,甚至做3—6个月帐期的货品授信,我们在不遗余力地支持他们。总部如果有事情,各个分公司也尽全力支持总部。所以,家·伙伴不光是内部员工,是红谷体系已经植入到根里了,这是我们的企业文化。

红谷鼓励员工开店的“员工合伙人”机制。在资金、开店政策上予以扶持。公司规定,在公司服务3年以上的员工开店,都可以享受加盟费和供货等方面的优惠和支持,根据不同级别优惠政策也做相应的调整。如果员工创业缺少资金,红谷总部可以通过提供担保、借款、货款授信等方式,来解决他们的创业之忧。同时,红谷会在选址、配货、经营等方面给予实际的支持。如果发起人缺少优秀的销售团队,红谷也会协调优秀的销售人才来认购入股,并一起经营该店。同时,总部也会派出销售支持团队长期跟进服务。我们营销中心有个特别的行动队,叫做卓越零售管理小组,比如你的店销售不好,小组会迅速到这个地方实际指导,一个月后有实际的增长,这是我们的杀手锏。

员工的成长空间并不会局限在一家专卖店。如果员工在新的区域市场经营得力,而且当地市场的空间很大,员工个人也可以作为发起人,通过创办联合投资公司来开拓市场,扩大规模。
如果在当地募集资金不够,可以通过红谷总部,借力其他区域的联合投资公司,引资入股。比如,丽江分公司成立联合投资公司时,发起人从当地募集的资金有限,此时,昆明的投资公司就入股丽江联合投资,占30%的股份。联合投资公司催生了一个又一个的员工合伙人,员工合伙人又可以发起下一个联合投资公司。“联合投资”机制是商业基础,“员工合伙人”机制是改良基因,两者相融就有了“社区型创业组织”。

到目前为止,我们一共有500多位老板级的员工,这是我们的中流砥柱,任何一个新的区域他都可以开拓,只要他有能力,只要大家认可,我们就可以投钱给他做。配人、配钱、配管理、配制度、配软件、配产品,全部配制,对于经销商的维护和提升,是多方面的。
这些方法保证了新店的成活和老店铺销售的持续提升,2012年,红谷单店店效达到135万元,年均增长35%,远高于同行业16%左右的水平。而单店月效纪录是121.8万元,是由昆明正义路店2013年10月创造的。截至2013年10月底,红谷在全国已开出16个省级分公司、1500余间直营店和专卖店,年销售额突破11亿元。

创业总结:充分自信无条件的坚持

在我20多年的创业过程当中,我成功过,也失败过。如果要分享创业的最宝贵的经验,其实只有四个字——自信、坚持。充分的自信,无条件的坚持,无论遇到任何困难,你相信你以及你的团队一定能解决问题。任何人或者任何公司,他的工作和生活都不可能和自己的想象一样,他一定会遇到这样那样的问题。遇到问题的时候,无论有多么大的压力,你一定要想到解决的方案,哪怕是个坏的方案。在这么多年的创业过程中,每遇到一件难题,我一定会竭尽所能地去想解决问题的办法,只有在想到解决问题的办法只好我才敢休息和睡觉。

今天我做红谷,并不局限只是三年五年的概念,而是要做一个可传承的品牌,就像世界级的公司。我也在研究,包括宝洁、沃尔玛等世界500强企业,我们现有阶段面临着哪些问题,它们是如何解决的。通过研究我发现,但凡成为伟大公司的企业,它的管理者一定有着远大的理想和抱负,这让它们在千千万万的企业中存活下来。一个企业只要有远大的抱负和理想,所有的问题都会迎刃而解,所有的困难都会最终被克服。

一个有大智慧的人,不在乎一城一池的得失,而是在乎能够坚持多久。国外的舶来品在中国的土地上得到认可,这一点我非常地痛心。尽管如此,但我依然会带领红谷走自主发展的道路,依然就坚守中国本土皮具品牌的特色。一个真正有能力的团队不会在乎过去或者当下,能力的体现在于对未来的预估。我相信我们的坚持,十年之后红谷一定会在中国皮具市场份额中超那些越舶来品,也许不需要十年,这就是我们的自信。

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